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每位管理者都應(yīng)該是一名優(yōu)秀的HR

摘要:誰應(yīng)該為公司里的人力資源活動(dòng)負(fù)責(zé)?人力資源大師戴維·尤里奇告訴學(xué)生,“從根本上講,各部門管理者對(duì)公司的產(chǎn)出和流程負(fù)有最大的責(zé)任。他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟(jì)利益,為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù),為員工提供工作的價(jià)值。為了達(dá)成這些產(chǎn)出,各部門管理者必須承擔(dān)起人員管理的責(zé)任?!?

  誰應(yīng)該為公司里的人力資源活動(dòng)負(fù)責(zé)?

  A. 各部門管理者

  B. 人力資源人士

  C. 各部門管理者和人力資源人士合作

  D. 咨詢專家

  E. 沒有人,自生自滅

  這是人力資源大師戴維·尤里奇經(jīng)常在大學(xué)課堂上或期末考試中拋給學(xué)生的一道選擇題。大多數(shù)都會(huì)選擇C,正如我們?cè)诖髮W(xué)考試做選擇題常用的一個(gè)技巧就是:選擇最長的,或者,選擇最完整的。而C選項(xiàng),兩個(gè)條件都滿足。然而,尤里奇認(rèn)為,C是錯(cuò)誤的,正確的答案是A。他告訴學(xué)生,“從根本上講,各部門管理者對(duì)公司的產(chǎn)出和流程負(fù)有最大的責(zé)任。他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟(jì)利益,為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù),為員工提供工作的價(jià)值。為了達(dá)成這些產(chǎn)出,各部門管理者必須承擔(dān)起人員管理的責(zé)任。”

  在比爾·康納狄和拉姆·查蘭合著的《人才管理大師》中也提到,“人才管理大師首先會(huì)著眼于人才,然后再考慮績效,理由很簡(jiǎn)單,因?yàn)槿瞬拍軌騽?chuàng)造績效。”

  然而,很多常識(shí),并非那么為人所熟知。

  不管從調(diào)研數(shù)據(jù),還是自己的觀察和體驗(yàn)來看,具備人力資源管理思維和意識(shí)、關(guān)注人才發(fā)展的管理者,和只關(guān)注業(yè)務(wù)的管理者,他們各自所管轄部門的績效表現(xiàn)有著非常大的差距。跟這兩類管理者打起交道來,感受也非常不同,尤其是在推行HR政策制度或人力資源項(xiàng)目時(shí),溝通的順暢度和效果明顯不同。如果部門管理者不具備人力資源管理的意識(shí)和能力,HR部門做再多的工作、體系設(shè)計(jì)得再完善也將無濟(jì)于事,發(fā)揮不了應(yīng)有的效用和價(jià)值。

  HR成為Business Partner或Part of Business,已經(jīng)成為HR追求職業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要體現(xiàn)。然而,從另一個(gè)角度看,部門管理者也應(yīng)當(dāng)成為HR Partner,承擔(dān)起人力資源管理的主體責(zé)任。因?yàn)椋块T的價(jià)值貢獻(xiàn)以及績效目標(biāo)的達(dá)成,是靠人才實(shí)現(xiàn)的。而部門管理者是員工最直接的管理人員,很多管理職能是HR根本無法替代的。因此,部門管理者也必須具備人力資源管理的意識(shí)、素質(zhì)和能力,甚至在某些方面要強(qiáng)于HR,比如人才選用、人才培養(yǎng)、績效輔導(dǎo)、人才激勵(lì)和保留等。

  從一些優(yōu)秀管理人員或名企管理實(shí)踐的研究可以看到,卓有成效的管理者花在人員管理的時(shí)間和精力甚至高于業(yè)務(wù)管理。一個(gè)部門的整體績效表現(xiàn)、部門成員的戰(zhàn)斗力、敬業(yè)度表現(xiàn)以及留存率,往往跟部門管理者的人才管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力有著非常直接而且非常重要的關(guān)系。一些相對(duì)成熟的公司甚至將管理者的團(tuán)隊(duì)管理和人才培養(yǎng)的能力納入業(yè)績考核,通過團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度分?jǐn)?shù)、關(guān)鍵人才比例、關(guān)鍵人才流失率、人才梯隊(duì)建設(shè)等指標(biāo)來評(píng)估他們的人才管理能力。

  下面,我們從HR的職能模塊簡(jiǎn)單梳理一下部門管理者在其中所應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

  01

  人力資源規(guī)劃

  1、了解公司未來1-3年的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司對(duì)本部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的期望,分解戰(zhàn)略,確定部門目標(biāo);

  2、確定部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑以及需要投入的人才數(shù)量和質(zhì)量(即要清楚知道為了實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo),我們應(yīng)該做些什么,需要什么樣的人才,需要多少,他們應(yīng)該具備哪些素質(zhì)和能力);

  3、根據(jù)部門目標(biāo)和部門職能,做好工作分析和崗位設(shè)計(jì),合理分工,明確每一崗位的責(zé)權(quán)利、每一崗位所承擔(dān)的工作內(nèi)容及工作負(fù)荷;

  4、參與人才盤點(diǎn),明晰部門人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)及能力水平現(xiàn)狀,并與實(shí)現(xiàn)未來部門目標(biāo)所需要的人才進(jìn)行對(duì)比分析,尋找在數(shù)量和質(zhì)量上的差距,確定人才管理策略(內(nèi)部培養(yǎng)/外部招聘/保留關(guān)鍵人才/淘汰不勝任員工等)。

  02

  選拔任用

  1、從業(yè)務(wù)需求出發(fā),共同商定人才標(biāo)準(zhǔn),即需要怎樣的人才(知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求、業(yè)務(wù)運(yùn)作能力、行為方式、價(jià)值觀等);

  2、學(xué)習(xí)人才評(píng)估的方法與工具,掌握面試的方法與技巧,不以個(gè)人喜惡論英雄;

  3、知人善任,觀察和評(píng)估下屬員工的工作行為和績效表現(xiàn),明晰他們各自的優(yōu)劣勢(shì)和個(gè)人特質(zhì),用人所長,合理搭配,把合適的人放在合適的位置,承擔(dān)合適的職能;

  4、識(shí)別關(guān)鍵人才,制定關(guān)鍵人才使用計(jì)劃,同時(shí)做好人才梯隊(duì)建設(shè)和繼任者計(jì)劃。

  03

  培訓(xùn)發(fā)展

  1、觀察下屬員工的實(shí)際工作表現(xiàn),分析其與部門期望的差距,挖掘培訓(xùn)需求;

  2、關(guān)注下屬員工的成長與發(fā)展,通過工作實(shí)踐、項(xiàng)目歷練、輪崗鍛煉、培訓(xùn)指導(dǎo)、外部交流等多種方式促進(jìn)下屬的能力提升;

  3、提供關(guān)于下屬員工優(yōu)勢(shì)及有待發(fā)展領(lǐng)域的反饋,幫助他們發(fā)現(xiàn)在工作中的發(fā)展機(jī)會(huì),共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,并提供相應(yīng)的支持;

  4、通過組織部門學(xué)習(xí)分享活動(dòng)、項(xiàng)目總結(jié)交流會(huì)等,引導(dǎo)下屬員工進(jìn)行知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)沉淀,推動(dòng)下屬員工自我學(xué)習(xí)與提升,營造良好的學(xué)習(xí)和分享氛圍。

  04

  績效管理

  1、與下屬員工充分溝通,選取合適的績效指標(biāo),明確下屬員工的績效目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn),讓他們清晰知道自己重點(diǎn)該做什么,為什么而做,需要做到什么程度;

  2、與下屬員工溝通討論績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑、潛在的障礙與問題,并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo);

  3、在工作過程中,經(jīng)常性地與下屬員工進(jìn)行績效溝通與反饋,了解工作進(jìn)展,收集下屬工作信息,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題與障礙,并進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)或給予相應(yīng)的資源支持,幫助下屬員工達(dá)成績效目標(biāo);

  4、掌握績效考核的方法,針對(duì)下屬員工的實(shí)際工作行為表現(xiàn)和績效目標(biāo)達(dá)成情況,進(jìn)行客觀公正的績效考核,并能夠舉證;

  5、提升績效反饋和教練能力,開展有效的績效反饋面談,在反饋考核結(jié)果的同時(shí),為下屬員工提供自身工作優(yōu)勢(shì)和不足的信息反饋,并提出有益的指導(dǎo)和支持,共同商定績效改進(jìn)和提升計(jì)劃。

  05

  人才激勵(lì)與保留

  1、設(shè)立具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù),適當(dāng)授權(quán),強(qiáng)化下屬員工的工作自主性,及時(shí)認(rèn)可和表揚(yáng)下屬員工的努力、進(jìn)步和貢獻(xiàn),增強(qiáng)下屬員工的成就感,激發(fā)工作潛能;

  2、傾聽下屬員工的想法與心聲,尊重下屬員工的意見與建議,關(guān)注下屬員工的工作狀態(tài)和心理狀態(tài),增強(qiáng)下屬員工的認(rèn)同感和歸屬感;

  3、分析下屬員工的需求,通過薪酬、獎(jiǎng)金、晉升、目標(biāo)等多種激勵(lì)回報(bào)方式,對(duì)績優(yōu)員工和關(guān)鍵人才進(jìn)行及時(shí)有效的激勵(lì)與保留。

  06

  企業(yè)文化與員工關(guān)系

  1、以身作則,率先垂范,積極踐行企業(yè)文化理念;

  2、對(duì)符合企業(yè)文化理念的下屬行為表現(xiàn)及時(shí)表示贊揚(yáng)或獎(jiǎng)賞,引導(dǎo)下屬員工改善和維持組織所期望的行為;

  3、關(guān)心下屬員工的工作與生活,及時(shí)表達(dá)關(guān)懷與祝福;關(guān)注并滿足下屬員工的合理需求,提升團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度;

  4、掌握離職面談技巧,抱著尊重、關(guān)懷的態(tài)度,與離職員工真誠交流,并給予適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展建議,推動(dòng)離職員工與其接任者工作交接及知識(shí)傳遞的順利開展;

  5、做好關(guān)鍵人才的離職挽留,對(duì)于無法挽留的優(yōu)秀人才,祝福他們,并與他們保持良好的互動(dòng)關(guān)系。

  看到這里,大家可能會(huì)有一些疑問:比如,如果部門管理者都這么懂HR,還要HR做什么?HR是否可有可無?HR的價(jià)值在哪里?

  其實(shí),從嚴(yán)格意義上說,HR是一種職能,而非一種職位。“從根本上講,人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任。”然而,術(shù)業(yè)有專攻,HR專業(yè)人員與部門管理者,誰都無法取代誰,誰都無法離開誰。雙方目標(biāo)一致,角色不同,僅此而已。部門管理者是最直接的人力資源管理人員,而HR專業(yè)人員更多的是作為變革推動(dòng)者、方法論專家、內(nèi)部咨詢和教練專家的角色參與其中。HR與部門管理者是伙伴關(guān)系,互相配合,互相支持,共同推動(dòng)組織人力資源管理水平的提升,打造更強(qiáng)勁的員工能力和組織能力,為創(chuàng)造更大的個(gè)體績效和組織績效提供資源與支持。

  作為一名專業(yè)HR,要基于業(yè)務(wù)需求,建立起有效的人才管理機(jī)制與流程,提供人才管理的理念、方法、工具、系統(tǒng)以及綜合性的人力資源解決方案;同時(shí),為部門管理者提供人才管理方面的培訓(xùn),不斷提升部門管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和教練能力,幫助部門管理者更好地履行人才管理的責(zé)任,更好地管理團(tuán)隊(duì),推動(dòng)下屬員工的價(jià)值創(chuàng)造,實(shí)現(xiàn)組織的績效目標(biāo)和戰(zhàn)略期望。

  來源: 高績效的HR(ID:Excellent-HR)

內(nèi)容來自:高績效的HR
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