“一帶一路”的管理啟迪

　　在一帶一路高峰論壇閉幕之后，One Belt, One Road Initiative，已全然響徹世界。四海來(lái)見(jiàn)，八方來(lái)朝，如此這般的盛世之景，不知是否早已光耀歷史，超越盛唐。

　　作為在平淡中求珍奇的管理者，胸懷天下或許過(guò)于博大，但學(xué)著去鑒賞博大的國(guó)家戰(zhàn)略卻是力所能及卻又多有裨益的事。當(dāng)然，如果能將大國(guó)胸襟轉(zhuǎn)化為些許管理之道，則更是順應(yīng)大勢(shì)，做好小事的正能量之舉。

　　由此，筆者覺(jué)得，或許有必要把自己眼中對(duì)于一帶一路的欣賞，結(jié)合組織情境中的一些俗套小事，試著寫一些心得啟迪?？v使不一定對(duì)，也不乏為一種愛(ài)國(guó)、愛(ài)行業(yè)的“點(diǎn)贊方式”。

　　/ 拉幫結(jié)派不如擴(kuò)大協(xié)作 /

　　首先，比起美國(guó)主導(dǎo)的G8, G20以及眾多的雙邊及多變貿(mào)易協(xié)定，一帶一路摒棄了西方熱愛(ài)的“俱樂(lè)部”思維，將協(xié)作平臺(tái)的開(kāi)放度調(diào)至最大，將共同發(fā)展的包容性擴(kuò)至最高。拋開(kāi)意識(shí)形態(tài)、拋開(kāi)發(fā)展差距、拋開(kāi)地緣傳統(tǒng)、拋開(kāi)文化差異，一帶一路把能拋開(kāi)的都拋開(kāi)了，因而也把能團(tuán)結(jié)的都團(tuán)結(jié)了。與其大家貌合神離的“拜把子”，不如在共同目標(biāo)下“做生意”，這是國(guó)家智慧，更是處世之道。

　　反觀組織管理的日常，拉幫結(jié)派也是很多同仁的偏好。誰(shuí)是誰(shuí)的人，誰(shuí)不是誰(shuí)的人，從自己進(jìn)店的第一天起，到職場(chǎng)發(fā)展的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，這些聲音都不絕于耳。中國(guó)式關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，國(guó)際化組織更是形成了大范圍的門徒之風(fēng)，最終的結(jié)果便是：離了“自己人”誰(shuí)都做不好事，守著“自己人”卻總是做循規(guī)蹈矩的事。

　　試想如果一帶一路依舊秉承著派系觀念，那它最多也就是一個(gè)能團(tuán)結(jié)“巴鐵”或亞非拉好兄弟的小游戲。但正因?yàn)閲?guó)家沖破了那些“傳統(tǒng)信任”并找到了去連接那些“非傳統(tǒng)信任”的連接點(diǎn)(互補(bǔ)協(xié)作+利益互換)，一帶一路才得以成為“大手筆”和“新玩法”。

　　由此反思，組織管理中的拉幫結(jié)派或許是該升級(jí)為“擴(kuò)大協(xié)作”的時(shí)候了。

　　/ 纏斗矛盾不如共謀發(fā)展 /

　　其次，筆者最欣賞的有關(guān)一帶一路的一句話就是“發(fā)展是解決一切問(wèn)題的總鑰匙”。這句話出自習(xí)—大—大之口，但對(duì)世界都是一句醍醐灌頂?shù)捏鹧浴?這世界上誰(shuí)都有自己的一本賬，誰(shuí)都有自己想要保住的那塊蛋糕。然而，想把自己的帳算好，蛋糕吃飽，只有兩條路：和別人搶或和別人一起做大。顯然，“一帶一路”展現(xiàn)了后者的魅力。

　　拉近企業(yè)組織中常見(jiàn)的那些“勾心斗角”現(xiàn)象，無(wú)非也是一些更為微觀的“小賬本”和“小蛋糕”之爭(zhēng)。管理者的常常會(huì)疏導(dǎo)下屬，要把胸懷做大，要把目光看遠(yuǎn)。但是，下屬往往表面答應(yīng)，內(nèi)心卻不以為然，其根源癥結(jié)只在于兩個(gè)字：發(fā)展。

　　沒(méi)有發(fā)展，就沒(méi)有前行的路，就沒(méi)有積極奔跑的空間。而沒(méi)有空間的組織，就只有忍受內(nèi)斗的煎熬。

　　“發(fā)展是解決一切問(wèn)題的總鑰匙”，管理者要想解決組織中“拖后腿的纏斗”，“修正”總是收效甚微，“開(kāi)門”才是治愈良方。為你的團(tuán)隊(duì)開(kāi)新的門，為你的團(tuán)隊(duì)找出發(fā)展的空間，讓內(nèi)斗的人們離開(kāi)“墻角”，到新的維度中去縱情奔跑。這才是釋放團(tuán)隊(duì)活力，尋找組織未來(lái)的關(guān)鍵。

　　試想如果沒(méi)有一帶一路所創(chuàng)造的發(fā)展契機(jī)，諸如菲律賓這樣的小國(guó)怎么會(huì)180度的大轉(zhuǎn)彎? 其實(shí)，也是人之常情，如果前面遍地是黃金，誰(shuí)不愿意擱置過(guò)去向前跑?

　　/ 不能在已有的框架中去思考未來(lái) /

　　一帶一路的另一條管理智慧就是：我們不能在已有的框架中去思考未來(lái)。美國(guó)主導(dǎo)的各項(xiàng)貿(mào)易協(xié)定及各項(xiàng)倡議已有成熟的框架，但那終究是西方經(jīng)驗(yàn)衍生出的成就(在中國(guó)身上未必管用)。穿著別人的鞋去走別人熟悉的路，滋味從來(lái)都不好受。美國(guó)的全球貿(mào)易是以海洋為基礎(chǔ)的，你沒(méi)有對(duì)手那般強(qiáng)大的海權(quán)，也就沒(méi)法復(fù)制對(duì)手的成功。

　　別總看著別人有什么，看看自己有什么;別人的思路可以借鑒，但不可忽略“破繭式的創(chuàng)新”。中國(guó)身處大陸中央，亞歐又大片接壤，把陸路變?yōu)樽约貉诱沟拇箝T，誰(shuí)也沒(méi)有中國(guó)這樣大片的“中央優(yōu)勢(shì)”。拿著軍艦去拼海權(quán)，霸業(yè)要等幾十年;運(yùn)用鐵路來(lái)做網(wǎng)，天下都在你的“王道”。

　　反看企業(yè)組織中，前輩們總是大談“經(jīng)驗(yàn)之貴”，晚輩們總是尋找“捷徑遺產(chǎn)”。穿老鞋的愛(ài)走老路，穿新鞋的也愛(ài)走老路。

　　其實(shí)每加企業(yè)生來(lái)都不簡(jiǎn)單，每個(gè)地方的員工都有自己血液中的“優(yōu)勢(shì)基因”，只不過(guò)它們的激發(fā)和開(kāi)啟是“萬(wàn)法自然，門多而難”。在這樣一個(gè)充滿變化卻又滿是巨人的時(shí)代中，我們都不能再過(guò)多的依仗任何過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，而只能依靠更為客觀獨(dú)立的“自我認(rèn)知”，因?yàn)檎业揭粋€(gè)“臨近的維度””遠(yuǎn)比尋得一條“經(jīng)典的捷徑”要有效的多。

　　/ 苛求他人不如放寬自心 /

　　美國(guó)人的思維總是苛求別人和自己一樣，這種思維就像嬌生慣養(yǎng)的孩子，一路太順，所以覺(jué)得世界都該如自己所想，如自己的模樣。其實(shí)這種思維方式叫國(guó)際化“Internationalization”，(這還是美國(guó)人自己總結(jié)的)。國(guó)際化是輸出自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)統(tǒng)一全世界的標(biāo)準(zhǔn)，這是美國(guó)在全球化初期的玩法，所以它那時(shí)玩的不亦樂(lè)乎。

　　但是全球化是“Globalization”不是“Internationalization”，國(guó)際化只是個(gè)“展開(kāi)”的途徑，展開(kāi)了之后“球”就“變圓”了。變圓的球就變得誰(shuí)也不好把握，因?yàn)樗B接的資源越來(lái)越多，產(chǎn)生的可能性原來(lái)越多，結(jié)果也就越來(lái)越復(fù)雜。

　　變量一多了，“順慣了的孩子”就想退出了，但窮苦出身的“新秀”不怕變，因?yàn)榭嗪⒆邮窃谧償?shù)中長(zhǎng)大的。

　　筆者這里不是自吹祖國(guó)的智慧，而是客觀的來(lái)分析大國(guó)間的心理變化。中國(guó)愛(ài)玩全球化的游戲，而且要堅(jiān)定的玩下去，其實(shí)并不單純因?yàn)橹袊?guó)是全球化最大的收益者，而是因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)歷了近百年的挫折之后，已經(jīng)懂得了“苛求他人不如改變自己”，“看不慣別人不如放寬自心”。

　　而這個(gè)承載應(yīng)變力的載體就是我們通常所說(shuō)的“胸懷”。胸懷就是面對(duì)變化要張開(kāi)雙臂，和它融為一體，而不是無(wú)謂掙扎或是逃之夭夭。

　　反觀企業(yè)管理者，我們每天游走于一個(gè)或多個(gè)固定的空間，操持著按部就班的一系列瑣事，難免把自己的世界做小了，難免對(duì)太多的變化掩耳盜鈴。其實(shí)企業(yè)的門擋不住市場(chǎng)的變革，關(guān)不住跨界的浪潮，掩不去創(chuàng)新的趨勢(shì)。我們的所謂一定之規(guī)也早已不是普世的共識(shí)規(guī)范。

　　看看年輕員工蠢蠢欲動(dòng)的新思維，看看客人瞬息萬(wàn)變的新需求，看看不斷沖破圍墻的新業(yè)態(tài)和新技術(shù)，我們千萬(wàn)不能“走做不順就想跑”的美國(guó)，而著實(shí)該做當(dāng)下具有絲路胸懷的中國(guó)。

　　文 / 谷安迪 來(lái)源 / 世界經(jīng)理人網(wǎng)站