谷歌的招聘管理與一般企業(yè)有哪些關鍵差別?

　　谷歌的招聘管理與一般企業(yè)有哪些關鍵差別?

　　作者 | 拉斯洛·博克(谷歌人力運營副總裁)

　　來源 | 《重新定義團隊》(2015年12月，中信出版社，譯者：宋偉)

　　表面上來看，所有組織的招聘流程都是一樣的，都非常無聊：發(fā)布招聘公告，收簡歷，審閱簡歷，面試聘用，聽著就要瞌睡了。

　　谷歌采用的招聘方式，從應聘者申請一項工作之后就開始出現很大不同。谷歌的篩選過程分為6個獨特的部分，目標在于保證招聘的質量標準，確保作出的決定盡可能不存在偏見。

　　谷歌的招聘人員是簡歷分析專家，如果你要接受全球100多個國家發(fā)送來的簡歷的話，這種能力就非常重要。比如說在評估大學學生的時候，GPA應該是一項重點考慮的因素。但是對于來自日本的應聘者卻不是這樣，在日本大學錄取主要依據全國考試的成績決定，因此高中學生極度重視這些考試，為了取得好成績，他們會連續(xù)數年每周課后用去15～20小時的時間，參加juku(日本為學生參加大學入學考試做準備的課后特別輔導班)。但是，一旦拿到一所名牌大學的錄取通知書，日本學生就會徹底拋開成績。

　　從以往的經驗上來看，這些學生會享受，juku和單調的sarariman(一種術語，用于形容過去日本遵守規(guī)則、一始而終、進階緩慢的工作一族)生活之間最后一點的嬉戲時光和自由。日本大學成績作為招聘指示條件幾乎沒有任何用處，但是了解到某個人讀的哪所大學則很有幫助，至少在聘用新近畢業(yè)的學生時有效。

　　谷歌的專業(yè)招聘人員對谷歌內部的多種工作崗位都很熟悉，這著實算得上是一個很強的能力。因為谷歌當前的業(yè)務包括搜索、自動駕駛汽車、未來眼鏡、光纖網絡服務、制造業(yè)、影視工作室和風險投資等多個領域。

　　招聘人員能夠做到這一點非常重要，因為當某人申請一個職位時，他們并不了解谷歌的一切。事實上，多數公司負責不同部門招聘工作的招聘團隊也是不同的。申請某個部門產品管理工作被拒的人可能很適合另一個部門的市場營銷工作，但是如果兩個部門的招聘人員互相不溝通，這名應聘者就不會得到機會。

　　在谷歌，申請安卓產品經理工作的人被拒之后還可能成為通信公司銷售職位的有力人選。谷歌的招聘人員有能力引導應聘者在全公司范圍內，找到較為適合的崗位。這要求招聘人員既要知道公司所有的工作種類，還要了解每種工作的職責。如果當前沒有合適的工作，招聘人員會做好記錄，以便后續(xù)跟進，在未來有合適的工作機會時，提供給強有力的應聘者。

　　第二，簡歷經過篩選之后進入遠程面試

　　遠程面試比現場面試要難很多，因為遠程面試很難建立互動、捕捉非語言的細節(jié)。電話面試對于那些英語不流暢的人尤為困難，因為通過電話更難表達清楚。谷歌更喜歡使用谷歌視頻群聊，可以進行視頻交流，也可以利用屏幕和白板分享，這樣應聘技術崗位的人和面試官就可以一同編寫和審核軟件代碼了。視頻群聊不需要特別的設備，也不需要會議中心或下載什么軟件，應聘者只需登錄Google+，接受彈出邀請，加入視頻群聊，即可開始一段視頻會議。

　　利用視頻群聊還可以降低成本，因為遠程面試的費用遠低于現場面試。而且節(jié)省了面試官和谷歌人的時間。谷歌招聘人員經歷過數百次這樣的遠程面試，相比那些或許只經歷過一兩次遠程評估的普通招聘經理，優(yōu)勢明顯。

　　安排專業(yè)人員做最初的遠程評估同時還意味著有可能預先對最重要的招聘特性進行了有效、可靠的篩選。通常應聘者解決問題的能力和學習能力都是在這個階段進行評估的，谷歌提早完成這部分工作，這樣后來的面試官就可以重點關注其他特性，比如領導力和適應不確定性的能力。

　　此外，在面試過程中出現意外的狀況時，專業(yè)招聘人員要懂得如何處理化解尷尬。比如有一位應聘者把母親也帶到了面試現場，還有一位應聘技術崗位的應聘者忘記塑腰帶，每次轉身在白板上寫代碼的時候褲子都會掉，經驗豐富的招聘人員幫他解了圍，把自己的腰帶給了應聘者。

　　你參加過的其他公司的幾次面試都見到了潛在的老板和幾位未來的同事，但是你幾乎沒有見過可能在你手下工作的人。谷歌將這種方式倒置——你很可能會遇到未來的經理(如果可能的話——有些比較大的工作群體，比如“軟件工程師”或“財務策略師”等的招聘經理不止一位)和同事，但是更重要的是與一兩名將要為你工作的人會面。從某種意義上講，他們的評估比其他人都重要。畢竟他們要與你朝夕相處。

　　因此說來，你就大概可以知道谷歌所用方法的第三點關鍵不同之處了。

　　第三，有下級對潛在的雇員做面試

　　此舉向應聘者傳遞出谷歌沒有等級劃分的強烈信號，同時有助于防止任人唯親，避免經理聘用老朋友來新組建的團隊。而且，谷歌發(fā)現非常優(yōu)秀的應聘者可以使手下深受鼓舞、興奮異常。

　　第四，谷歌還補充了“跨職能面試官”，即與應聘者競聘的崗位沒有任何關聯或關聯很少的面試官

　　比如，或許會請法律部或負責廣告產品設計的廣告團隊成員來面試潛在的銷售人員。此舉旨在提供公正的評估：從不同職能部門來的谷歌人不會特別在意某個職位是否空缺，但是卻會強烈希望保持招聘工作的高標準，而且他們也相對不容易犯“薄片”錯誤(用于后續(xù)做出相對重大決定的細微瞬間)，因為他們與應聘者的共同點要少于其他面試官。

　　第五，谷歌采用了一種徹底顛覆的方式編寫給應聘者的反饋意見

　　谷歌討論過面試反饋意見必須包含幾項重要的特性，還采用“后門”參考資料(比如，與一位谷歌人是相同一所學校的同年級校友，或同時在微軟工作過——通常這位谷歌人就會收到一封自動郵件，詢問他們是否認識這位應聘者，如何評價這位應聘者)。此外，谷歌會平等地看待每個人對應聘者的反饋意見，下級的反饋意見與招聘經理的反饋意見同等重要甚至更重要。谷歌的研究顯示，面試的最優(yōu)次數為4次而單個面試官的評估報告本身沒有太大的幫助。(谷歌曾對每名應聘者要經歷多達25次面試到底有沒有實際效用的問題做了分析，發(fā)現通過4次面試就可以有86%的自信確定是否聘用某個人。4次面試之后的每一次面試僅提高1%的效用)

　　與在其他情境下相似，“群體智慧”在做招聘決策時也同樣適用。

　　因此，谷歌報告每位面試官面試的反饋分數，但是更多強調的則是平均分數。采用這種方法可以避免某個人排擠應聘者的情況，同時還可以限制幫助某位應聘者游說的可能。

　　第六，谷歌依靠沒有利益相關的審核人

　　除了采用結構化的面試題，招聘時關注應聘者的一些特性之外，谷歌還會刻意為每一位應聘者安排至少三重審核。招聘委員會首先審核決定是否推薦某位應聘者繼續(xù)參加面試。比如，在人力運營部，招聘委員會由負責人力團隊主要板塊的多位主管和副總裁組成。招聘委員會成員在應聘者將要進入自己團隊時要主動退出評審，他們要審閱一個應聘者信息包，每個應聘者信息包有40到60頁長。

　　如果招聘委員會拒絕了應聘者，招聘流程便就此結束，如果他們支持一位應聘者，他們的反饋意見就會補充到招聘信息包中，而后遞交高管評審。

　　在每周例會上，谷歌的高管中某幾位會對每周的應聘者做另一層次的客觀評估。有時一周有300多名應聘者，有時不到20人。在這個階段，應聘者或被推薦聘用，或被拒絕或被要求提供更多信息。通常此時會進一步測試應聘者某一方面的特性，或考慮應聘者被聘用的機會高低。

　　在這個階段拒絕應聘者最常見的原因是什么呢?文化(包括盡責心、能夠接受模棱兩可的狀況等。同時還指拓展在谷歌工作的人的類型，避免出現同質化)。盡管谷歌人持有各種政見的都有，但是透明和發(fā)聲的權利等企業(yè)文化被廣泛認同，這也是谷歌經營的核心。恰如杰夫·胡貝爾對一位應聘者的評論所說：“這是一個很了不起的應聘者，技術面試評分很高，非常聰明，完全能夠勝任工作，但是特別傲慢，面試官沒有一個希望他加入自己的團隊，這是一個了不起的應聘者，但是不適合谷歌。”

　　如果高管評審之后表示支持，這些應聘者就會作為每周推薦聘用人員送交拉里審核。報告中包括一些鏈接，包含了每名應聘者的詳細招聘信息包，同時還包括各級評審時對每名應聘者的總結、反饋意見和推薦意見。拉里給出最多的反饋意見是應聘者或許沒有達到谷歌的聘用標準，或是材料中體現出的創(chuàng)造性還不夠好。

　　比反饋意見更為重要的是拉里向公司傳遞出訊息：招聘工作是最嚴肅的事情，公司有責任繼續(xù)做好這項工作。新入職的谷歌人聽聞拉里親自審閱過他們的申請時總是會喜出望外。

　　如果按照傳統的招聘流程，就可以在一兩周內完成一個招聘流程，而不是像今天一樣用上6周時間。在必要的情況下，谷歌也會加快招聘速度——每隔幾周的時間，都會進行一次快速招聘，為了那些已經拿到其他公司的錄用函但如果不迅速回應就過期的應聘者。谷歌曾在美國和印度的大學校園里開展過為期一天的招聘活動，測試能否提高招聘成功率。至今為止，快速的招聘流程并沒有實質性地提高應聘者的應聘體驗，也沒有提高應聘者接受谷歌工作邀請的比例。因此谷歌的關注點仍然在于探尋方法，聘用可能忽略掉的人，而不是加快招聘流程。

　　文章來自：HR轉型突破(ID:HRBP-007)。文章僅代表作者個人觀點。