每位管理者都應該是一名優(yōu)秀的HR

　　誰應該為公司里的人力資源活動負責?

　　A. 各部門管理者

　　B. 人力資源人士

　　C. 各部門管理者和人力資源人士合作

　　D. 咨詢專家

　　E. 沒有人，自生自滅

　　這是人力資源大師戴維·尤里奇經常在大學課堂上或期末考試中拋給學生的一道選擇題。大多數(shù)都會選擇C，正如我們在大學考試做選擇題常用的一個技巧就是：選擇最長的，或者，選擇最完整的。而C選項，兩個條件都滿足。然而，尤里奇認為，C是錯誤的，正確的答案是A。他告訴學生，“從根本上講，各部門管理者對公司的產出和流程負有最大的責任。他們負責為股東提供經濟利益，為顧客提供產品和服務，為員工提供工作的價值。為了達成這些產出，各部門管理者必須承擔起人員管理的責任。”

　　在比爾·康納狄和拉姆·查蘭合著的《人才管理大師》中也提到，“人才管理大師首先會著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創(chuàng)造績效。”

　　然而，很多常識，并非那么為人所熟知。

　　不管從調研數(shù)據(jù)，還是自己的觀察和體驗來看，具備人力資源管理思維和意識、關注人才發(fā)展的管理者，和只關注業(yè)務的管理者，他們各自所管轄部門的績效表現(xiàn)有著非常大的差距。跟這兩類管理者打起交道來，感受也非常不同，尤其是在推行HR政策制度或人力資源項目時，溝通的順暢度和效果明顯不同。如果部門管理者不具備人力資源管理的意識和能力，HR部門做再多的工作、體系設計得再完善也將無濟于事，發(fā)揮不了應有的效用和價值。

　　HR成為Business Partner或Part of Business，已經成為HR追求職業(yè)價值創(chuàng)造的重要體現(xiàn)。然而，從另一個角度看，部門管理者也應當成為HR Partner，承擔起人力資源管理的主體責任。因為，部門的價值貢獻以及績效目標的達成，是靠人才實現(xiàn)的。而部門管理者是員工最直接的管理人員，很多管理職能是HR根本無法替代的。因此，部門管理者也必須具備人力資源管理的意識、素質和能力，甚至在某些方面要強于HR，比如人才選用、人才培養(yǎng)、績效輔導、人才激勵和保留等。

　　從一些優(yōu)秀管理人員或名企管理實踐的研究可以看到，卓有成效的管理者花在人員管理的時間和精力甚至高于業(yè)務管理。一個部門的整體績效表現(xiàn)、部門成員的戰(zhàn)斗力、敬業(yè)度表現(xiàn)以及留存率，往往跟部門管理者的人才管理能力和領導力有著非常直接而且非常重要的關系。一些相對成熟的公司甚至將管理者的團隊管理和人才培養(yǎng)的能力納入業(yè)績考核，通過團隊敬業(yè)度分數(shù)、關鍵人才比例、關鍵人才流失率、人才梯隊建設等指標來評估他們的人才管理能力。

　　下面，我們從HR的職能模塊簡單梳理一下部門管理者在其中所應該承擔的責任。

　　01

　　人力資源規(guī)劃

　　1、了解公司未來1-3年的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司對本部門戰(zhàn)略貢獻的期望，分解戰(zhàn)略，確定部門目標;

　　2、確定部門目標的實現(xiàn)路徑以及需要投入的人才數(shù)量和質量(即要清楚知道為了實現(xiàn)部門目標，我們應該做些什么，需要什么樣的人才，需要多少，他們應該具備哪些素質和能力);

　　3、根據(jù)部門目標和部門職能，做好工作分析和崗位設計，合理分工，明確每一崗位的責權利、每一崗位所承擔的工作內容及工作負荷;

　　4、參與人才盤點，明晰部門人員的數(shù)量、結構及能力水平現(xiàn)狀，并與實現(xiàn)未來部門目標所需要的人才進行對比分析，尋找在數(shù)量和質量上的差距，確定人才管理策略(內部培養(yǎng)/外部招聘/保留關鍵人才/淘汰不勝任員工等)。

　　02

　　選拔任用

　　1、從業(yè)務需求出發(fā)，共同商定人才標準，即需要怎樣的人才(知識經驗要求、業(yè)務運作能力、行為方式、價值觀等);

　　2、學習人才評估的方法與工具，掌握面試的方法與技巧，不以個人喜惡論英雄;

　　3、知人善任，觀察和評估下屬員工的工作行為和績效表現(xiàn)，明晰他們各自的優(yōu)劣勢和個人特質，用人所長，合理搭配，把合適的人放在合適的位置，承擔合適的職能;

　　4、識別關鍵人才，制定關鍵人才使用計劃，同時做好人才梯隊建設和繼任者計劃。

　　03

　　培訓發(fā)展

　　1、觀察下屬員工的實際工作表現(xiàn)，分析其與部門期望的差距，挖掘培訓需求;

　　2、關注下屬員工的成長與發(fā)展，通過工作實踐、項目歷練、輪崗鍛煉、培訓指導、外部交流等多種方式促進下屬的能力提升;

　　3、提供關于下屬員工優(yōu)勢及有待發(fā)展領域的反饋，幫助他們發(fā)現(xiàn)在工作中的發(fā)展機會，共同制定個人發(fā)展計劃，并提供相應的支持;

　　4、通過組織部門學習分享活動、項目總結交流會等，引導下屬員工進行知識和經驗沉淀，推動下屬員工自我學習與提升，營造良好的學習和分享氛圍。

　　04

　　績效管理

　　1、與下屬員工充分溝通，選取合適的績效指標，明確下屬員工的績效目標及績效標準，讓他們清晰知道自己重點該做什么，為什么而做，需要做到什么程度;

　　2、與下屬員工溝通討論績效目標的實現(xiàn)路徑、潛在的障礙與問題，并給予適當?shù)闹笇?

　　3、在工作過程中，經常性地與下屬員工進行績效溝通與反饋，了解工作進展，收集下屬工作信息，及時發(fā)現(xiàn)問題與障礙，并進行有效的績效輔導或給予相應的資源支持，幫助下屬員工達成績效目標;

　　4、掌握績效考核的方法，針對下屬員工的實際工作行為表現(xiàn)和績效目標達成情況，進行客觀公正的績效考核，并能夠舉證;

　　5、提升績效反饋和教練能力，開展有效的績效反饋面談，在反饋考核結果的同時，為下屬員工提供自身工作優(yōu)勢和不足的信息反饋，并提出有益的指導和支持，共同商定績效改進和提升計劃。

　　05

　　人才激勵與保留

　　1、設立具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務，適當授權，強化下屬員工的工作自主性，及時認可和表揚下屬員工的努力、進步和貢獻，增強下屬員工的成就感，激發(fā)工作潛能;

　　2、傾聽下屬員工的想法與心聲，尊重下屬員工的意見與建議，關注下屬員工的工作狀態(tài)和心理狀態(tài)，增強下屬員工的認同感和歸屬感;

　　3、分析下屬員工的需求，通過薪酬、獎金、晉升、目標等多種激勵回報方式，對績優(yōu)員工和關鍵人才進行及時有效的激勵與保留。

　　06

　　企業(yè)文化與員工關系

　　1、以身作則，率先垂范，積極踐行企業(yè)文化理念;

　　2、對符合企業(yè)文化理念的下屬行為表現(xiàn)及時表示贊揚或獎賞，引導下屬員工改善和維持組織所期望的行為;

　　3、關心下屬員工的工作與生活，及時表達關懷與祝福;關注并滿足下屬員工的合理需求，提升團隊敬業(yè)度;

　　4、掌握離職面談技巧，抱著尊重、關懷的態(tài)度，與離職員工真誠交流，并給予適當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展建議，推動離職員工與其接任者工作交接及知識傳遞的順利開展;

　　5、做好關鍵人才的離職挽留，對于無法挽留的優(yōu)秀人才，祝福他們，并與他們保持良好的互動關系。

　　看到這里，大家可能會有一些疑問：比如，如果部門管理者都這么懂HR，還要HR做什么?HR是否可有可無?HR的價值在哪里?

　　其實，從嚴格意義上說，HR是一種職能，而非一種職位。“從根本上講，人力資源管理是直線經理的責任。”然而，術業(yè)有專攻，HR專業(yè)人員與部門管理者，誰都無法取代誰，誰都無法離開誰。雙方目標一致，角色不同，僅此而已。部門管理者是最直接的人力資源管理人員，而HR專業(yè)人員更多的是作為變革推動者、方法論專家、內部咨詢和教練專家的角色參與其中。HR與部門管理者是伙伴關系，互相配合，互相支持，共同推動組織人力資源管理水平的提升，打造更強勁的員工能力和組織能力，為創(chuàng)造更大的個體績效和組織績效提供資源與支持。

　　作為一名專業(yè)HR，要基于業(yè)務需求，建立起有效的人才管理機制與流程，提供人才管理的理念、方法、工具、系統(tǒng)以及綜合性的人力資源解決方案;同時，為部門管理者提供人才管理方面的培訓，不斷提升部門管理者的領導力和教練能力，幫助部門管理者更好地履行人才管理的責任，更好地管理團隊，推動下屬員工的價值創(chuàng)造，實現(xiàn)組織的績效目標和戰(zhàn)略期望。

　　來源： 高績效的HR(ID：Excellent-HR)