臉皮薄、礙于情面，無(wú)法裁員!創(chuàng)業(yè)公司HR正面臨3大管理挑戰(zhàn)

　　?不妨想象一下有位同事正坐在你對(duì)面。她未能獲得晉升，為此她正怒火沖天。數(shù)月以來(lái)，她的經(jīng)理一直沒(méi)與她開(kāi)誠(chéng)布公聊聊她無(wú)法晉升的原因以及她該努力的方向。事實(shí)上，經(jīng)理一直在避免和她談?wù)撨@個(gè)艱難的話題。為了不讓自己處于這種尷尬的對(duì)話中，經(jīng)理還在不斷推遲和這位同事的見(jiàn)面。如今，他來(lái)向你這位人事運(yùn)營(yíng)主管尋求幫助，那你該怎么幫助他呢?

　　當(dāng)你需要處理的問(wèn)題涉及到員工的生計(jì)以及自尊時(shí)，這無(wú)疑會(huì)造成高度緊張的氣氛。從許多角度來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)是企業(yè)的心臟所在。該部門(mén)的任務(wù)很明確，那就是要讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能更好地為企業(yè)服務(wù)。事實(shí)上，HR主管的職責(zé)就是創(chuàng)建一個(gè)真實(shí)可靠的企業(yè)文化——這是初創(chuàng)企業(yè)獲得成功的重要預(yù)兆。

　　作為不同規(guī)模初創(chuàng)企業(yè)的人力資源主管，Meg Makalou也是這樣認(rèn)為的。當(dāng)她擔(dān)任The Climate Corporation的首席人力官時(shí)，她的職業(yè)生涯進(jìn)入了超速發(fā)展時(shí)期。在此期間，她還擔(dān)任了四年Zynga的人力副總裁。在與員工交流其不佳工作表現(xiàn)時(shí)，她擁有自己的一套方法。Makalou也是First Round旗下公司的駐企人力資源專(zhuān)家。

　　在本篇獨(dú)家采訪當(dāng)中，Makalou談?wù)摿巳NHR主管最難進(jìn)行的對(duì)話并且解釋了他們?cè)撊绾我砸环N對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的方式去與員工溝通。她還分享了在員工糟糕表現(xiàn)發(fā)生之前，HR主管該如何洞悉這一切。讓我們來(lái)具體看看吧。

　　合同的簽訂不斷推遲。高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)無(wú)法幫助公司尋求進(jìn)一步發(fā)展了。關(guān)于薪酬的謠言開(kāi)始散播。企業(yè)面臨的這些極具挑戰(zhàn)性的難題甚至?xí)屬Y深HR主管困惑不已。盡管這聽(tīng)上去都是一些基本問(wèn)題，但關(guān)鍵在于你必須要找到鼓舞員工士氣的切入點(diǎn)。這是因?yàn)榫硾r愈是艱難，你就愈難找到這個(gè)切入點(diǎn)。“如果一個(gè)企業(yè)里員工互相支持、坦誠(chéng)相待，那么這些問(wèn)題就很容易找到解決方案了。我希望任何一個(gè)擔(dān)任HR角色的人——不論是初創(chuàng)企業(yè)的人事運(yùn)營(yíng)部門(mén)主管還是臨時(shí)代替HR負(fù)責(zé)人職位的創(chuàng)始人——都能夠?qū)⒅攸c(diǎn)放在構(gòu)建信任上。”

　　下面是HR主管面臨的三大挑戰(zhàn)以及他們?cè)摬捎煤畏N策略來(lái)循序漸進(jìn)得解決這些難題。

　　挑戰(zhàn)1：三個(gè)多月以來(lái)，你已經(jīng)清楚團(tuán)隊(duì)中有一位成員的工作表現(xiàn)不佳，但你卻一直避免解決這個(gè)問(wèn)題。如今，其他成員也注意到這件事了，大家的士氣低落。

　　如果你正經(jīng)歷此難題，請(qǐng)記?。?ldquo;這個(gè)問(wèn)題很常見(jiàn)。”簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們很難去判斷員工是否表現(xiàn)不佳。大多數(shù)都害怕談?wù)撨@件事。“真正有經(jīng)驗(yàn)的主管也需要一些的支持才能做成并且做好這件事。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)，這就更加困難了，原因在于無(wú)人會(huì)指導(dǎo)他們?cè)撊绾喂芾韱T工的工作表現(xiàn)以及如何辭退一個(gè)員工。”

　　應(yīng)對(duì)方法1：提前預(yù)防此問(wèn)題。

　　避免這種情況要比解決它容易得多。Makalou的第一條建議就是盡可能去避免這件事的發(fā)生：

　　不要“美化”崗位職責(zé)。你要在深思熟慮之后，再詳細(xì)寫(xiě)好職位描述。這一點(diǎn)有很大幫助。它不但可以幫你鎖定合適的求職者，還可以讓你對(duì)該職位有全面的思考并且了解你需要的求職者應(yīng)該具有何種能力。

　　向員工介紹行業(yè)現(xiàn)狀，而不僅僅只是介紹公司。為員工介紹團(tuán)隊(duì)、為其引薦前輩并且介紹公司價(jià)值觀，這是基本的入職報(bào)到內(nèi)容。你同樣還需要告訴他們公司所在行業(yè)的來(lái)龍去脈。別錯(cuò)失發(fā)展員工商業(yè)頭腦的機(jī)會(huì)。

　　具備觀察力。要在表現(xiàn)不佳的員工影響團(tuán)隊(duì)士氣之前就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，你需要與員工常常交談并且具備洞察力。

　　應(yīng)對(duì)方法2：小心處理好這件事。

　　最后，你還是不可避免要終止人事合同。不管工作表現(xiàn)改善計(jì)劃(PIP)是否有用，某些情況下你還是要進(jìn)行辭退員工的艱難對(duì)話了。這里也有一些步驟可以幫助你解決此問(wèn)題。

　　首先，評(píng)估法律風(fēng)險(xiǎn)或是其他風(fēng)險(xiǎn)。“在會(huì)面過(guò)程中，你是否會(huì)擔(dān)心這個(gè)人做出一些暴力或是具有破壞性的行為?十之八九答案都是No。但是不可避免依舊會(huì)有這樣一部分人。那么和他們終止合同的方式就要發(fā)生相應(yīng)的改變。在事情發(fā)生之前你需要考慮清楚。”Makalou這樣說(shuō)道。

　　深思熟慮之后選好時(shí)機(jī)。Makalou建議你在工作的一大早或是末尾去和員工談?wù)撧o退事宜。“你必須顧及員工的尊嚴(yán)，你無(wú)需讓當(dāng)事人當(dāng)著其他人員工的面收拾東西走人。請(qǐng)不要這樣做。”

　　簡(jiǎn)單明了。給出反饋意見(jiàn)并且交換看法的時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了，如今對(duì)話的內(nèi)容是要去通知這位員工你將終止和他/她的人事合同。“你必須要做出決定。辭退他們這件事勢(shì)在必行。”Makalou這樣說(shuō)道。

　　但是員工并非能坦然接受，請(qǐng)讓他們適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的想法吧。“讓他們稍微發(fā)泄一下，之后再去理解你傳達(dá)的意思——‘我能夠理解，雙方都面臨不少困難。我知道這份工作并不簡(jiǎn)單，但你確實(shí)不太適合。你需要另謀高就，我希望自己能幫助你找到新的職位。但不好意思，我們已經(jīng)做出最后決定了。”

　　請(qǐng)記住，所有員工都在場(chǎng)。被辭退的員工會(huì)離開(kāi)，但是剩余的團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)。注意你的措辭。“他們會(huì)將你的做法看作是公司對(duì)待員工的做法。辭退員工或是員工自動(dòng)離職，你都需要注意自己的措辭。”

　　最終，別忘記關(guān)心那些進(jìn)行辭退談話的經(jīng)理。“在準(zhǔn)備辭退某一員工的過(guò)程中，一位經(jīng)理時(shí)常希望能從我這得到支持。我告訴他‘有任何事隨時(shí)打電話給我。我們會(huì)多次進(jìn)行這件事，直到你能適應(yīng)。’”

　　挑戰(zhàn)2：某一位聯(lián)合創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)能力已經(jīng)無(wú)法滿足公司的發(fā)展需求了，公司是時(shí)候要引進(jìn)一位新的資深高管了。但問(wèn)題是這位聯(lián)合創(chuàng)始人卻不愿意退位讓賢。

　　初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人往往經(jīng)驗(yàn)不夠，這樣的觀點(diǎn)是片面的。但一旦公司的創(chuàng)意成功了，那么公司此時(shí)就需要建立一個(gè)能夠幫其進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。而創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)不足則會(huì)成為累贅。

　　下面是一些可以促使創(chuàng)始人退位讓賢并且減少這件事對(duì)公司其他人影響的一些重要步驟：

　　精心安排對(duì)話。當(dāng)你準(zhǔn)備讓早期負(fù)責(zé)人退位讓賢時(shí)，千萬(wàn)別跳過(guò)你為員工準(zhǔn)備的詳細(xì)規(guī)劃工作。創(chuàng)始人也需要你謹(jǐn)慎對(duì)待。傳遞此信息的最佳人選是聯(lián)合創(chuàng)始人。但如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系比較緊張，那么最佳人選也許是人事運(yùn)營(yíng)主管，畢竟HR主管是權(quán)威性與中立性兼而有之。

　　直接談及職位變更問(wèn)題，但要謹(jǐn)慎處理。創(chuàng)始人和早期負(fù)責(zé)人比經(jīng)理的角色要重要得多，他們基本上就是初創(chuàng)企業(yè)的心臟和靈魂。他們?cè)O(shè)立了公司的使命并且創(chuàng)建了企業(yè)文化。很多時(shí)候，許多員工加入公司就是為了能與這些人工作。記住這一點(diǎn)。

　　重新建立并且構(gòu)建聯(lián)系。以Makalou的經(jīng)驗(yàn)之談，向前看的最佳方式就是允許大家悲傷一段時(shí)間。“給大家一點(diǎn)空間去接受公司核心人員離開(kāi)的消息。”

　　爭(zhēng)取經(jīng)理的幫助并且放權(quán)給他們，讓其為團(tuán)隊(duì)找到發(fā)泄情緒的辦法。也許每個(gè)人的情況都不同，你可以直接讓員工表達(dá)自己的悲傷或是懷疑。但不管你做什么，你都要?jiǎng)?chuàng)造一些空間來(lái)讓大家恢復(fù)過(guò)來(lái)。悲傷之后，團(tuán)隊(duì)可以集體待在一起一段之間，這能重新喚回團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

　　填補(bǔ)空缺。也許離開(kāi)的創(chuàng)始人在能力方面有所欠缺，但無(wú)疑他們?yōu)楣編?lái)了很多精神層面的東西。在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層更替的過(guò)程中，你需要找到一種方式來(lái)填補(bǔ)這種使命感或人格魅力的空缺。

　　挑戰(zhàn)3：其中一位團(tuán)隊(duì)成員未能獲得預(yù)期的加薪或是聽(tīng)聞一位同事獲得了加薪，他們會(huì)倍感惱火與困惑。

　　同樣，預(yù)防這種對(duì)話是你的第一道防線。當(dāng)涉及到薪酬問(wèn)題時(shí)，Makalou的建議很簡(jiǎn)單：透明公開(kāi)。

　　明確你的薪酬理念

　　薪酬問(wèn)題往往充斥著神秘感。無(wú)疑，制定薪酬方案并且進(jìn)行管理是一個(gè)技能組合。不是每個(gè)人都能處理好這件事，但大家都在意自己的時(shí)間和工作是如何被評(píng)估的。

　　作為創(chuàng)始人，你需要明確自己的使命和目標(biāo)。但是薪酬理念的制定?在Makalou看來(lái)，每一家初創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)該將其列為重要文件之一。當(dāng)你起草薪酬方案時(shí)，你需要處理以下這些問(wèn)題：

　　•在員工薪水方面，我們需要保證多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

　　•我們需要尋找何種人才?他們的薪酬一般是怎樣的?

　　•你想要鼓勵(lì)并且獎(jiǎng)勵(lì)員工的何種行為?

　　•你想如何處理股本問(wèn)題?你會(huì)提供受限股票單位這樣的選擇嗎?誰(shuí)可以獲得何種股本?

　　•我們想設(shè)立紅利政策嗎?

　　告知員工一切

　　一旦公司有了薪酬方案之后，你就需要從經(jīng)理層開(kāi)始，讓公司所有人都清楚薪酬方案。大家不僅需要知道薪酬方案的存在，還需要知道自己該如何向其他詢問(wèn)的人解釋?；ㄒ恍r(shí)間去解釋清楚薪酬方案：“這是我們決定的方案。該方案是如何使用的，哪些是我們使用的數(shù)據(jù)。”

　　總結(jié)

　　“人事運(yùn)營(yíng)、人資、人力資源。不管你如何稱呼它，企業(yè)發(fā)展的引擎都是員工。”Makalou這樣說(shuō)道，“我想這也使得HR主管成為了出色的‘機(jī)械工’。”她明白任何一輛汽車(chē)都有可能熄火。只有車(chē)輛的零件不出問(wèn)題，機(jī)械工時(shí)常去檢查，車(chē)輛才有可能在行駛路途上處理好急轉(zhuǎn)彎一類(lèi)的問(wèn)題。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展公司就像是開(kāi)車(chē)去公路旅行一樣，其間快樂(lè)和危險(xiǎn)兼而有之。因此，你必須要確保你的引擎不會(huì)出任何問(wèn)題，這樣你才能去往你的目的地。

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