華為進入平穩(wěn)發(fā)展期 “狼性文化”面臨變革

  　發(fā)展型企業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展后，必然面臨改變，華為正面對這樣的十字路口。
    本報記者 竇毅
    一名在華為工作6年4個月的員工所寫的《走出華為》一書，使人們有機會看到真正華為人眼中的“華為精神”。4月底，作者湯圣平和本書主編——北京寶利嘉營銷管理顧問公司總經(jīng)理楊東龍接受了《財經(jīng)時報》采訪。從華為前基層員工以及企業(yè)咨詢顧問的角度，揭示了鮮為人知的華為用人理念。
　　高薪是一種企業(yè)家精神
　　在華為工作標志著“高額收入”，在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會少于年薪5萬元。
　　高薪本質(zhì)上體現(xiàn)了總裁任正非的企業(yè)家精神。湯圣平在華為做了4年人力資源工作，在他看來：“今天的社會，太多的有錢企業(yè)，太多的有錢企業(yè)家，在中國財富百強的企業(yè)名單前十位企業(yè)中，有的連員工社會保險的錢都不肯交，這說明什么呢？任正非在華為股份不到5%，他愿意將財富分配給員工。”這體現(xiàn)了一種親情觀，同時這也使員工愿意為任正非、為華為“賣命”。
　　高薪另一方面體現(xiàn)了華為高效率用人之道。
　　楊東龍認為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！边@正是任正非聰明所在。工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為讓人全身心全力地投入到工作中去，這樣產(chǎn)生了極大的生產(chǎn)力。
　　而從員工成本上分析，除了支付薪水外，還有相當大的部分在于對管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪成為挖掘潛力的最好方式。
　　高薪背后是一種機制
　　高薪并不是華為用人之道的本質(zhì)。華為通過一部基本法，為自己建立一種文化和理念。
　　從1997年開始醞釀，華為在基本法上花了相當大的時間、精力和代價，請專家來做研究，為了確認基本法，讓全體高管人員停下手中的工作一起討論。
　　基本法代表了華為的文化，也代表公司的理念，“在華為，基本法中最為顯著和精彩的篇章在于人力資源管理。”湯圣平說。
　　新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業(yè)的人。
　　下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調(diào)回總部。
　　進入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，最終被放到客戶服務展廳去，向客戶講產(chǎn)品，等等，后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗。
　　在整個培訓過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。
　　矛盾的“狼性文化”
　　新人進入華為第一感受像學校，而外人感覺像軍營。
　　過度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強硬和激進，可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報》上的標題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”
　　從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗，內(nèi)部文化過于強硬、人性化不足，家長余風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發(fā)展。
　　“華為家長余風非常明顯?！睖テ秸f，“華為像一個嚴父告訴你這么做，告訴你那樣做?！?BR>　　另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個月有一周是6天。
　　楊東龍認為：“企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，可以這么去要求，因為大家能夠在一起創(chuàng)業(yè)，共識性、價值觀都會比較一致。工作中恨不得連軸轉(zhuǎn)，但一個企業(yè)走上一個規(guī)模，步入正規(guī)，就要改變。”
　　湯圣平感慨：“如果我不在華為，我可能掙不到這么多錢；如果不在華為，可能我買不起房；但如果不在華為，我可能有了房有了家?！?A href="http://3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為人到處被派來派去，可能會成為公司用人上一個深層次傷口。
　　發(fā)展型企業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展后，必然面臨改變，華為正面對這樣的十字路口。
　【內(nèi)幕訪談】從HR角度看真實的任正非
　《財經(jīng)時報》：在整個IT、電信業(yè)，任正非的《華為冬天》非常著名，在2001年不少電信系統(tǒng)領(lǐng)導都在拿著這篇文章進行學習，但你們的《走出華為》對《華為冬天》進行了否定。
　　楊東龍：2000年任正非表露，華為將要迎接井噴式的增長。2000年6月，華為大量招人，招收應屆畢業(yè)生1萬人，最終實際到位6500多人。這么短時間，這么多人進入華為，而且很多人都是實際經(jīng)驗一窮二白，對未來充滿五彩繽紛的幻想。大規(guī)模招聘，華為犯了很大錯誤，而到2001年2月《華為冬天》發(fā)表，就是錯上加錯。剛剛大張旗鼓，打“飛的”(當年華為許諾學生報到坐飛機可報銷)來的新人，馬上被潑了一頭冷水。
　　《財經(jīng)時報》：華為擴張，其實也是企業(yè)家很正常的一種沖動。
　　楊東龍：一方面喊“冬天”，一方面又在急速擴張，這是很矛盾的，這樣很悖論的觀點同時發(fā)生在一個企業(yè)，其實是很多、很常見的。
　　現(xiàn)在理解《冬天》一文的真正用意，只有任正非一人可以說明白，但從另一個角度也說明任正非將華為做大做強的急切心理。和多數(shù)中國企業(yè)家一樣，任正非同樣急于擴張華為。
　　一方面看到很多機會稍縱即逝，看到外部壓力撲面而來，企業(yè)家本身會有不斷沖動。在一個機制很健全或者管理運轉(zhuǎn)很良性的企業(yè)，在某種程度上，能夠有效地去管理這種成長。但在一般的企業(yè)，其在管理快速增長上都缺乏經(jīng)驗。
　　現(xiàn)在看，華為在市場冬天的背景下，大舉招人，還要搏一下，本身就是一個無法遏制的成長沖動。這個成長的沖動恰巧又發(fā)生在一個并不運氣的時機中，那么后面確實給他造成了很大麻煩。
　《財經(jīng)時報》：但華為制度建立已經(jīng)相當完善了，問題出在哪？
　　楊東龍：從我的感覺看，這個招聘是有問題的，而且這次招聘或許就跟基本法有關(guān)系。我注意到基本法有一句話——人力資源增值大于財務增值，那么，是不是在任正非的觀點里，覺得我要有人，企業(yè)就有價值。
  　但財務增值和人力資源的增值是很難割裂的。人力資源就等于是企業(yè)的資產(chǎn)，資產(chǎn)就應該計入財務的部分，華為的人力資本觀點還不夠完善。此外，剛毅的文化是否應該改變也非常值得探討。