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陳春花:管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

摘要:組織管理觀之一:管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé) 組織管理觀之二:管理是一種分配 組織管理觀之三:管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

  本文要點(diǎn)提示

  組織管理觀之一:管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

  組織管理觀之二:管理是一種分配

  組織管理觀之三:管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

  組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動(dòng),如何看待管理。回答管理是什么,這樣的問(wèn)題就是管理觀的問(wèn)題。應(yīng)該可以這樣說(shuō),有了清晰的管理觀,才會(huì)有清晰的管理行為,也才會(huì)有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。

  之所以關(guān)心管理觀的問(wèn)題,是因?yàn)樵?A href="http://3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%ae%a1%e7%90%86&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">管理行為中我發(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū),人們習(xí)慣性地認(rèn)為一些行為是對(duì)的,另外一些行為是錯(cuò)的,而事實(shí)上可能這些理解本身就是不正確的,因此導(dǎo)致很多管理行為無(wú)法產(chǎn)生有效的結(jié)果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個(gè)內(nèi)容。

  01

  管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

  企業(yè)的績(jī)效包含著效益和效率兩個(gè)方面的內(nèi)容。對(duì)于管理而言,我們需要有好的效益的同時(shí)又需要用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。因此,無(wú)論你采用何種管理形式和管理行為,只要是能夠產(chǎn)生績(jī)效的,我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式;如果不能夠產(chǎn)生績(jī)效,這個(gè)管理行為或者管理形式就是無(wú)效的,我們可以確定后者就是管理資源的浪費(fèi)。

  1現(xiàn)象一:功勞與苦勞

  我們常??梢月?tīng)到這樣的說(shuō)法:“我雖然沒(méi)有功勞,但是我也有苦勞。”“我沒(méi)有什么驚人之舉,但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時(shí)候,企業(yè)里還沒(méi)有你呢!”等等。人們只是關(guān)注自己對(duì)于企業(yè)的付出,但是不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績(jī)效,很多人的衡量標(biāo)準(zhǔn)是他自己的付出,而不是付出的效果。所以常常看到的管理結(jié)果是有苦勞的人得到肯定;組織里熬年頭的人得到重用。換句話說(shuō),人們常常以苦為樂(lè),認(rèn)為付出就是對(duì)得起組織,但是我們都很清楚,只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效,苦勞不產(chǎn)生績(jī)效。

  2現(xiàn)象二:能力與態(tài)度

  一家企業(yè)里有一個(gè)小李、一個(gè)小劉。小李是一個(gè)任勞任怨、勤勤懇懇的員工,每天都早來(lái)晚走,經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉是一個(gè)準(zhǔn)時(shí)上班準(zhǔn)時(shí)下班,從不加班的員工。結(jié)果,小李得到表?yè)P(yáng),成為優(yōu)秀員工,而小劉從未得到表?yè)P(yáng),更不會(huì)當(dāng)選優(yōu)秀員工。但是,如果你愿意好好思考,也許會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題:小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因,而小劉的表現(xiàn)正說(shuō)明他的能力可以勝任這個(gè)崗位,完成任務(wù)。

  其實(shí),關(guān)心態(tài)度還是關(guān)心能力是一個(gè)非常重要的問(wèn)題,如果我們不能夠正確對(duì)待能力和態(tài)度的關(guān)系,過(guò)多關(guān)注態(tài)度,結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致組織中能干的人干死,不能干的人活得很好,原因是你關(guān)心態(tài)度而不是能力,讓態(tài)度好的人得到肯定,結(jié)果導(dǎo)致大家關(guān)心態(tài)度,而不愿意真正地用能力說(shuō)話??墒?,只有能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效,態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效

  3現(xiàn)象三:才干與品德

  德與才的取舍中人們希望德才兼?zhèn)?,如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對(duì)于人才評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本面,幾乎所有的人都告訴我他們會(huì)選擇德才兼?zhèn)涞娜?。我很愿意同意這個(gè)選擇,但我們面對(duì)的事實(shí)是,我們所面對(duì)的下屬,一定不是德才兼?zhèn)涞?,在這個(gè)前提下,我再問(wèn)如何選擇,結(jié)果80%左右的人選品德。但是我們必須知道,才干才產(chǎn)生績(jī)效,品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。從這個(gè)意義上講,我會(huì)更加注重才干的評(píng)價(jià)而非品德的評(píng)價(jià)。

  有人開(kāi)始反駁我,問(wèn)我如果一個(gè)人能力很強(qiáng),才干很好,但是品德極壞,那不是對(duì)組織和社會(huì)造成極大的傷害嗎?我同意這個(gè)說(shuō)法,但是我們需要澄清一個(gè)非常重要的觀點(diǎn):人都會(huì)犯錯(cuò)誤,所以我們不能夠在品德上下賭注,管理所要做的就是讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。

  我堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)是因?yàn)?A href="http://3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%ae%a1%e7%90%86&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">管理所面對(duì)的人,不能夠用道德來(lái)評(píng)價(jià),只能夠用行為學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)評(píng)價(jià)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看,人是自私和貪婪的;從行為學(xué)的角度看,人是懶惰的。這個(gè)自私、貪婪、懶惰的人,就是管理面對(duì)的人,他不是一個(gè)道德人,所以我們不能用道德來(lái)下賭注??吹浇裉爝@么多管理者犯錯(cuò)誤,覺(jué)得這是管理的錯(cuò)誤,我們的管理讓他們有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)誤,但是竟然有那么多的人認(rèn)為是品德教育不夠所致,我感到很難過(guò)。

  對(duì)于品德與才干這個(gè)問(wèn)題的選擇上,在兩種情況下卻必須強(qiáng)調(diào)以德為先。

  第一種情況是招聘人員的時(shí)候,我們需要首先考量這個(gè)人的品德,關(guān)注他的價(jià)值取向,才能不是優(yōu)先考量的條件;

  第二種情況是提拔人員的時(shí)候,我們也需要首先考量他的品德,因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候能力不是最重要的,最重要的是他能否帶領(lǐng)大家走在正確的路上。

  但是我所看到的實(shí)際情況是,很多企業(yè)在招聘人員的時(shí)候,很少考量這個(gè)人的品德,更多的是關(guān)心學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力。在提拔一個(gè)人的時(shí)候,也很少關(guān)心他的品德,更多的是關(guān)心過(guò)去的業(yè)績(jī)、管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷。相反,在這兩種情況之外,我反而發(fā)現(xiàn)在日常的考核和日常的管理中人們常常考量品德而忽略了才干。這樣做就剛好做反了。

  02

  管理是一種分配

  管理其實(shí)很簡(jiǎn)單,它只是需要做一個(gè)分配就好了,就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要特別強(qiáng)調(diào)的是,必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分,成為一個(gè)等邊三角形。

  在管理上出錯(cuò)基本上都是沒(méi)有把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下,把責(zé)任分出去;好一些的管理者把權(quán)力留下,把利益和責(zé)任一起分出去;也有管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上,根本不做分配。這些管理觀點(diǎn)都是非常錯(cuò)誤的。

  管理是在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇,如果是這樣的話,我們需要在界定責(zé)任的同時(shí),配備合適的資源,并讓人們可以分享到管理所獲得的結(jié)果。因此,基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配,就是最合適的管理行為。

  我強(qiáng)調(diào)把責(zé)任分下去,還有一個(gè)更重要的意義,就是只有分配責(zé)任,人才才會(huì)真正地被培養(yǎng)起來(lái)。沒(méi)有責(zé)任,人是無(wú)法真正激發(fā)出能力和熱情,也無(wú)法真正發(fā)揮他的作用。唯有把責(zé)任分配下去,讓每一個(gè)成員承擔(dān)起他們的責(zé)任,管理才會(huì)發(fā)揮實(shí)際的功能,再加上我們給予和責(zé)任相適應(yīng)的資源和分享,管理的效能就會(huì)發(fā)揮出來(lái)。

  03

  管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

  國(guó)外倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做仆人,管理就是服務(wù),我也同意,只是我們需要確認(rèn)管理到底為什么服務(wù)。不明確管理為什么服務(wù),那么管理是服務(wù)就只能是一句口號(hào)而毫無(wú)意義。

  管理是服務(wù),最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。假若你所處的組織不是以績(jī)效評(píng)價(jià)的,比如我們的職能部門或者政府部門,那么管理始終為目標(biāo)服務(wù)。因此管理是服務(wù)是有著非常明確的含義,管理不是為任何人服務(wù),它是為經(jīng)營(yíng)(目標(biāo))服務(wù)的。

  我們知道管理與經(jīng)營(yíng)是管理者需要具備的兩種能力,經(jīng)營(yíng)能力就是選擇正確的事做,管理能力就是把事做正確。從這個(gè)意義上說(shuō)經(jīng)營(yíng)是第一位的,管理是第二位,也就是我以前強(qiáng)調(diào)的管理不重要的一個(gè)根本原因。

  管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù),可以用這樣一個(gè)比較來(lái)說(shuō)明,當(dāng)在經(jīng)營(yíng)上選擇薄利多銷的時(shí)候,管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理;在經(jīng)營(yíng)上選擇一分錢一分貨的時(shí)候,在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理;如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營(yíng)上選擇“隔夜服務(wù)”,管理上就要進(jìn)行流程管理;如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略,管理上必須做到柔性化管理。

  看看沃爾瑪,沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略和許多中國(guó)企業(yè)的選擇是一樣的,“總是用最低的價(jià)格銷售”,但是相對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言,沃爾瑪成功地成為全球最大的企業(yè),盈利和增長(zhǎng)最好的企業(yè),而我們的企業(yè)不是。其實(shí)沃爾瑪和我們的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上沒(méi)有差異,我們的企業(yè)和它的差異就是管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配水平上的差異。

  這些例子只是說(shuō)明這樣兩個(gè)觀點(diǎn):第一,管理做什么,必須由經(jīng)營(yíng)來(lái)決定;第二,管理水平不能夠超越經(jīng)營(yíng)水平。中國(guó)家電企業(yè)為什么這么容易虧損,并不是這些家電企業(yè)的管理不行,反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了,超過(guò)了它們的經(jīng)營(yíng)水平。我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營(yíng)水平上,但是很多這樣的企業(yè)竟然開(kāi)始了流程再造的努力,結(jié)果一定是虧損!

  我以同樣的理由開(kāi)始擔(dān)心很多企業(yè)的管理培訓(xùn),因?yàn)槲页31黄髽I(yè)邀請(qǐng)為員工講解領(lǐng)導(dǎo)力或者企業(yè)戰(zhàn)略,我想這樣的培訓(xùn)會(huì)產(chǎn)生反作用的,因?yàn)槟憬o員工的培訓(xùn)超過(guò)了員工所承擔(dān)的責(zé)任,這樣的培訓(xùn)我稱之為“培訓(xùn)過(guò)度”。當(dāng)一家企業(yè)的管理水平超過(guò)經(jīng)營(yíng)水平的時(shí)候,這家企業(yè)離虧損就不遠(yuǎn)了。

  作者 | 陳春花 《管理的常識(shí)》

  來(lái)源 | 春暖花開(kāi)(ID:CCH_chunnuanhuakai)

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