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績效管理的7個規(guī)范動作,你做到幾個?

摘要:該怎么實施績效管理?本文為你提供4種績效管理意識+1個績效實施思路+2個關(guān)鍵指標(biāo)要素=7個規(guī)范動作!

  隨著小米扛起反對KPI的大旗,百度反思起績效考核的弊端......“績效考核已死”的口號再次響起。過去,大家都學(xué)KPI、BSC,但換來了員工的反感和HR的抱怨,認(rèn)為績效考核只是用來扣錢的工具,對提升績效完全沒用。

  而最近的劇情有些反轉(zhuǎn),穆勝博士的一篇《裝逼的去KPI,被PIAPIA打臉了》備受推崇。完全的去KPI化并不是績效管理的政治正確,績效告訴了企業(yè)如何在有限的投入下獲得最大的成長。從這一點來講,一個企業(yè)不談績效是不可想象的。

  那么,到底該怎么實施績效管理?本文為你提供4種績效管理意識+1個績效實施思路+2個關(guān)鍵指標(biāo)要素=7個規(guī)范動作!

  1 首先,樹立四種意識

  績效管理是有前提的

  績效考核制度真的可以拿來“參考”甚至直接使用嗎?

  要制定績效考核制度,通常要弄清幾個問題:

  1. 組織是否有明確的組織體系和崗位職責(zé);

  2.是否每個人都了解自己在組織中的位置、作用和主要工作;

  3.組織是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  如果這三個問題的答案都是肯定的,接下來才能談得上實施績效管理;只要其中有一個是不確定答案,那么這種組織就不需要績效管理,而是要先將企業(yè)發(fā)展壯大了再說。

  績效管理是一個持續(xù)改善的過程

  從績效管理的全過程來看,績效計劃、績效的組織與實施、績效評估、績效反饋與運用四個環(huán)節(jié)當(dāng)中,最主要的環(huán)節(jié)其實是績效的組織與實施。因此,所謂“取消績效考核”,并不是說取消績效管理,而是淡化了“考核”這個環(huán)節(jié),轉(zhuǎn)而對績效的組織和實施環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化。

  要做到持續(xù)改善,就需要對工作中遇到的任何問題及時響應(yīng)。這對整個組織的溝通渠道、解決問題的規(guī)劃方案、解決方案的結(jié)果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實施環(huán)節(jié)獲得持續(xù)改善,才會有最終無需考核的優(yōu)良績效呈現(xiàn)。如此看來,績效管理不但不可弱化,恰恰相反,是要將原來“運動式”的一年一次績效考核,變成“日?;?rdquo;的天天都要做績效實施。

  個人績效不等于組織績效的分解

  任何管理的核心都是績效管理。個人績效與組織績效之間不是部分與整體、分解與整合的關(guān)系。員工的個人績效要和組織績效相匹配,不僅要從財務(wù)數(shù)據(jù)上進(jìn)行分解,還要規(guī)范員工的職務(wù)行為,規(guī)范工作的流程,要促進(jìn)員工學(xué)習(xí),促進(jìn)員工成長。

  因此,僅僅把績效看成是財務(wù)指標(biāo)分解,看成是利潤指標(biāo)分解是不完整的,實際效果也不會好。

  組織績效不等于個人績效的疊加

  在實際操作中,組織績效和個人績效大多數(shù)情況下是相沖突的,否則就不會有損公肥私、貪污瀆職了。

  從企業(yè)來說,提高組織績效才是根本,但是組織績效不是個人績效的疊加,而是引導(dǎo)個人行為來實現(xiàn)組織績效,在完成組織績效時,給個人的行為給予獎勵和鼓勵。

  2 然后,厘清一個思路

  現(xiàn)今,關(guān)于績效管理的工具、方法很多,但凡講到績效思路的時候,往往就是一句 “根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制訂績效目標(biāo)”一語帶過。至于怎么理解企業(yè)戰(zhàn)略,怎么結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制訂績效目標(biāo),就沒人能說得清了。績效思路是理念與落地的連接點,說它“實”,好像又沒有抓手;說它“虛”,好像又不是“假大空”。那么,到底怎么理解從戰(zhàn)略到績效的連接呢?

  戰(zhàn)略不僅要明確,更要正確

  事實上,相當(dāng)多的企業(yè)沒有戰(zhàn)略,畢竟戰(zhàn)略思路清晰的老板還不是很多,很多老板仍處于“靠直覺經(jīng)營”的階段。

  企業(yè)戰(zhàn)略千萬不能只有老板一個人知道,也不能只有公司高層知道,一定要讓全體員工知道。讓每個人都知道企業(yè)要往哪里去,要成為什么樣的企業(yè),自己要完成什么樣的使命和任務(wù),這樣才能真正把團(tuán)隊凝聚起來。

  理解達(dá)成戰(zhàn)略需要哪些條件

  這是制訂績效計劃的根本依據(jù)。隨著戰(zhàn)略本身的變化,這些基本的依據(jù)也是可以變化的。但是這種變化就是牽一發(fā)而動全身的,所以,在制定的時候應(yīng)當(dāng)有超前意識。

  根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略的條件來制定任務(wù)

  這些任務(wù)是一個大的框架,可以是幾年內(nèi)要完成的一個總目標(biāo)。一般來說,現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略可以管3-5年,那么相應(yīng)地,這個總目標(biāo)也是3-5年的目標(biāo)。當(dāng)然,這個目標(biāo)不是固定不變的,而要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行修訂。這就是我們常說的長期規(guī)劃。

  根據(jù)總目標(biāo)劃定每年的工作目標(biāo)

  這就是年度工作計劃和目標(biāo)。有了年度工作目標(biāo)才能制訂績效計劃。

  根據(jù)部門分工,制訂工作目標(biāo)和任務(wù)

  把這些目標(biāo)和任務(wù)細(xì)化、量化,選出其中最關(guān)鍵的若干指標(biāo),編制成為績效管理的指標(biāo)。

  制訂各個崗位的績效管理目標(biāo)和要求

  確定部門的任務(wù)目標(biāo)之后,還要將任務(wù)下達(dá)到員工個人身上。這就需要根據(jù)不同崗位的職責(zé)要求,結(jié)合部門的工作目標(biāo)和任務(wù)來制定。

  至此,企業(yè)戰(zhàn)略落實到績效管理的過程才算初步完成。后續(xù)還有績效計劃怎么制訂,績效輔導(dǎo)怎么實施,績效評估怎么考核,績效反饋怎么溝通,績效運用怎么落實等環(huán)節(jié)。

  3  最后,抓住兩個關(guān)鍵

  績效指標(biāo)的設(shè)定

  績效指標(biāo)的設(shè)定有一個基本原則,就是“二八原理”下的簡化原則。HR不要為了顯示自己的專業(yè)性而把績效指標(biāo)搞得非常復(fù)雜??冃切枰w員工去執(zhí)行的,績效指標(biāo)復(fù)雜到員工們看得一頭霧水,你讓人家怎么執(zhí)行呢?所以,設(shè)定績效指標(biāo)時一定要通俗、簡單、易操作。

  另外,績效指標(biāo)不要面面俱到。每年能解決一到兩個大問題,每月能解決幾個小問題,這就已經(jīng)非常了不起了。市場始終在變化,績效指標(biāo)當(dāng)然也要變化。總的來說,績效管理只要抓住影響80%總體績效的20%的指標(biāo)就足夠了。

  一般來說,績效指標(biāo)只要掌握一個基本的指標(biāo)總量就足夠了,比如:對基層員工,績效指標(biāo)最好控制在5個以內(nèi),中層管理者的績效指標(biāo)不要超過8個,高層的績效指標(biāo)在10個左右。再多,就是大家互虐了。

  績效結(jié)果的運用

  如果績效考核結(jié)果最后沒有被正確運用,那么之前的工作全都白費。

  績效結(jié)果的運用一定要遵循“三公”原則,即公開、公平、公正,就是要賞罰分明。否則,績效管理就失去了意義。

  績效結(jié)果必須向員工公開,將結(jié)果告訴員工,幫助員工改善,這是績效管理最根本的目的。這里說的“公開”,需要各部門主管與每個員工進(jìn)行個別面談,詳細(xì)反饋績效評估結(jié)果。在處理不同績效結(jié)果的員工時,不應(yīng)該看身份、看關(guān)系,而應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)則來執(zhí)行,該獎勵的就要獎勵,該批評的就要批評。在處理時也要秉持公正原則,不能罰得重,獎得輕;也不可罰得輕,獎得重。

  聽過了那么多績效管理課程,卻還是沒能把績效管理做好,這是許多HR的感受。造成這一困境的原因,其實是因為績效管理的思路不對。

內(nèi)容來自:人力資源雜志(ID:chinahrmo)
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關(guān)鍵字: 績效管理
文章標(biāo)題:績效管理的7個規(guī)范動作,你做到幾個?
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