從“下屬”晉升為“領(lǐng)導(dǎo)”，一定要過這3道坎!

　　我前任老板有一句話“雖然大家都說80后不好管理，但我的實踐經(jīng)驗說明，只要給80后一個舞臺，他們必將回報給公司一份精彩”只此一句話，讓多少年輕的同志“知遇之感”油然而生，而后竭力以報。

　　這話是前幾年說的，現(xiàn)在眼看著80后已經(jīng)成長為一代業(yè)務(wù)主力人員。不管情愿還是不情愿，領(lǐng)導(dǎo)崗位是前輩的，也是他們的，而且越來越會成為他們的。

　　職業(yè)指南們有一個傾向，就是喜歡搞“新員工、應(yīng)屆生”這種話題，當(dāng)然作為一個買賣，我可以理解這是一個需求旺盛，很容易切入的領(lǐng)域。但隨著時間的推移，一代代新人正在職業(yè)道路上持續(xù)攀升，他們不再僅僅需要學(xué)做一個好員工，也開始要學(xué)做一個好領(lǐng)導(dǎo)，并且指導(dǎo)他人成為好員工。

　　老板開始放手讓我自己制定并組織資源完成計劃，他只告訴我，如果你需要資源，可以來找我要支持——當(dāng)然我們是一家不大的公司，我很清楚，想也不要想那種大手筆市場費用之類的事兒。

　　然后我就陷入了一種巨大的痛苦中，仿佛在沒有航海圖的情況下僅僅帶著一個指南針劃著小舢板就被踢進(jìn)沒有航標(biāo)的大海里。

　　我沖老板吼叫說“你想要我做什么你可以直接說嗎?”老板說“我并不希望復(fù)制一個我，我希望你能超越我的水平?，F(xiàn)在我不會給你一份你不能勝任的工作，但你必須自己計劃，然后去組織實現(xiàn)。”

　　這個過程很痛苦，我先搜集了別人的經(jīng)驗湊合搭出了一個框架，然后在這個框架下湊合去干，干完了之后反過來再優(yōu)化框架形成我自己的套路，但做順了之后會發(fā)現(xiàn)自己的能力，特別是視角更上了一個臺階，我開始能看到純執(zhí)行時候看不到的需求、問題、資源以及解決方案。

　　不管做多大，或者多小的領(lǐng)導(dǎo)，這個過程都是繞不過去的，否則不管title如何，永遠(yuǎn)不過是個執(zhí)行者。

　　作為年輕的領(lǐng)導(dǎo)，不管在哪個層級，實際上有幾個坎：

　?、?0個人以下的管理是一個層面——在此時需要懂得聚攏人心，組織資源以完成目標(biāo);

　?、?0-100人又是一個層面——此時需要懂得授權(quán)、管控與指導(dǎo)的平衡以保證完成目標(biāo)的過程受控;

　　③再往上走，就通常是小老板或者高層管理人員了，管理幅度也許反而小，需要的又是不同的能力。

　　作為走在(走向)領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕同志，也有一上手就順風(fēng)順?biāo)?。但如果不順，可能會有這些原因：

　　01既不受命，又不能令

　　這其實主要是一個心態(tài)問題，但自己察覺很難。但坦率地說，從第三方角度來看這一條類似兵器中的絆馬索，走在或者期望走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的，折在這個相對隱蔽問題上的最為常見。

　　為什么民營企業(yè)里非常容易出現(xiàn)老板一竿子扎到底，直接干涉基層運作，中層人員被架空——老板人品風(fēng)格固然是一方面，但中層管理人員意愿與能力跟不上是很大一方面，或者心態(tài)上質(zhì)疑公司和老板的策略科學(xué)性、或者行動上無力有效實現(xiàn)公司和老板要達(dá)到的目標(biāo)、更加可能的是兩者兼而有之：既不喜歡自己上級指示的方式，自己又沒有一套可以出效益的管理辦法。

　　說白了知識分子開買賣不易成功就是腦子里道理太多太復(fù)雜，心眼里還放不下自己的私人利益計算——這樣的中層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)一個，就會帶壞部門一幫，順手還能砸倒周邊一片，但往往還覺得自己如此的無辜全部是被外部惡劣的環(huán)境糟蹋了。

　　我想特別說明一下，這第一條適宜用來對照自省而非用以打擊他人，一旦想用此條攻擊對手，我不敢說 對手問題多大，打擊者自己必然在這個問題上存在瑕疵。

　　02慈不掌兵

　　這是新任領(lǐng)導(dǎo)最容易出現(xiàn)的問題，說這個問題的文章也汗牛充棟。應(yīng)該這么說，成功的領(lǐng)導(dǎo)性格有各式各樣，手段也有各式各樣。但沒有原則的領(lǐng)導(dǎo)是完全沒有可能成功的。

　　誰都想做一個讓人接受的好人，但身為領(lǐng)導(dǎo)就注定了必須以目標(biāo)和原則衡量事與人，有所取舍，必要時候?qū)ι媳仨毮芸缸毫Γ瑘猿謶?yīng)有的道理，對下也能有揮淚斷腕的決心?，F(xiàn)實中暴戾的領(lǐng)導(dǎo)雖然討厭，但因為管理效率高帶來的成果反而比沒有原則領(lǐng)導(dǎo)讓人更舒服一些。

　　這第二條道理并不難，但很多人做不到，包括某些已經(jīng)到了中層很多年的人都做不到。如果部門不大，并非企業(yè)要害，企業(yè)也在持續(xù)高速發(fā)展的時候，其實你好我好大家好也不是什么大問題。但這一點在生產(chǎn)和銷售部門將是致命傷，沒有身先士卒的表率、恩威分明的原則以及令行禁止的鐵血手段，打造不出戰(zhàn)之能勝的隊伍，這個無須懷疑。

　　03缺少方法論

　　成功學(xué)暢銷培訓(xùn)界10年有余，這不得不說是實業(yè)界和培訓(xùn)界咨詢界共同的一種悲哀。一個中層領(lǐng)導(dǎo)不會激勵人心是一種失敗，不懂得專業(yè)只會喊口號是另一種失敗，只喜歡親力親為做專業(yè)還是一種失敗。

　　管理在成為一種藝術(shù)之前必然是一種技術(shù)，管理實踐者不需要成為理論高手，但理論上已經(jīng)有的他人應(yīng)用過的工具方法，不去嘗試借鑒使用而僅僅是憑感覺摸索，是一種對自己的浪費。

　　順便說一句，成功學(xué)是我非常熟悉的一個領(lǐng)域，因為我曾經(jīng)在一家以執(zhí)行力為主要業(yè)務(wù)及文化的公司服務(wù)了很長時間。我不否認(rèn)成功學(xué)有其有正面意義的一面，尤其在銷售團隊士氣鼓舞上，不能不說有不可或缺的作用。

　　但作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)識到，文化感召與制度建設(shè)兩條腿缺一不可。處理企業(yè)管理事務(wù)的時候，把“狼性”“態(tài)度決定”放在文化層面直接做感召并無問題，然而必須在文化后面設(shè)計強管控的模式——即以工作流程切割降低崗位對人員能力的要求;并以制度強化公司人財物信息控制平臺。每個所謂提倡“狼性”的公司背后，一定有這樣一套強管控體制作為基礎(chǔ)，否則狼崽子養(yǎng)大了有一天反噬怎么辦。

　　最后只能抱歉地說:每當(dāng)我見到一個孩子熱血滿滿地說，我要努力，我要奮斗，我要上進(jìn)，我要成為企業(yè)里不可替代的人——我都不忍心說，我就是來代表老板消滅“不可替代的人”的……一個運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，應(yīng)該有能力好的人，應(yīng)該有各崗位上專業(yè)上訓(xùn)練有素、態(tài)度上職業(yè)化的人，但不該出現(xiàn)不可替代的人。如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該和我的看法一樣。

　　來源：HR公會(HRunion)——曹軼華