樂視：重新定義培訓，搭建未來學習生態(tài)

　　在樂視，常說一句話：用未來定義未來。進入后互聯(lián)網時代，商業(yè)倫理發(fā)生了巨大變化——從過去以企業(yè)利益為中心，轉變?yōu)橐杂脩魞r值為中心。“生態(tài)經濟”最終將顛覆“互聯(lián)網+”。與此同時，企業(yè)內部的培訓與學習也在悄然發(fā)生改變。

　　學習場景：從工作場所到休閑場所

　　過去企業(yè)組織培訓活動，員工的參與度很高，因為這將他們從繁重的工作中解脫出來，但如今工作壓力越來越大，培訓時間也開始從正常工作時間向外擠壓，并越來越多地“侵入”到員工的休閑時間?？紤]到經濟壓力，一般企業(yè)往往不愿向員工支付額外的加班費用，所以，現(xiàn)在很多學習活動都遵循自愿參與的原則。

　　這種現(xiàn)象越來越普及，也非常令人擔憂。目前正在從事培訓管理的工作者們，可能還沒有做好準備，在這段特殊時間里開展學習活動。因為此時PK的對象不再是枯燥的工作，而是微信、微博、各種網絡熱播劇、熱門綜藝真人秀等，這些外界因素讓員工很難在再其休閑時間保持良好的學習狀態(tài)。所以，當培訓進到休閑領域，我們的厄運就來臨了。

　　學習主體：從員工學習到用戶學習

　　從學習領域來說，很多培訓管理者還是站在人力資源的角度來培養(yǎng)內部員工。對于企業(yè)而言，這是一條相對較慢的培養(yǎng)路徑，現(xiàn)在最需要關注的是如何搞定用戶：

　　怎么讓新用戶越來越多?

　　怎么讓老用戶買越來越多的高價值產品?

　　怎么才能比競爭對手更強大?

　　不少人覺得，這是業(yè)務部門該做的事情，與培訓部門無關。事實上，業(yè)務部門在拜訪客戶、組織產品說明會、開展會銷的過程中帶有太強的功利色彩，給很多潛在用戶帶去一種被騙的感覺，最終很難做到用產品理念去影響用戶。

　　相反，培訓部門可以向用戶傳遞產品的理念、開發(fā)中的問題、具體怎樣去解決……這個過程會讓用戶更加開放地看待企業(yè)，在面對真正的產品推廣時會更有認同感，從而愿意購買你的產品和服務，與你一同成長。

　　同時，培訓管理者也應從當前線上線下的角度跳到生態(tài)的視角來看待員工、團隊與組織的成長，幫助企業(yè)獲得更多的用戶，讓潛在的用戶從“黑粉”轉路人甲，最后成為企業(yè)的“粉絲”。

　　學習生態(tài)：營造環(huán)境，建立連接

　　后互聯(lián)網時代下，學習趨勢逐漸日益凸顯，培訓管理者可以從以下5個方向出發(fā)，搭建組織內部的學習生態(tài)。

　　1、生態(tài)化課堂

　　課堂如果不做出改變，就很有可能被淘汰，MOOC、私董會、一對一教練等新型學習方式不斷壓縮著課堂的生存空間。我們可以將課堂分為四個層級。

　　目前，多數(shù)企業(yè)的培訓依然停留在第四層，僅僅是在進行知識和技能的傳遞。

　　從第三層開始到第一層，都是在構建場域。騰訊有一種觀點叫“連接大于內容”，進入第三層后，企業(yè)可以通過課堂，引導講師與學員、學員與學員建立更多的連接。這些活動雖小，卻會加深彼此間的理解程度，了解對方的優(yōu)勢與短板。只要能夠建立起這樣的連接，哪怕課程的內容不夠吸引人，學員也依然會覺得有價值。

　　在第二層中，課堂的目標是建立粉絲關系，這種關系的形成關鍵在于講師的能力。粉絲最大的特點就是行動力強，而培訓最大的價值就是讓學員從不動到行動。如果講師能通過課堂呈現(xiàn)吸引學員，讓學員自發(fā)認同其傳遞的內容并有所行動，引導他們進行互粉，就可以在彼此間建立強有力的連接。

　　最后一層，從已知進入未知。對于培訓管理者來說，如果訓后學員表示“我和老師的觀點一樣”，那么這次培訓算不上多成功;相反，如果學員表示有點“懵”，恭喜你找到了培訓的正確姿勢。不能夠打破學員原有思維的培訓不是好培訓，就算學員的問題在課堂上沒有得到解答，人類天生的自我治愈能力，會讓他們通過各種方式主動找到答案，這個過程就是從已知領域進入未知空間，從本質上來說，就是學習。

　　除了課堂外，培訓管理者還可以設計各種學習活動，引導學員進入到未知的領域，在團隊的氛圍中，突破自我。

　　2、動態(tài)知識管理

　　幾年前，我在京東做過一個“燈籠模型”。

　　燈籠的“底座”是E-Learning平臺;

　　燈籠的“肚子”里有大量學習素材，主要是以視頻、文字、PPT等形式總結提;

　　煉的工作經驗與方法，通過相應的機制，能夠吸收到更多員工上傳的知識;

　　燈籠“頂部”是挖掘平臺，我們定期會邀請一些內部講師，基于公司內部龐大的知識素材做二次開發(fā)，然后再形成線上線下的課程，以豐富到燈籠的“底座”。

　　怎么樣才能讓員工自發(fā)“人人為師”，參與共創(chuàng)呢?

　　首先，知識萃取。將大腦中的知識用最簡單的方式進行提煉、萃取，之后轉移到電腦中。這里的知識不能是陳舊的知識，而必須是最近2~3個月內的最新經驗、前沿方法。

　　其次，知識傳播。將電腦中的知識共享到云端，讓更多人看到。在此，可以設立各種各樣的獎懲機制，讓員工更愿意分享出來，變成組織內部的知識。

　　最后，共創(chuàng)鮮活。通過這樣的方式進行循環(huán)，不斷分享，讓更多人參與進來，組織內部的知識就愈加“動”起來。這就是所謂的動態(tài)知識管理。

　　3、運用績效支持系統(tǒng)

　　神奇的胸牌

　　人類行為專家Ben Waber曾表示，大數(shù)據能夠提高工作效率，他的公司推出了一款神奇的胸牌：內置了麥克風、傳感器，能夠檢測到員工的語速、音量、呼吸節(jié)奏等，這款胸牌可以提醒員工在與人溝通的時候不要說得太多，會在適當?shù)臅r候建議員工問對方幾個問題。Ben Waber認為，未來這款胸牌會成為貼身教練。

　　“死磕俠”手辦

　　無獨有偶，羅輯思維推出了一款“死磕俠”手辦，這款產品起源于羅振宇的自述，他表示自己是一個喜歡死磕自己的人，多年來堅持每天一分鐘，就是靠著這種死磕精神。

　　羅輯思維將這種精神固化成兩個具有實體形象的手辦，通過網絡出售，標價98元一對。與很多類似的玩具不同，購買“死磕俠”的消費群體中，有一個很大的訴求是“我也要跟自己死磕，我要減肥，我要學英語……”他們將手辦放到床頭、放到鏡子邊、放到書桌上，每看一眼就想起死磕。對這些人來說，“死磕俠”就是他們的績效支持系統(tǒng)。

　　在我看來，學習中最高境界就是陪伴。不要以為只有些基于大數(shù)據的高科技產品、APP應用才是績效支持系統(tǒng)，也許一件陪伴在你身邊的物品，也能讓你看到它就想起要做的事，或者督促自己在某一方面更努力。整個過程中你都感受不到這是一種培訓，因為它已經內化到績效支持系統(tǒng)之中。

　　4、智慧知識的場景化運營

　　依靠培訓改變人，是最慢的途徑。而通過環(huán)境、道具、甚至音樂塑造一些場景，可能會讓人更容易改變自己的行為。

　　首先，站在組織的角度思考“must Be”(必須做什么)和“shouldBe”(需要做什么)，從內部員工與外部客戶兩個維度進切入，梳理出相應的內容和主題。

　　其次，進行場景化，將當下組織中的典型場景收集起來，再將未來的場景一一描述出來。當然，如果有條件，還可以對用戶進行畫像。

　　最后，根據不同問題進行眾創(chuàng)，通過員工將人與人的關系構建起來，形成一種任務眾包的關系。比如，在公司內部，員工將自己擅長的領域公開，如果其他人對此有疑問，希望得到指導，那么需要請這位指導者吃飯。通過這樣的方式，可以推動環(huán)境的改變，從而促進公司內部知識的流動。

　　5、成為環(huán)境工程師

　　很多互聯(lián)網公司在辦公區(qū)域內放置滑梯，不是為了讓公司效率更高，而是讓員工在理性思考之外還有可以激發(fā)出更多的創(chuàng)造性思維。喬布斯在設計辦公環(huán)境時，將洗手間放在每一層的中間位置，為員工制造更多偶遇的機會，讓各部門之間可以有更多的連接。

　　我們在組織培訓時，也會在課間安排一個“咖啡時間”，學員們在咖啡時間說的話往往比在課堂上講得更真實。因為喝咖啡的時候每個人都很放松，大家充分交流，能夠創(chuàng)造出新的價值與元素。這些都是因環(huán)境的改變而推動人的改變。

　　“合弄制”里有的觀點令我印象深刻：當一個城市越來越大，這個城市的活力就會增加，可是當一個公司越來越大，這個公司的創(chuàng)新反而會減少，變得沉悶封閉。這是因為城市里的人是自由的，他們不覺得自己在為市長打工，所以行為上也不會受到市場的約束。

　　相反，越大的組織管理越嚴格，員工們感覺不自由，自然沒有可供創(chuàng)新的“土壤”。只有自由個體越多，他們之間互相碰撞出火花的可能性才越大，創(chuàng)新也就越強。

　　領導力有四個層級，由低到高分別是從機會主義者、專家、成就者與塑造者。培訓管理者要做的，就是成為塑造者，搭建環(huán)境，創(chuàng)造土壤，讓每個人都愿意分享、貢獻，傾聽他人觀點。

　　Google內部也流傳著一句話：希望未來的人誰都不知道Google的存在，但都離不開Google。我也希望組織內部員工感受不到培訓，但是又離不開培訓。通過在組織內部創(chuàng)造各種各樣的連接，讓每個個體成為巨人;塑造利于人才保留的環(huán)境，讓巨人留下來。

　　來源：培訓雜志(ID：trainingmagazine)-----劉姍姍