員工被挖角，我該有怎樣的反應(yīng)

　　當(dāng)員工說，“我有件事要告訴你”，是不是有不祥的預(yù)感也?這是很正常的，沒有管理者愿意聽到團(tuán)隊(duì)中的某人被挖角。但是，你要如何回應(yīng)這個(gè)消息呢?討價(jià)還價(jià)?還是接受事實(shí)?你要如何分辨出員工是否在虛張聲勢(shì)，想要加薪呢?

　　員工通常不會(huì)按照你的日程表來(lái)離職。不過請(qǐng)不要恐慌，充分利用當(dāng)前情況。“無(wú)論最終員工是否接受了其他工作邀約，這都是一個(gè)良好的契機(jī)。”——迪克·格羅特。全球高管研究機(jī)構(gòu)億康先達(dá)高級(jí)顧問、《人才決勝》的作者克勞迪奧•費(fèi)爾南德斯-阿勞斯(Claudio Fernández-Aráoz)補(bǔ)充說，這是作為經(jīng)理的自我反省時(shí)間，一次“更深入了解公司、團(tuán)隊(duì)和自己”的機(jī)會(huì)。

　　1　　保持冷靜并且傾聽

　　不要立刻回應(yīng)員工的消息——無(wú)論你感到多懊惱和意外。相反，你應(yīng)該搜集更多的信息。格羅特建議你簡(jiǎn)短地回答，“再多跟我說說。”這不僅可以為你爭(zhēng)取時(shí)間來(lái)“發(fā)揮智慧”，還可以得到關(guān)于“邀約的重要資料”。費(fèi)爾南德斯-阿勞斯表示贊同，“立即讓員工盡可能多地告訴你新公司、部門、老板、同事和工作的信息。”

　　他還建議以“4T”方式提問：Task任務(wù)(他們將做什么)、Time時(shí)間(何時(shí)進(jìn)行)、Team團(tuán)隊(duì)(誰(shuí)來(lái)完成任務(wù))和Technique方法(怎么完成任務(wù))。格羅特認(rèn)為，這一談話最好面對(duì)面進(jìn)行。如果員工給你發(fā)送了郵件并且你們?cè)谝粋€(gè)地方辦公，“立刻跑去”他的辦公桌。如果你們不在一個(gè)辦公室，考慮聚個(gè)會(huì)或者打個(gè)網(wǎng)絡(luò)電話，費(fèi)爾南德斯-阿勞斯建議，“就坦誠(chéng)的談話而言，沒有什么比當(dāng)場(chǎng)說明更好的了，這是雙方都急切需要的”。

　　2　　對(duì)付虛張聲勢(shì)

　　有時(shí)，員工會(huì)將工作邀約作為升職的工具。費(fèi)爾南德斯-阿勞斯說，通過細(xì)致詢問上述問題和留意是否有興奮的身體語(yǔ)言線索，你通?？梢苑直娉鰡T工是否真的想要離職。如果你確定員工只是虛張聲勢(shì)，那就不要猶豫接發(fā)他們的底牌。“如果是真的，那么員工不管怎樣都要離開了，如果不是真的，你也能知道他的個(gè)人品質(zhì)。”格羅特說。

　　3　　仔細(xì)考慮員工的價(jià)值,采取相應(yīng)行動(dòng)

　　一旦你更好地了解了這份相競(jìng)爭(zhēng)的工作邀請(qǐng)，下一步做法取決于你渴望留下這名員工的程度。格羅特說，“每個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該根據(jù)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)、公司的價(jià)值來(lái)確定其適合的崗位”。理想情況下，你已經(jīng)“采取措施留下位于前列的員工，同時(shí)分辨出相對(duì)靠后的員工”。

　　4　　如果員工的離開不會(huì)令你感到失落

　　格羅特說，“有時(shí)，心懷感激才是正確的回應(yīng)。”找出員工離開的原因，這些信息可以幫助你留住剩下的團(tuán)隊(duì)成員。但是之后，請(qǐng)祝福你的員工，并且開始為他們的離職做準(zhǔn)備。你應(yīng)該“抓住機(jī)會(huì)為做好準(zhǔn)備的潛力員工升職，如果你真的找不到合適的內(nèi)部人選，雇一個(gè)更好的。”費(fèi)爾南德斯-阿勞斯說。

　　5　　如果員工很優(yōu)秀

　　盡可能地對(duì)比兩份職位邀約，然后強(qiáng)調(diào)留任的好處。無(wú)論是進(jìn)一步學(xué)習(xí)、加薪、獎(jiǎng)金還是升職成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，花時(shí)間告訴員工如果繼續(xù)待在公司，“他將得到什么”，你也許可以考慮改變員工的工作任務(wù)或給他們提供更多的培訓(xùn)。

　　盡管你也許忍不住要用更好的offer進(jìn)行挽留，但費(fèi)爾南德斯-阿勞斯建議不要這么做，除非員工離職將造成巨大損失，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候會(huì)產(chǎn)生“反效果”。格羅特認(rèn)同這一觀點(diǎn)，提供更佳的offer“只會(huì)帶來(lái)暫時(shí)的收益，因?yàn)樗寙T工意識(shí)到你一直對(duì)他們有所隱瞞，此話一出便被當(dāng)成是得到更多報(bào)酬的方法” 。

　　6　　不要過河拆橋

　　即使有價(jià)值的員工決定離開，也不要耿耿于懷。相反，約定一場(chǎng)離職面談，從中獲取關(guān)于工作、公司以及對(duì)身為經(jīng)理的自己的反饋和建議。同時(shí)，與其所在團(tuán)隊(duì)計(jì)劃一場(chǎng)“像樣的歡送會(huì)、或歡送午餐，”費(fèi)爾南德斯-阿勞斯說道。“感謝員工是很重要的。你和公司幫助了某人發(fā)展、成長(zhǎng)，這件事值得慶祝，即使一起工作的日子所剩無(wú)幾。”記得保持聯(lián)絡(luò)。有一支由離職員工組成的團(tuán)體“儼然已經(jīng)成為招聘時(shí)的賣點(diǎn)”。

　　7　　避免下一次離職

　　員工獲得其他工作邀請(qǐng)的附帶好處就是你可以獲取“競(jìng)爭(zhēng)性情報(bào)”， 比如說，“其他雇主提供什么條件?是什么促使員工離職?”這可以幫助你更好的留住員工。“很多情況下，員工是在離職面談上第一次認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值。”格羅特說。此外，費(fèi)爾南德斯-阿勞斯認(rèn)為，你應(yīng)該根據(jù)“潛能和價(jià)值”，制定一份非正式、流動(dòng)的有價(jià)值員工名單，并且定期進(jìn)行核對(duì)，以確保沒有員工隨時(shí)走人的風(fēng)險(xiǎn) 。

　　8　　需要記住的原則

　　請(qǐng)這樣做：細(xì)致詢問另一份工作邀約。 如果想挽留員工，解釋留職的好處。 知道團(tuán)隊(duì)中誰(shuí)是最有價(jià)值的。

　　請(qǐng)不要：表現(xiàn)出受挫，即使感到失落或背叛。 立刻討價(jià)還價(jià)，可能會(huì)事與愿違。 害怕揭露其底牌，如果你認(rèn)為員工不是真的想離職。

　　案例研究一：找出確切原因

　　社交求職招聘網(wǎng)站Jobvite的首席人力資源官瑞秋·比特(Rachel Bitte)總是告訴人們?nèi)绾翁幚韱T工離職，當(dāng)她的一位人力資源主管辭職時(shí)，瑞秋并不驚訝。該主管是一位有價(jià)值的員工，“符合公司和職位的要求，”所以瑞秋想要了解更多情況，她詢問了例如“是什么促使你做出改變?”“存在一個(gè)類似業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)火索嗎?”的“推拉式的問題”，試圖判斷他是不是被別的地方“拉走”或者被現(xiàn)職位所在環(huán)境“推出去”。

　　但是她沒有試圖在第一次談話時(shí)得到所有信息。瑞秋解釋道，“在宣布消息的焦慮感消失之后，也許對(duì)話的內(nèi)容會(huì)更加充實(shí)。”盡管該主管一開始說新工作是更好的機(jī)會(huì)、有更多的報(bào)酬，稍后他承認(rèn)在當(dāng)前職位，事業(yè)進(jìn)步不夠快。之后，瑞秋請(qǐng)自己的老板和該主管談話，“表現(xiàn)出我們有意挽留他，并吸取教訓(xùn)”，同時(shí)她還詢問了公司其他員工對(duì)其離職原因的看法。

　　最終，“他確定了什么對(duì)他來(lái)說更重要”，該主管離職了。但是瑞秋不把他的離職歸咎于自己，因?yàn)樗忧宄l(shuí)適合填補(bǔ)該職位。“人生總有變化——家庭、公司、判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果他想要在事業(yè)上迅速進(jìn)步，他的決定是正確的” 。

　　精品服務(wù)咨詢公司Catalyst Consulting Group的一名顧問最近找到了公司的執(zhí)行合伙人羅納德·雷卡多(Ronald Recardo)，告訴他自己獲得了一家私募公司的高管職位邀約。羅納德很驚訝，因?yàn)樵擃檰柺呛诵某蓡T之一，很快就會(huì)升職成為合伙人。所以羅納德邀請(qǐng)他一起吃飯喝一杯，談一談離職的原因。

　　“他對(duì)我們提供的領(lǐng)導(dǎo)職位、報(bào)酬、工作中的智力啟發(fā)都很滿意。唯一的問題就是出差的頻率和距離，”羅納德這樣解釋。公司很多顧問80%的時(shí)間都在路上。而他希望組建家庭，并花更多的時(shí)間陪伴父母。

　　因?yàn)榱_納德想要挽留他，所以對(duì)該員工的工作有了創(chuàng)意性的改變。這名顧問同時(shí)也是一名出色的撰稿，羅納德讓他集中負(fù)責(zé)公司的博客、撰寫文章、更新公司畫冊(cè)及宣傳品。因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容改變，他減少了25%旅行時(shí)間，一周在家工作兩天。鑒于這些條件，他同意留任。羅納德認(rèn)為這是一個(gè)雙贏的做法。

　　案例研究三:不要討價(jià)還價(jià)

　　當(dāng)Grace Bay Group的首席顧問謝利·斯佩茨·法默(Cheri Spets Farmer)還是電視臺(tái)的業(yè)務(wù)總經(jīng)理時(shí)，她差點(diǎn)失去團(tuán)隊(duì)中的一名重要成員。作為客戶經(jīng)理的這名員工“為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)了絕技。他是這個(gè)職位上干得最好的人了。”但某天在工作結(jié)束后，他來(lái)到了謝利的辦公室，說自己正在等待另外一家電視臺(tái)的工作邀請(qǐng)。

　　謝利與他進(jìn)行了交心的談話，詢問其離開的原因時(shí)得知，該員工覺得自己被低估了。謝利過多地關(guān)注問題員工，而沒能充分支持他。當(dāng)問及職業(yè)發(fā)展時(shí)，他表明想要承擔(dān)更多的責(zé)任、獲得跟多認(rèn)可。謝利知道自己可以給予這些。

　　所以，她承諾“更多的工作參與和授權(quán)”，而不是開出一個(gè)更好的offer，“我讓他參加了一個(gè)非正式的經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目，”她解釋道。“我提到一點(diǎn)，讓他參與平時(shí)無(wú)法參加的會(huì)議，在其他團(tuán)隊(duì)成員面前請(qǐng)他投入更多。”他對(duì)自己的職位感到更加滿意，因?yàn)樗X得自己是“被信任的人”。

　　來(lái)源： 哈佛商業(yè)評(píng)論