從蘋果到亞馬遜，硅谷五巨頭誰家“文化”最任性?

　　蘋果：極具時代氣息的5條

　　? 以用戶為本

　　蘋果產(chǎn)品設計的目標是簡便易，總是貫穿著以人為本的設計理念。蘋果公司把消費者的需求放在第一位，在一切看似復雜的技術面前，蘋果公司往往能化繁為簡，讓消費者容易使用。

　　? 創(chuàng)新精神

　　追求完美、注重細節(jié)以及持續(xù)的創(chuàng)新精神。蘋果公司產(chǎn)品創(chuàng)新來自于其創(chuàng)新時尚的企業(yè)文化。蘋果公司的符號意義為設計、科技、 創(chuàng)造力和高端的時尚文化。

　　? 精英主義

　　蘋果公司在人才的使用上，極力強調“精”和“簡”，強調“質量比數(shù)量更加重要”。一群想“改變世界”的精英聚集在蘋果旗下，組成一流的5星團隊。

　　? 精益求精的設計文化

　　卓越的產(chǎn)品設計成就了蘋果產(chǎn)品“另類、品味、時尚”的文化符號。喬布斯追求產(chǎn)品完美細節(jié)的激情使其被媒體形容為“魔鬼性的完美主義者”。

　　? 個人主義

　　蘋果公司鼓勵個人主義，個人主義可以創(chuàng)造差異。個人主義的企業(yè)文化，在產(chǎn)品層面則是個性化地對待客戶。

　　《華爾街日報》稱，對于很多公司來說，對年輕員工的管理是個令人頭疼的問題，因為這些年輕人天馬行空，不受約束。然而，F(xiàn)acebook卻采取“放縱”的策略，關注這一代的優(yōu)勢，忽略他們的劣勢，弱化了上下級的區(qū)分。“刺兒頭”般千禧一代到了Facebook變成“香餑餑”。

　　Facebook：“放縱”管理策略8條

　　? 強調發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢

　　Facebook非但沒有墨守成規(guī)，還接受了這群年輕人的特點，并為他們精心制定了管理方法。員工們不是要聽命于誰，而是擁有“強烈的主人翁精神”。

　　? 鼓勵“以下犯上”

　　Facebook甚至鼓勵低級別員工質疑和批評經(jīng)理。

　　? 變換工作崗位

　　在Facebook供職意味著你可以經(jīng)常變換工作崗位。

　　? 獨特的工作氛圍

　　在Facebook，沒有人單獨擁有一間辦公室，就連Facebook CEO馬克·扎克伯格有時也在位于園區(qū)中心的一個透明大玻璃房間里召開會議。

　　? 良好的溝通

　　Facebook信奉溝通順暢則事半功倍。

　　? 自上而下的透明文化

　　扎克伯格有一個固定的工作內容——員工的問答時間。扎克伯格推崇在公司內部實現(xiàn)最大可能的透明(Transparency)，所以他盡可能地回答所有的問題。

　　? 獨特的用人標準

　　近年來，F(xiàn)acebook收購了28家以上的公司，主要原因便是覬覦它們的工程師資源。硅谷給這種傳統(tǒng)并購的變異體命名為：員工收購(acq-hire)或人才收購。

　　? 黑客精神

　　“黑客馬拉松”(Hackathon)是Facebook的經(jīng)典活動，員工們整晚都沉浸在編程的世界里，天馬行空地尋找新的創(chuàng)意，構想新的項目，其時間軸(Timeline)的想法就是在之前的活動中誕生的。

　　谷歌可謂現(xiàn)代硅谷公司的原型——擁有工程師驅動的文化，鎮(zhèn)壓內部的等級制，獎勵實證研究，給予員工充分的自由去從事感興趣的項目，即便那些項目跟企業(yè)的中心使命毫無關聯(lián)。任何企業(yè)，無論規(guī)模大小，均可從Google的創(chuàng)新文化中偷師。

　　谷歌：以創(chuàng)新之名9條

　　? 創(chuàng)新無所不在

　　自上向下也好，自下向上也罷，創(chuàng)新可以來自于任何地方，甚至是你最想不到的地方。谷歌的產(chǎn)品很多都是為了創(chuàng)新而存在，谷歌眼鏡，谷歌氣球……

　　? 聚焦用戶

　　錢的事情以后再擔心，首先要聚焦用戶，其他的東西自然水到渠成。當用戶輸入幾個字母時就展示搜索建議，Google通過這樣的預測性分析改進搜索速度。

　　? 以好10倍為目標

　　如果你只想著改進10%，那你只會看到增量式的變化。如果你希望激進的、革命性的創(chuàng)新，那就想想10倍的改進，這會迫使你跳出固有的思維模式。

　　? 靠技術洞見放手一搏

　　每一個組織都有自己獨特的洞察力，如果放手一搏，就能引發(fā)重大創(chuàng)新。

　　? 交付、升級

　　不要等到一切皆完美，要早交付，多交付。讓用戶幫你“升級”。2008年Chrome發(fā)布時，每6周Google就會推出一個改進版。

　　? 給員工20%的自由時間

　　賦予員工20%的工作時間來從事自己熱愛的項目，哪怕該項目并不在公司的核心任務或使命范圍。在Google，工程師和項目經(jīng)理每周有一天的自由時間去折騰自己喜歡的創(chuàng)意。

　　? 默認開放流程

　　把你的流程向所有用戶開放。集思廣益，靠用戶集體的力量去獲取奇思妙想。

　　? 失敗好

　　失敗不應該背負污名。如果你不怎么失敗，說明你的嘗試還不夠努力。

　　⑨ 要有使命感

　　Google的每個人都有強烈的使命感和目標感。我們相信自己的工作能以積極的方式影響著千百萬人。

　　在一套嚴格的制度下，員工會成為很規(guī)矩的人，但員工的潛力也僅會發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微軟獨有的激勵文化能使員工在做到70%時，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續(xù)前進的方向，以鼓勵他們達到100%。

　　微軟：8大核心思維

　　? 頂尖人才是微軟真正的最大的財產(chǎn)

　　聘用最聰明的5%，所有員工都有共同個性特點：敏銳、聰明、有激情和富進攻性。

　　? 建設性的爭鋒

　　直截了當?shù)卣f出想法。不鼓勵玩弄權術和外交辭令，激烈的辯論和爭論每天都會發(fā)生，同組員工彼此競爭。按固定百分比率劃分優(yōu)劣。

　　? 時刻處于戰(zhàn)爭狀況

　　每年推出新版本，爭奪市場絕對控制權，每個員工都清楚主要目標是贏取100%市場份額。

　　? 機動而有效率的企業(yè)組織架構

　　微軟是由許多小型相對獨立運作項目組成，微軟幾乎每年都進行內部結構重組，當形成新產(chǎn)品想法時，迅速判斷失敗項目。

　　? 合格的主管和明智的管理模式

　　微軟主管充分地了解手下人員所做的工作，公司范圍內員工進行對主管的評價反饋，沒有工時表，沒有固定上下班時間。

　　? 比爾蓋茨是公司的靈魂

　　比爾蓋茨曾經(jīng)每周六早晨與各副總裁商談30分鐘項目變動和問題。

　　? 自我批判和學習系統(tǒng)

　　盡早識別失敗之處。有關項目的主要風險因素應該隨時包括在項目進展報告中。不會輕易放棄，出現(xiàn)嚴重問題時要及時尋找出路，報告問題而沒有提出解決辦法是不可接受的。

　　? 以提高生產(chǎn)力為目標的開銷方式

　　給員工大量投入，提供最佳工作環(huán)境。高管沒有秘書，辦公室和員工相同。

　　亞馬遜的多數(shù)競爭策略都是由“領導力原則”而指導并實施。貝索斯認為要心系客戶需求，要注意研究，本著“熱情、直覺、好奇心、娛樂、魄力、品味”等精神來領導。做決定要快，哪怕只掌握了70%你想了解的信息。要包容異見，并承諾會支持多數(shù)人意見。這番話深入揭示了亞馬遜的發(fā)展動力以及貝索斯的信條。盡管《紐約時報》認為他們缺乏對員工關愛。

　　亞馬遜：領導力原則14條

　　? 顧客至尚

　　領導者從客戶入手，再反向推動工作。雖然領導者會關注競爭對手，但是他們更關注客戶 。

　　? 主人翁精神

　　領導者是主人翁。他們會從長遠考慮，不會為了短期業(yè)績而犧牲長期價值。

　　? 創(chuàng)新簡化

　　領導者期望并要求自己的團隊進行創(chuàng)新和發(fā)明，并始終尋求使工作簡化的方法。

　　? 決策正確

　　領導者在大多數(shù)情況下都能做出正確的決定。他們擁有卓越的業(yè)務判斷能力和敏銳的直覺。

　　? 好奇求知

　　領導者從不停止學習，并不斷尋找機會以提升自己。

　　? 選賢育能

　　領導者不斷提升招聘和晉升員工的標準。領導者從員工角度出發(fā)，創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展機制。

　　? 最高標準

　　領導者有著近乎嚴苛的高標準——這些標準在很多人看來可能高得不可理喻。

　　? 遠見卓識

　　領導者大膽提出并闡明大局策略，他們從不同角度考慮問題，并廣泛尋找服務客戶的方式。

　?、?崇尚行動

　　速度對業(yè)務影響至關重要。很多決策和行動都可以改變，提倡在深思熟慮前提下進行冒險。

　?、?勤儉節(jié)約

　　力爭以更少的投入實現(xiàn)更大的產(chǎn)出。勤儉節(jié)約可以讓我們開動腦筋、自給自足并不斷創(chuàng)新。

　　? 贏得信任

　　領導應坦誠溝通和尊重他人。盡管會尷尬或者讓人不舒服，但是領導還是會批評他人。

　　? 刨根問底

　　領導者深入各個環(huán)節(jié)，隨時掌控細節(jié)，經(jīng)常進行審核，當數(shù)據(jù)與傳聞不一致時持有懷疑態(tài)度。

　　? 敢于諫言 服從大局

　　領導者要信念堅定，矢志不移。一旦做出決定，他們就會全身心地致力于實現(xiàn)目標。

　　? 達成業(yè)績

　　領導專注其業(yè)務的關鍵投入，在限定時間內給出有質量的成果。即便有挫敗，但從不氣餒。

　　我們發(fā)現(xiàn)硅谷的科技公司都有著獨一無二個性鮮明的文化旗幟，這些企業(yè)文化是如何形成? 對于推動中國企業(yè)的管理而言，又有哪些特色可以拿來借鑒和復制?

　　作者 | 郁偉

　　來源 | 世界經(jīng)理人(CEC_GLOBALSOURCES)