績(jī)效管理的7個(gè)規(guī)范動(dòng)作，你做到幾個(gè)?

　　隨著小米扛起反對(duì)KPI的大旗，百度反思起績(jī)效考核的弊端......“績(jī)效考核已死”的口號(hào)再次響起。過(guò)去，大家都學(xué)KPI、BSC，但換來(lái)了員工的反感和HR的抱怨，認(rèn)為績(jī)效考核只是用來(lái)扣錢的工具，對(duì)提升績(jī)效完全沒(méi)用。

　　而最近的劇情有些反轉(zhuǎn)，穆勝博士的一篇《裝逼的去KPI，被PIAPIA打臉了》備受推崇。完全的去KPI化并不是績(jī)效管理的政治正確，績(jī)效告訴了企業(yè)如何在有限的投入下獲得最大的成長(zhǎng)。從這一點(diǎn)來(lái)講，一個(gè)企業(yè)不談績(jī)效是不可想象的。

　　那么，到底該怎么實(shí)施績(jī)效管理?本文為你提供4種績(jī)效管理意識(shí)+1個(gè)績(jī)效實(shí)施思路+2個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)要素=7個(gè)規(guī)范動(dòng)作!

　　1　首先，樹立四種意識(shí)

　　績(jī)效管理是有前提的

　　績(jī)效考核制度真的可以拿來(lái)“參考”甚至直接使用嗎?

　　要制定績(jī)效考核制度，通常要弄清幾個(gè)問(wèn)題：

　　1. 組織是否有明確的組織體系和崗位職責(zé);

　　2.是否每個(gè)人都了解自己在組織中的位置、作用和主要工作;

　　3.組織是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　如果這三個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的，接下來(lái)才能談得上實(shí)施績(jī)效管理;只要其中有一個(gè)是不確定答案，那么這種組織就不需要績(jī)效管理，而是要先將企業(yè)發(fā)展壯大了再說(shuō)。

　　績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程

　　從績(jī)效管理的全過(guò)程來(lái)看，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效的組織與實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，最主要的環(huán)節(jié)其實(shí)是績(jī)效的組織與實(shí)施。因此，所謂“取消績(jī)效考核”，并不是說(shuō)取消績(jī)效管理，而是淡化了“考核”這個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對(duì)績(jī)效的組織和實(shí)施環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化。

　　要做到持續(xù)改善，就需要對(duì)工作中遇到的任何問(wèn)題及時(shí)響應(yīng)。這對(duì)整個(gè)組織的溝通渠道、解決問(wèn)題的規(guī)劃方案、解決方案的結(jié)果評(píng)估都提出了極高的要求。只有績(jī)效的組織和實(shí)施環(huán)節(jié)獲得持續(xù)改善，才會(huì)有最終無(wú)需考核的優(yōu)良績(jī)效呈現(xiàn)。如此看來(lái)，績(jī)效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要將原來(lái)“運(yùn)動(dòng)式”的一年一次績(jī)效考核，變成“日常化”的天天都要做績(jī)效實(shí)施。

　　個(gè)人績(jī)效不等于組織績(jī)效的分解

　　任何管理的核心都是績(jī)效管理。個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效之間不是部分與整體、分解與整合的關(guān)系。員工的個(gè)人績(jī)效要和組織績(jī)效相匹配，不僅要從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上進(jìn)行分解，還要規(guī)范員工的職務(wù)行為，規(guī)范工作的流程，要促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。

　　因此，僅僅把績(jī)效看成是財(cái)務(wù)指標(biāo)分解，看成是利潤(rùn)指標(biāo)分解是不完整的，實(shí)際效果也不會(huì)好。

　　組織績(jī)效不等于個(gè)人績(jī)效的疊加

　　在實(shí)際操作中，組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效大多數(shù)情況下是相沖突的，否則就不會(huì)有損公肥私、貪污瀆職了。

　　從企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高組織績(jī)效才是根本，但是組織績(jī)效不是個(gè)人績(jī)效的疊加，而是引導(dǎo)個(gè)人行為來(lái)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效，在完成組織績(jī)效時(shí)，給個(gè)人的行為給予獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)。

　　2　然后，厘清一個(gè)思路

　　現(xiàn)今，關(guān)于績(jī)效管理的工具、方法很多，但凡講到績(jī)效思路的時(shí)候，往往就是一句 “根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制訂績(jī)效目標(biāo)”一語(yǔ)帶過(guò)。至于怎么理解企業(yè)戰(zhàn)略，怎么結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制訂績(jī)效目標(biāo)，就沒(méi)人能說(shuō)得清了?？?jī)效思路是理念與落地的連接點(diǎn)，說(shuō)它“實(shí)”，好像又沒(méi)有抓手;說(shuō)它“虛”，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解從戰(zhàn)略到績(jī)效的連接呢?

　　戰(zhàn)略不僅要明確，更要正確

　　事實(shí)上，相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，畢竟戰(zhàn)略思路清晰的老板還不是很多，很多老板仍處于“靠直覺(jué)經(jīng)營(yíng)”的階段。

　　企業(yè)戰(zhàn)略千萬(wàn)不能只有老板一個(gè)人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個(gè)人都知道企業(yè)要往哪里去，要成為什么樣的企業(yè)，自己要完成什么樣的使命和任務(wù)，這樣才能真正把團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)。

　　理解達(dá)成戰(zhàn)略需要哪些條件

　　這是制訂績(jī)效計(jì)劃的根本依據(jù)。隨著戰(zhàn)略本身的變化，這些基本的依據(jù)也是可以變化的。但是這種變化就是牽一發(fā)而動(dòng)全身的，所以，在制定的時(shí)候應(yīng)當(dāng)有超前意識(shí)。

　　根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的條件來(lái)制定任務(wù)

　　這些任務(wù)是一個(gè)大的框架，可以是幾年內(nèi)要完成的一個(gè)總目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略可以管3-5年，那么相應(yīng)地，這個(gè)總目標(biāo)也是3-5年的目標(biāo)。當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)不是固定不變的，而要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行修訂。這就是我們常說(shuō)的長(zhǎng)期規(guī)劃。

　　根據(jù)總目標(biāo)劃定每年的工作目標(biāo)

　　這就是年度工作計(jì)劃和目標(biāo)。有了年度工作目標(biāo)才能制訂績(jī)效計(jì)劃。

　　根據(jù)部門分工，制訂工作目標(biāo)和任務(wù)

　　把這些目標(biāo)和任務(wù)細(xì)化、量化，選出其中最關(guān)鍵的若干指標(biāo)，編制成為績(jī)效管理的指標(biāo)。

　　制訂各個(gè)崗位的績(jī)效管理目標(biāo)和要求

　　確定部門的任務(wù)目標(biāo)之后，還要將任務(wù)下達(dá)到員工個(gè)人身上。這就需要根據(jù)不同崗位的職責(zé)要求，結(jié)合部門的工作目標(biāo)和任務(wù)來(lái)制定。

　　至此，企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到績(jī)效管理的過(guò)程才算初步完成。后續(xù)還有績(jī)效計(jì)劃怎么制訂，績(jī)效輔導(dǎo)怎么實(shí)施，績(jī)效評(píng)估怎么考核，績(jī)效反饋怎么溝通，績(jī)效運(yùn)用怎么落實(shí)等環(huán)節(jié)。

　　3　　最后，抓住兩個(gè)關(guān)鍵

　　績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

　　績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定有一個(gè)基本原則，就是“二八原理”下的簡(jiǎn)化原則。HR不要為了顯示自己的專業(yè)性而把績(jī)效指標(biāo)搞得非常復(fù)雜。績(jī)效是需要全體員工去執(zhí)行的，績(jī)效指標(biāo)復(fù)雜到員工們看得一頭霧水，你讓人家怎么執(zhí)行呢?所以，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)一定要通俗、簡(jiǎn)單、易操作。

　　另外，績(jī)效指標(biāo)不要面面俱到。每年能解決一到兩個(gè)大問(wèn)題，每月能解決幾個(gè)小問(wèn)題，這就已經(jīng)非常了不起了。市場(chǎng)始終在變化，績(jī)效指標(biāo)當(dāng)然也要變化。總的來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理只要抓住影響80%總體績(jī)效的20%的指標(biāo)就足夠了。

　　一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)只要掌握一個(gè)基本的指標(biāo)總量就足夠了，比如：對(duì)基層員工，績(jī)效指標(biāo)最好控制在5個(gè)以內(nèi)，中層管理者的績(jī)效指標(biāo)不要超過(guò)8個(gè)，高層的績(jī)效指標(biāo)在10個(gè)左右。再多，就是大家互虐了。

　　績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用

　　如果績(jī)效考核結(jié)果最后沒(méi)有被正確運(yùn)用，那么之前的工作全都白費(fèi)。

　　績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正，就是要賞罰分明。否則，績(jī)效管理就失去了意義。

　　績(jī)效結(jié)果必須向員工公開，將結(jié)果告訴員工，幫助員工改善，這是績(jī)效管理最根本的目的。這里說(shuō)的“公開”，需要各部門主管與每個(gè)員工進(jìn)行個(gè)別面談，詳細(xì)反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果。在處理不同績(jī)效結(jié)果的員工時(shí)，不應(yīng)該看身份、看關(guān)系，而應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)則來(lái)執(zhí)行，該獎(jiǎng)勵(lì)的就要獎(jiǎng)勵(lì)，該批評(píng)的就要批評(píng)。在處理時(shí)也要秉持公正原則，不能罰得重，獎(jiǎng)得輕;也不可罰得輕，獎(jiǎng)得重。

　　聽過(guò)了那么多績(jī)效管理課程，卻還是沒(méi)能把績(jī)效管理做好，這是許多HR的感受。造成這一困境的原因，其實(shí)是因?yàn)?A href="http://3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%bb%a9%e6%95%88%e7%ae%a1%e7%90%86&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">績(jī)效管理的思路不對(duì)。