用戶名: 密碼: 驗(yàn)證碼:

HR如何做年底的薪酬績(jī)效改革?

摘要:今天和各位分享的主題是《年底HR要做的薪酬績(jī)效改革》,現(xiàn)在HR都在忙著做年底總結(jié),事實(shí)上一家公司的總結(jié)占的比例并不大,更重要的是對(duì)下一年進(jìn)行預(yù)計(jì)和規(guī)劃。

  今天和各位分享的主題是《年底HR要做的薪酬績(jī)效改革》,現(xiàn)在HR都在忙著做年底總結(jié),事實(shí)上一家公司的總結(jié)占的比例并不大,更重要的是對(duì)下一年進(jìn)行預(yù)計(jì)和規(guī)劃。很多公司都是11月份做,甚至在一季度春節(jié)前做。到時(shí)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)責(zé)任狀簽不了,因?yàn)橛泻芏喙ぷ魇且崆白龅?,如果你要一季度做完之后,二季度出?lái)一個(gè)指標(biāo),討論完以后半年過(guò)去了。這個(gè)效率就會(huì)比較差,所以我建議是越早越好。

  我今天講的內(nèi)容有幾個(gè)部分:

  第一個(gè)是哪些因素影響了組織的高績(jī)效。

  第二個(gè)是講一下實(shí)操,怎么樣去幫助一家公司設(shè)計(jì)年度目標(biāo),到底有什么樣的方法,邏輯是什么。

  第三個(gè)講一下管理層的年薪設(shè)計(jì),公司各個(gè)業(yè)務(wù)線下一年度要做的事情,還有一個(gè)是年度收入激勵(lì),

  第四個(gè)是部門的KPI怎么做。

  第五個(gè)是如何創(chuàng)新一些玩法。

  第六個(gè)是薪酬變革怎么操作。

  哪些因素影響了組織的高績(jī)效,人力資源的核心是什么?

  人力資源的核心工作并不是忙HR基礎(chǔ)事務(wù)性工作,人力資源的定位非常清楚,就是如何能夠驅(qū)動(dòng)公司的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn),這是人力資源的核心基礎(chǔ)。整個(gè)人力資源應(yīng)該緊緊圍繞如何讓組織業(yè)績(jī)能夠?qū)崿F(xiàn)來(lái)做。最簡(jiǎn)單的是每年年度目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn),很多公司寫得很大,考慮好幾年的事情,但是很多情況當(dāng)年都搞不定了,活在當(dāng)下是今天中國(guó)很多公司面對(duì)的問(wèn)題,HR也要圍繞這個(gè)核心來(lái)做。

  哪些因素決定了組織的業(yè)績(jī)?

  有5個(gè)核心因素:

  第一個(gè)因素是公司里必須要有牛的老板,

  第二個(gè)是有偉大的產(chǎn)品,

  第三個(gè)是要有牛人,

  第四個(gè)是要有牛的目標(biāo)和激勵(lì),

  第五個(gè)是要有非常強(qiáng)悍的企業(yè)文化。

  這幾天華為正在搞預(yù)備隊(duì),寫了一個(gè)很長(zhǎng)的文章,為什么有預(yù)備隊(duì)?就是必須要有牛人,沒(méi)有牛人做的話就很難,產(chǎn)品、牛人、目標(biāo)激勵(lì)、文化從這四個(gè)維度來(lái)做,除了文化跟組織業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)最高的就是產(chǎn)品、牛人、目標(biāo)激勵(lì),HR要清楚從這三個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)和突圍。

  真正影響公司業(yè)績(jī)的,如果從崗位上來(lái)突圍,一個(gè)是牛人要被驅(qū)動(dòng)起來(lái),如果一個(gè)公司有非常好的牛人,這個(gè)牛人可以把關(guān)鍵的目標(biāo)做出來(lái),這是一個(gè)組織的第一核心因素,牛人可能是一個(gè)部門,也可能是一個(gè)關(guān)鍵崗位的一個(gè)人,我們沒(méi)必要去限定,公司必須有這樣的機(jī)制,能夠讓牛員工玩命干,驅(qū)動(dòng)牛人做事,讓牛人把業(yè)務(wù)做起來(lái),主要追求的是一個(gè)組織的環(huán)比增長(zhǎng)。

  什么叫環(huán)比增長(zhǎng)?

  一個(gè)公司內(nèi)有兩個(gè)增長(zhǎng),同比增長(zhǎng)是去年比今年漲了多少,環(huán)比是這個(gè)月比上個(gè)月漲了多少。真正牛的公司干的都是環(huán)比的業(yè)績(jī),BAT都是這個(gè)邏輯,越做越大,整個(gè)創(chuàng)新力度都會(huì)比較強(qiáng),牛人的PK核心點(diǎn)要快,像戰(zhàn)爭(zhēng)片一樣,一個(gè)戰(zhàn)役打起來(lái)只有幾個(gè)小時(shí),區(qū)別一個(gè)團(tuán)隊(duì)牛不牛就是看閃光點(diǎn),如果我們做這個(gè)事情用很長(zhǎng)時(shí)間就是不行的。

  第二個(gè)是要驅(qū)動(dòng)公司所有的部門經(jīng)理,各個(gè)業(yè)務(wù)部門驅(qū)動(dòng)做事,因?yàn)槲覀冊(cè)谝粋€(gè)公司大部分的資源都掌握在以部門為組織單元的層級(jí)里,比如一個(gè)公司的人力資源老大,他直接管人力資源,大多數(shù)的公司都是按照職能集中化管理的,這中間的時(shí)候這些資源能不能有效利用至關(guān)重要,很多公司你會(huì)發(fā)現(xiàn)做得并不是特別好,我們?cè)谧龅臅r(shí)候沒(méi)有找到部門核心職能,你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多部門應(yīng)該起的化學(xué)反應(yīng),部門和部門之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系沒(méi)有起來(lái),效果就很難實(shí)現(xiàn)。舉個(gè)例子,像打仗一樣,我們5個(gè)團(tuán)隊(duì)合圍一個(gè)目標(biāo),結(jié)果發(fā)現(xiàn)最好的方案是5個(gè)人同時(shí)往里沖,這樣對(duì)方一下就暈了,結(jié)果打的時(shí)候不是這樣,有人沖得很兇,有人延遲了很久,這樣的結(jié)果就是會(huì)有缺口,有缺口的結(jié)果就是這個(gè)戰(zhàn)役就無(wú)法勝利,很多公司都存在這樣的問(wèn)題。

  我們要去調(diào)動(dòng)所有的經(jīng)理,這是我們實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的核心因素,到年底了,各個(gè)公司都在忙活做總結(jié),但我覺得里最重要的是未來(lái)年度計(jì)劃,如果讓我來(lái)做的話,4個(gè)季度總結(jié)花兩天就可以了,但是我可能花50天的時(shí)間去寫明年業(yè)務(wù)規(guī)劃,如果這個(gè)沒(méi)想清楚,明年怎么打還是不清楚,尤其是一家公司必須要對(duì)策略打法明確,亂打就會(huì)有問(wèn)題。

  對(duì)于HR來(lái)說(shuō)年度組織幾次關(guān)鍵會(huì)議,把10-12月份整個(gè)工作的目標(biāo)分解做到位是最重要的。牛的公司在操作的時(shí)候應(yīng)該是10月份開始啟動(dòng)了,最新的一個(gè)觀點(diǎn)是每年應(yīng)該在10月份,或者是9月份必須對(duì)下一年整個(gè)策略打法明確,而且做一些鋪墊的動(dòng)作,這樣才OK。

  不能說(shuō)明年的目標(biāo)公司業(yè)績(jī)翻一倍,結(jié)果目標(biāo)定出來(lái)了,發(fā)現(xiàn)一季度整個(gè)都在那研究怎么分解,忙活到第二季度,越往后越延期,發(fā)現(xiàn)整個(gè)目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。我們應(yīng)該要往前趕,這樣我們所有的工作都要往前做。

  這是第一節(jié)跟大家分享的內(nèi)容。

  第二節(jié)的核心是我們?cè)诮M織內(nèi)部開始設(shè)定年度目標(biāo)

  我認(rèn)為下一年度公司的收入和利潤(rùn)兩個(gè)指標(biāo),這是公司必須要確定的,因?yàn)檫@是公司董事會(huì)每年要下的目標(biāo),大盤子要定出來(lái),每個(gè)老板都會(huì)畫一個(gè)圈,第一步先把大基調(diào)定出來(lái),每個(gè)行業(yè)不同,即使是一些非常艱苦的行業(yè),比如房地產(chǎn)行業(yè),但是你看萬(wàn)科的業(yè)績(jī)還是不錯(cuò)的,關(guān)鍵是如何去打,包括像萬(wàn)達(dá),其他板塊做得也非常好,關(guān)鍵是一個(gè)公司如何突圍,這里面有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)是創(chuàng)新。

  HR也好、老板也好、公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理一定要明確一個(gè)核心思想,關(guān)鍵是要看我們?cè)趺创?,怎么能夠把它?chuàng)造性地發(fā)揮出來(lái)。第一個(gè)是先有了一個(gè)大盤子,大盤子出來(lái)之后干什么?一般課程里會(huì)告訴大家先做目標(biāo)分解,目標(biāo)出來(lái)以后各個(gè)部門選KPI,這樣對(duì)嗎?也對(duì),但是我想說(shuō)這樣做是錯(cuò)誤的,如果你單純這么做,你做出來(lái)一個(gè)簡(jiǎn)化的KPI,實(shí)際上沒(méi)有真正的意義。

  前面講了影響組織的核心因素第一個(gè)是老板,第二個(gè)是牛的產(chǎn)品,一家公司的業(yè)績(jī)能不能突圍核心點(diǎn)就在產(chǎn)品,對(duì)于每家公司而言:

  年度第一個(gè)動(dòng)作是必須把公司年度產(chǎn)品線進(jìn)行梳理,要做的事情是年度開第一次正式會(huì)議,就是公司產(chǎn)品的深度分析會(huì),這個(gè)產(chǎn)品過(guò)去業(yè)績(jī)?nèi)绾?,這個(gè)產(chǎn)品客戶的轉(zhuǎn)換有多少,這個(gè)產(chǎn)品客戶的口碑傳遞有多少,這個(gè)產(chǎn)品未來(lái)要怎么干,要看老產(chǎn)品怎么做迭代怎么升級(jí)。老產(chǎn)品的升級(jí)到底怎么搞,方向是什么,到底怎么玩,把這個(gè)要討論清楚。

  第二個(gè)是如果預(yù)估完之后發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)收入根本支撐不了公司的目標(biāo),比如今年業(yè)績(jī)1個(gè)億,明年定2個(gè)億,但算完了之后只能達(dá)到1.5個(gè)億,這時(shí)候就需要新產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)這5000萬(wàn)。因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到出來(lái)是需要很長(zhǎng)時(shí)間的,我想提示各位,產(chǎn)品級(jí)的運(yùn)營(yíng)會(huì)議,它的分解不僅是年底做,更是要貫穿到四個(gè)季度,這是公司里最核心的東西。這中間要通過(guò)一些嘗試性的玩法,通過(guò)一些牛人驗(yàn)證一些初期產(chǎn)品。每一家公司都應(yīng)該有一整套的核心邏輯。

  當(dāng)你前面有了一個(gè)產(chǎn)品的梳理,還要盤點(diǎn)資源,未來(lái)合作渠道有哪些,還有哪些新的資源平臺(tái)可以利用,這是資源的盤點(diǎn),你要清楚跟誰(shuí)合作不跟誰(shuí)合作,哪些資源能夠去用,各個(gè)業(yè)務(wù)部門心里都是有數(shù)的,這些東西都需要第一次的會(huì)議,一個(gè)是資源的盤點(diǎn)會(huì)議,客戶的盤點(diǎn),再有一個(gè)是通過(guò)產(chǎn)品級(jí)的梳理會(huì)議,兩個(gè)來(lái)進(jìn)行第一次的會(huì)議。這個(gè)有了之后相當(dāng)于說(shuō)在一個(gè)公司內(nèi)部就知道明年的玩法是什么,明年的產(chǎn)品線怎么玩,明年的渠道銷售怎么搞,明年客戶建設(shè)是什么樣的,需要把這些東西搞清楚。

  第三部分怎么做呢?

  當(dāng)你把一個(gè)公司大的銷售渠道或者區(qū)域性的資源盤點(diǎn)出來(lái)以后,你就知道每個(gè)區(qū)域定什么目標(biāo),數(shù)據(jù)額就出來(lái)了,下一個(gè)動(dòng)作是設(shè)計(jì)薪酬,要從管理層的薪酬開始做。

  為什么這樣做?一個(gè)公司老板是為了求公司的利潤(rùn),因?yàn)楣镜睦麧?rùn)和股東收益掛鉤,員工求的是打工的收益,里面最核心的是必須把這兩個(gè)利益統(tǒng)一出來(lái),否則年度方案就會(huì)有問(wèn)題。很多公司的年度績(jī)效考核方案做得不好,核心原因就是做完一堆東西不透明,沒(méi)有明確掛鉤,導(dǎo)致很多經(jīng)理只是簽了一個(gè)目標(biāo),但是這個(gè)目標(biāo)和實(shí)際年度收入沒(méi)有緊密聯(lián)系,最終的結(jié)果是簽完之后沒(méi)有意義。

  具體動(dòng)作是先把獎(jiǎng)勵(lì)的盤子數(shù)額定出來(lái),公司大概會(huì)有兩個(gè)方式,一個(gè)是跟管理層對(duì)賭,如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我給多少錢,第二個(gè)是各級(jí)經(jīng)理的年薪機(jī)制,這兩個(gè)層面都要做。

  我先說(shuō)說(shuō)把管理層年薪做出來(lái),首先盤點(diǎn)管理層的收入,我去了很多公司都很慘,管理層收入都是有問(wèn)題的,年度獎(jiǎng)金多少年沒(méi)有明確規(guī)定,都是按照約定俗成的數(shù)來(lái)發(fā),這樣很危險(xiǎn),年底發(fā)多少錢老板說(shuō)了算,老板發(fā)多少錢要看良心,這就有問(wèn)題。

  我們需要對(duì)每一類崗位年度薪酬總額進(jìn)行測(cè)算,方法是首先拿市場(chǎng)上同樣類型、同樣規(guī)模、同樣地域、同樣公司性質(zhì)的公司找到市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告對(duì)接,這樣你的薪酬邏輯就出來(lái)了,比如說(shuō)一個(gè)HRD算下來(lái)市場(chǎng)上值30萬(wàn),現(xiàn)在我可能只有20萬(wàn),說(shuō)明定少了。這個(gè)值定出來(lái)之后,給誰(shuí)多少錢有兩種方式:一個(gè)是給人,一個(gè)是給崗位。我們做的事情是,今年我們公司想做一個(gè)億的凈利潤(rùn),我就需要這樣的一個(gè)人,可能需要支付100萬(wàn),那我就拿100萬(wàn),這個(gè)值一定要對(duì)得上。

  現(xiàn)有工資低是另外一個(gè)問(wèn)題,本來(lái)這個(gè)崗位值40萬(wàn),但是現(xiàn)在只給20萬(wàn),說(shuō)明這個(gè)崗位的人是不行的。然后做固定浮動(dòng)比,很多公司的固定浮動(dòng)比做得都很曖昧,一般都是七三開,后來(lái)發(fā)現(xiàn)折算就有問(wèn)題,我建議要狠點(diǎn)做,甚至倒三七開,對(duì)于銷售崗位就應(yīng)該這么做,對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理是四六開,對(duì)于后臺(tái)的服務(wù)人員來(lái)說(shuō)是六四開或者七三開。于是問(wèn)題來(lái)了,我們非常清楚了公司里每個(gè)人明年預(yù)期收入,有一個(gè)固定浮動(dòng)比例,固定部分按月發(fā),浮動(dòng)部分跟年度業(yè)績(jī)掛鉤,跟公司整體完成情況掛鉤,一般在做的時(shí)候我們會(huì)考慮到公司整體情況,如果這個(gè)公司整體都完成了,按照公司整體業(yè)績(jī)完成百分比乘以個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù),再乘一個(gè)人KPI完成情況,加起來(lái)這個(gè)值等于年度最終發(fā)的錢數(shù)。還有公司薪酬會(huì)議,公司各級(jí)年度薪酬激勵(lì)怎么搞。

  這些都做出來(lái)之后開始第三個(gè)動(dòng)作:梳理部門KPI

  其實(shí)這不是一個(gè)很難的工作,但是很多公司把它搞得比較難受,以前給人做咨詢項(xiàng)目,我給人做4-6個(gè)指標(biāo),最后這個(gè)老板什么指標(biāo)都往上加,最終到年度發(fā)現(xiàn)根本實(shí)現(xiàn)不了。

  我們的一個(gè)核心思想是什么?有的時(shí)候一個(gè)部門的KPI,或者是一個(gè)崗位的KPI只有一個(gè)指標(biāo)就可以了,很多指標(biāo)是沒(méi)有意義的,我認(rèn)為KPI指標(biāo)設(shè)1-3個(gè)就可以。傳統(tǒng)意義上的平衡計(jì)分卡的邏輯我覺得是錯(cuò)誤的,一個(gè)部門考核指標(biāo),按照四個(gè)維度來(lái)分析,這個(gè)邏輯在今天已經(jīng)過(guò)時(shí)了。我們要從一個(gè)部門的核心關(guān)鍵職能開始,到底這個(gè)部門對(duì)什么負(fù)責(zé),關(guān)鍵任務(wù)到底是什么。

  比如我們來(lái)看人力資源部的核心職能,過(guò)去我們很多人說(shuō)是招聘完成率、培訓(xùn)達(dá)成率等等,請(qǐng)問(wèn)培訓(xùn)達(dá)成率完成之后,是不是直接影響了公司的業(yè)績(jī)?答案一定是:No。這就說(shuō)明這個(gè)指標(biāo)的意義不大,真正意義上的之可能有三個(gè),第一個(gè)是找多少牛人進(jìn)公司,必須把牛人招進(jìn)來(lái),第二個(gè)是把人力成本控制住,第三個(gè)指標(biāo)是不要讓牛人流失。

  培訓(xùn)只是一個(gè)操作的動(dòng)作。比如對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)應(yīng)該如何操作呢?市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)最核心的指標(biāo)是有多少新的目標(biāo)用,第二個(gè)是能帶來(lái)多少新的銷售線索,其他都是手段而已。就像HRBar小助手一樣,負(fù)責(zé)HRBar微信運(yùn)營(yíng)推廣,核心就是用戶數(shù)量。有人說(shuō)老師我要看質(zhì)量,這你就想多了。我們發(fā)的每篇文章都是HR的,講的課都是HR的,我們吸引的人都是跟HR有關(guān)的,我們沒(méi)必要再建一個(gè)系統(tǒng)把粉絲分類。這就是設(shè)計(jì)KPI的核心思想,我們必須清楚定義核心職能和關(guān)鍵任務(wù),再來(lái)梳理核心指標(biāo)。

  第二步是定義值,很多指標(biāo)定得都很曖昧,我們定指標(biāo)的時(shí)候考慮的因素是因?yàn)橛幸欢压镜母笨?,他們?cè)诂F(xiàn)有的崗位,他們能力一般,完不成牛的指標(biāo)。這是現(xiàn)在很多公司的現(xiàn)狀,你想把一個(gè)指標(biāo)壓到一個(gè)部門,壓不下去,原因就是那個(gè)人不勝任。但是當(dāng)你做上市公司的時(shí)候就不會(huì)這么做了,為了自己的股票就必須為了牛的業(yè)績(jī)玩命干,老板就必須要干掉一些沒(méi)有業(yè)績(jī)的老人,最核心的一個(gè)問(wèn)題是我們要把這個(gè)目標(biāo)基于牛人來(lái)設(shè)計(jì)。這樣做完之后,你會(huì)發(fā)信很多現(xiàn)有部門的人,他們本身的能力根本就不夠,反過(guò)來(lái)講這就是HR的又一個(gè)動(dòng)作:找牛人。我們按照正常目標(biāo)完成這個(gè)業(yè)績(jī)是這樣的數(shù)據(jù),你發(fā)現(xiàn)那個(gè)人不勝任的時(shí)候,這中間的時(shí)候HR要不就是快速培養(yǎng),要不就是找新人來(lái)替代。

  第三個(gè)是開好部門目標(biāo)分解會(huì)議,我發(fā)現(xiàn)很多老板都是被公司的員工綁架,在公司里位置很高,時(shí)間很長(zhǎng)又沒(méi)有太大能力,跟不上組織的發(fā)展,這種人會(huì)把組織綁架。這個(gè)會(huì)議一定要有高手來(lái)現(xiàn)場(chǎng)控場(chǎng)。一個(gè)公司要推崇牛人的文化,公司只允許牛人活下來(lái),否則公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)是無(wú)法達(dá)成的。傳統(tǒng)意義上我們?cè)谧鯧PI分解的時(shí)候,他只考慮KPI指標(biāo)分解的邏輯,并沒(méi)有考慮如何迭代這些人,剔除一些人是不敢做的,如果人不行定再多指標(biāo)沒(méi)有意義,只會(huì)被老員工把指標(biāo)往下壓。

  第四個(gè)是經(jīng)營(yíng)策略研討會(huì)。

  我們?cè)谀甓鹊臅r(shí)候應(yīng)該要組織一系列的會(huì)議,而不是單純的只有一個(gè)會(huì)議,這些會(huì)議組合起來(lái)能夠非常清楚地要把明年的每一個(gè)業(yè)績(jī)單元,每一個(gè)業(yè)務(wù)塊打法全部明確下來(lái),大公司要做得很復(fù)雜,HRBar花了六七個(gè)小時(shí)就把這些事情想清楚了。年底是員工離職的高峰期,在中國(guó)大部分員工漲工資靠跳槽,年底調(diào)薪是每個(gè)公司都要面對(duì)和解決的。

  第一步我們先要看的事情是,對(duì)于員工而言不同類型的崗位薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是不一樣的,所以優(yōu)秀的HR一定把公司不同類型崗位核心激勵(lì)因素找出來(lái),比如一個(gè)公司的銷售對(duì)應(yīng)著固定浮動(dòng)部分,一個(gè)公司產(chǎn)品固定浮動(dòng)部分,首先把公司各類崗位固定浮動(dòng)獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)做出來(lái)。然后做固定工資的設(shè)計(jì),第二是浮動(dòng)獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì),先說(shuō)浮動(dòng)獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì),這就要經(jīng)過(guò)測(cè)算,完成多少業(yè)績(jī)給多少錢。另外是固定工資怎么給,大部分是老板定,員工調(diào)薪有三個(gè)維度,專業(yè)能力是不是OK,第二個(gè)業(yè)績(jī)是不是好,第三個(gè)是個(gè)人價(jià)值觀是不是跟公司吻合,這是給人調(diào)薪的基礎(chǔ)。業(yè)績(jī)?cè)谇?/3的才能調(diào),專業(yè)能力達(dá)到什么樣水平的時(shí)候來(lái)調(diào),這中間涉及到任職資格體系,我們需要把公司各類崗位等級(jí)做出來(lái),還要對(duì)員工能力進(jìn)行評(píng)價(jià),張三是招聘專業(yè)的二級(jí)A等水平,李四是培訓(xùn)專業(yè)的三級(jí)C等水平,再結(jié)合業(yè)績(jī)和工作態(tài)度,加起來(lái)對(duì)這個(gè)員工進(jìn)行調(diào)薪。調(diào)薪是必須要做的,因?yàn)槊磕晡覀兊腃PI在增長(zhǎng),員工的年齡在增加。有人說(shuō)這樣成本不好控制,只要把人員編制控制住就可以了。

  一個(gè)公司整個(gè)年度之是靠精密的體系算出來(lái)的,今年的收入多少錢,利潤(rùn)多少錢,成本多少錢,人力成本多少錢,如果我們想要達(dá)到某一個(gè)產(chǎn)值付出多少的人力成本,這些都是有算法的。HR的核心最后是要盯著全線,盯著公司業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn),盯著一線數(shù)據(jù)來(lái)做。

  到年底是體現(xiàn)HR核心價(jià)值的時(shí)候,這時(shí)候就能看出你是一般HR還是牛的HR,一般的HR在年底沒(méi)有任何反饋,只是公司老板說(shuō)年底搞個(gè)總結(jié)搞個(gè)年會(huì),這是一般HR干的活,牛的HR在這時(shí)候就可以開始做很多動(dòng)作了,為了明年來(lái)未雨綢繆。

  這時(shí)候是老板找你來(lái)做,還是你跟老板商討來(lái)做,這是完全不一樣的。我的理解是要主動(dòng)出擊的,而不是老板來(lái)找我的,老板找我的時(shí)候證明老板有方案了,你只是編寫,如果我找老板,就是我來(lái)編寫這個(gè)方案,老板只是來(lái)配合做這個(gè)事情。年底都在調(diào)薪的時(shí)候,你做得很牛,給你調(diào)薪的時(shí)候就會(huì)不一樣,HR一年掙100萬(wàn)的邏輯就在這,你開始為組織的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)了。

  來(lái)源:HRBar——劉建華

內(nèi)容來(lái)自:HR Bar
本文地址:http://3xchallenge.com//Site/CN/News/2016/11/10/20161110064249942200.htm 轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留文章出處
關(guān)鍵字: 薪酬績(jī)效
文章標(biāo)題:HR如何做年底的薪酬績(jī)效改革?
【加入收藏夾】  【推薦給好友】 
免責(zé)聲明:凡本網(wǎng)注明“訊石光通訊咨詢網(wǎng)”的所有作品,版權(quán)均屬于光通訊咨詢網(wǎng),未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載、摘編或利用其它方式使用上述作品。 已經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)使用作品的,應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)使用,反上述聲明者,本網(wǎng)將追究其相關(guān)法律責(zé)任。
※我們誠(chéng)邀媒體同行合作! 聯(lián)系方式:訊石光通訊咨詢網(wǎng)新聞中心 電話:0755-82960080-188   debison

相關(guān)新聞

暫無(wú)相關(guān)新聞