發(fā)展型企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展后,必然面臨改變,華為正面對(duì)這樣的十字路口。
本報(bào)記者 竇毅
一名在華為工作6年4個(gè)月的員工所寫(xiě)的《走出華為》一書(shū),使人們有機(jī)會(huì)看到真正華為人眼中的“華為精神”。4月底,作者湯圣平和本書(shū)主編——北京寶利嘉營(yíng)銷管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理?xiàng)顤|龍接受了《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》采訪。從華為前基層員工以及企業(yè)咨詢顧問(wèn)的角度,揭示了鮮為人知的華為用人理念。
高薪是一種企業(yè)家精神
在華為工作標(biāo)志著“高額收入”,在華為,只要是本科畢業(yè),年薪起點(diǎn)就在10萬(wàn)元,這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會(huì)上特招過(guò)來(lái)的更高),至于工作一兩年后達(dá)到20萬(wàn)元以上是很輕松的事。近兩年,內(nèi)部股改為期權(quán)后,新來(lái)的員工收入要少一些,但達(dá)到年薪15萬(wàn)元也不是難事。在華為,年收入在50萬(wàn)元以上的以千人計(jì);年收入在100萬(wàn)元以上的以百人計(jì);其他人,雖沒(méi)有年薪10萬(wàn)元,絕大多數(shù)也不會(huì)少于年薪5萬(wàn)元。
高薪本質(zhì)上體現(xiàn)了總裁任正非的企業(yè)家精神。湯圣平在華為做了4年人力資源工作,在他看來(lái):“今天的社會(huì),太多的有錢企業(yè),太多的有錢企業(yè)家,在中國(guó)財(cái)富百?gòu)?qiáng)的企業(yè)名單前十位企業(yè)中,有的連員工社會(huì)保險(xiǎn)的錢都不肯交,這說(shuō)明什么呢?任正非在華為股份不到5%,他愿意將財(cái)富分配給員工?!边@體現(xiàn)了一種親情觀,同時(shí)這也使員工愿意為任正非、為華為“賣命”。
高薪另一方面體現(xiàn)了華為高效率用人之道。
楊東龍認(rèn)為:“企業(yè)雇傭一個(gè)人,不僅是要雇身體、雙手,更要雇心和腦,拿什么東西能夠解決呢?就是錢?!边@正是任正非聰明所在。工作與生活緊密不可分,如果員工為生活擔(dān)憂得多一些,工作上用心就一定減少。給他3000元,只能發(fā)揮30%,給他5000元真的能發(fā)揮100%,甚至120%。華為讓人全身心全力地投入到工作中去,這樣產(chǎn)生了極大的生產(chǎn)力。
而從員工成本上分析,除了支付薪水外,還有相當(dāng)大的部分在于對(duì)管理的投入,無(wú)論員工產(chǎn)出多少,管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪成為挖掘潛力的最好方式。
高薪背后是一種機(jī)制
高薪并不是華為用人之道的本質(zhì)。華為通過(guò)一部基本法,為自己建立一種文化和理念。
從1997年開(kāi)始醞釀,華為在基本法上花了相當(dāng)大的時(shí)間、精力和代價(jià),請(qǐng)專家來(lái)做研究,為了確認(rèn)基本法,讓全體高管人員停下手中的工作一起討論。
基本法代表了華為的文化,也代表公司的理念,“在華為,基本法中最為顯著和精彩的篇章在于人力資源管理?!睖テ秸f(shuō)。
新“生”入職開(kāi)始接受培訓(xùn),首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過(guò)普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說(shuō)法,“讓你知道華為公司的理念,華為公司的做人方式”。讓員工成為一個(gè)正直、誠(chéng)實(shí)的人,一個(gè)有大事業(yè)的人。
下一步是技能培訓(xùn)。做市場(chǎng)進(jìn)入培訓(xùn)一營(yíng),不是教授銷售技巧,而是教授產(chǎn)品,即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn),從通訊原理開(kāi)始,直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成,還要知道客戶在想什么。3個(gè)月后,華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去,到地方,和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個(gè)月才能調(diào)回總部。
進(jìn)入二營(yíng),內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場(chǎng)和客戶服務(wù),觀看膠片和VCD,一遍一遍地聽(tīng)老師介紹,私下彼此輔助交流,最終被放到客戶服務(wù)展廳去,向客戶講產(chǎn)品,等等,后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。
在整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中,新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”,就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。
矛盾的“狼性文化”
新人進(jìn)入華為第一感受像學(xué)校,而外人感覺(jué)像軍營(yíng)。
過(guò)度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時(shí),也給華為的明天帶來(lái)陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè),與萬(wàn)科那樣的溫情文化相比,華為的文化強(qiáng)硬和激進(jìn),可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》上的標(biāo)題,全是攻擊性的:“我們能夠丟什么?”“黑武器的按鈕能隨便按嗎?”
從近年來(lái)華為暴露出的管理問(wèn)題上也說(shuō)明,華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn),內(nèi)部文化過(guò)于強(qiáng)硬、人性化不足,家長(zhǎng)余風(fēng)嚴(yán)重等等,時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。
“華為家長(zhǎng)余風(fēng)非常明顯?!睖テ秸f(shuō),“華為像一個(gè)嚴(yán)父告訴你這么做,告訴你那樣做?!?BR> 另一方面是一種人性的缺失。多年來(lái)在華為一直奉行高強(qiáng)度勞動(dòng),曾經(jīng)一直是6天工作制,最后改為5天半,后來(lái)是兩周一大休一小休,最后是一個(gè)月有一周是6天。
楊東龍認(rèn)為:“企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段,可以這么去要求,因?yàn)榇蠹夷軌蛟谝黄饎?chuàng)業(yè),共識(shí)性、價(jià)值觀都會(huì)比較一致。工作中恨不得連軸轉(zhuǎn),但一個(gè)企業(yè)走上一個(gè)規(guī)模,步入正規(guī),就要改變。”
湯圣平感慨:“如果我不在華為,我可能掙不到這么多錢;如果不在華為,可能我買不起房;但如果不在華為,我可能有了房有了家?!?A href="http://3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為人到處被派來(lái)派去,可能會(huì)成為公司用人上一個(gè)深層次傷口。
發(fā)展型企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展后,必然面臨改變,華為正面對(duì)這樣的十字路口。
【內(nèi)幕訪談】從HR角度看真實(shí)的任正非
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》:在整個(gè)IT、電信業(yè),任正非的《華為冬天》非常著名,在2001年不少電信系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)都在拿著這篇文章進(jìn)行學(xué)習(xí),但你們的《走出華為》對(duì)《華為冬天》進(jìn)行了否定。
楊東龍:2000年任正非表露,華為將要迎接井噴式的增長(zhǎng)。2000年6月,華為大量招人,招收應(yīng)屆畢業(yè)生1萬(wàn)人,最終實(shí)際到位6500多人。這么短時(shí)間,這么多人進(jìn)入華為,而且很多人都是實(shí)際經(jīng)驗(yàn)一窮二白,對(duì)未來(lái)充滿五彩繽紛的幻想。大規(guī)模招聘,華為犯了很大錯(cuò)誤,而到2001年2月《華為冬天》發(fā)表,就是錯(cuò)上加錯(cuò)。剛剛大張旗鼓,打“飛的”(當(dāng)年華為許諾學(xué)生報(bào)到坐飛機(jī)可報(bào)銷)來(lái)的新人,馬上被潑了一頭冷水。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》:華為擴(kuò)張,其實(shí)也是企業(yè)家很正常的一種沖動(dòng)。
楊東龍:一方面喊“冬天”,一方面又在急速擴(kuò)張,這是很矛盾的,這樣很悖論的觀點(diǎn)同時(shí)發(fā)生在一個(gè)企業(yè),其實(shí)是很多、很常見(jiàn)的。
現(xiàn)在理解《冬天》一文的真正用意,只有任正非一人可以說(shuō)明白,但從另一個(gè)角度也說(shuō)明任正非將華為做大做強(qiáng)的急切心理。和多數(shù)中國(guó)企業(yè)家一樣,任正非同樣急于擴(kuò)張華為。
一方面看到很多機(jī)會(huì)稍縱即逝,看到外部壓力撲面而來(lái),企業(yè)家本身會(huì)有不斷沖動(dòng)。在一個(gè)機(jī)制很健全或者管理運(yùn)轉(zhuǎn)很良性的企業(yè),在某種程度上,能夠有效地去管理這種成長(zhǎng)。但在一般的企業(yè),其在管理快速增長(zhǎng)上都缺乏經(jīng)驗(yàn)。
現(xiàn)在看,華為在市場(chǎng)冬天的背景下,大舉招人,還要搏一下,本身就是一個(gè)無(wú)法遏制的成長(zhǎng)沖動(dòng)。這個(gè)成長(zhǎng)的沖動(dòng)恰巧又發(fā)生在一個(gè)并不運(yùn)氣的時(shí)機(jī)中,那么后面確實(shí)給他造成了很大麻煩。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》:但華為制度建立已經(jīng)相當(dāng)完善了,問(wèn)題出在哪?
楊東龍:從我的感覺(jué)看,這個(gè)招聘是有問(wèn)題的,而且這次招聘或許就跟基本法有關(guān)系。我注意到基本法有一句話——人力資源增值大于財(cái)務(wù)增值,那么,是不是在任正非的觀點(diǎn)里,覺(jué)得我要有人,企業(yè)就有價(jià)值。
但財(cái)務(wù)增值和人力資源的增值是很難割裂的。人力資源就等于是企業(yè)的資產(chǎn),資產(chǎn)就應(yīng)該計(jì)入財(cái)務(wù)的部分,華為的人力資本觀點(diǎn)還不夠完善。此外,剛毅的文化是否應(yīng)該改變也非常值得探討。