ICCSZ訊 任正非做華為,現(xiàn)在最擔(dān)心的問(wèn)題是華為員工這么年輕,這么有錢(qián)。
現(xiàn)階段,企業(yè)家們普遍面臨同樣的兩個(gè)挑戰(zhàn):一是員工不再一貧如洗,對(duì)物質(zhì)和金錢(qián)的訴求降低;二是員工不服權(quán)威和管制。
針對(duì)此,任正非認(rèn)為——
我們要相信人內(nèi)心深處有比金錢(qián)更高的目標(biāo)與追求,愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。
嚴(yán)格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳,無(wú)法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。
那藥方是什么呢?
任正非的答案是:人崗匹配、橫向換崗、多樣的用工方式、授權(quán)、本地化。
——咔嚓題記
以下是任正非某次在常務(wù)董事會(huì)成員民主生活會(huì),以《團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量》為題的講話(huà)及座談紀(jì)要。
全文如下:
經(jīng)過(guò)二十五年的艱苦奮斗,我們?yōu)樨S富人們的溝通與生活做出了努力與貢獻(xiàn)。未來(lái),公司在所處商業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)抱有遠(yuǎn)大追求,但我們?cè)趯?shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)、成熟業(yè)務(wù)發(fā)展深耕、新業(yè)務(wù)創(chuàng)新壯大等方面,面臨著諸多挑戰(zhàn)。
我們要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量,并首先從團(tuán)結(jié)我們身邊的人做起。為此,公司常務(wù)董事會(huì)對(duì)員工群體的狀態(tài)與需求進(jìn)行了討論分析,認(rèn)識(shí)到由于在領(lǐng)導(dǎo)觀念,管理作風(fēng),工作氛圍,以及任用、授權(quán)、激勵(lì)等政策方面存在的問(wèn)題,導(dǎo)致部分在職員工沒(méi)有得到充分激發(fā),還導(dǎo)致一些本可以為公司繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的員工選擇離職,或剛到45歲就申請(qǐng)退休。
經(jīng)公司常務(wù)董事會(huì)討論研究,形成若干針對(duì)性的措施要求,以指引后續(xù)相應(yīng)政策的制訂優(yōu)化,創(chuàng)造更好的制度和文化氛圍,團(tuán)結(jié)與激勵(lì)優(yōu)秀員工群體與公司共同長(zhǎng)期奮斗。
一、確立愿景,明確目標(biāo)和追求,解決長(zhǎng)期艱苦奮斗的源動(dòng)力。
1、建立共同愿景是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心要素。公司現(xiàn)在面對(duì)的員工群體已經(jīng)與創(chuàng)業(yè)早期有很大的不同,老員工通過(guò)多年的奮斗已經(jīng)基本上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由,大部分新員工的家境也不象二十年前的新員工那么貧寒,單純依靠物質(zhì)激勵(lì)的效果有限。要通過(guò)確立公司愿景,明確目標(biāo)和追求,用共同愿景來(lái)凝聚員工并激發(fā)員工持續(xù)艱苦奮斗的源動(dòng)力。
2、各級(jí)組織與團(tuán)隊(duì)要基于自身的使命和責(zé)任,承接公司愿景和目標(biāo)。各級(jí)主管要善于與員工就公司、部門(mén)的發(fā)展前景展開(kāi)溝通,積極營(yíng)造責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、開(kāi)放進(jìn)取、富有活力的氛圍,給他們提供更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),以事業(yè)發(fā)展來(lái)牽引員工長(zhǎng)期共同奮斗。
二、明確團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體的管理導(dǎo)向
1、從領(lǐng)導(dǎo)做起。高級(jí)干部要有領(lǐng)袖心態(tài),要有全局觀點(diǎn)。對(duì)下屬要無(wú)私公正,不親不疏,堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來(lái)評(píng)價(jià)干部,個(gè)人友誼或好惡不要卷進(jìn)評(píng)價(jià)里面來(lái)。要勇于去團(tuán)結(jié)不同意見(jiàn)的人,應(yīng)把所有的干部員工看成實(shí)現(xiàn)自己或組織目標(biāo)的戰(zhàn)友和伙伴。要善待員工,善待干部,建立起士為知己者死的團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)群體。充分發(fā)揮員工、干部在主航道上的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造精神。
2、堅(jiān)持以?shī)^斗者為本。公司要團(tuán)結(jié)的是有意愿、有能力、能干成事的員工,而不是為了團(tuán)結(jié)而團(tuán)結(jié)。對(duì)于不想干事、不能干事的員工,繼續(xù)實(shí)施不勝任調(diào)整及淘汰。
3、海納百川,有容乃大,加強(qiáng)文化與制度的包容性。要開(kāi)放心胸,拓展視野,換位思考,借鑒業(yè)界好的做法,針對(duì)不同的人群,通過(guò)崗位安排適當(dāng)兼顧個(gè)人意愿,日常工作模式及用工方式的多樣化設(shè)計(jì),以及組合運(yùn)用各類(lèi)物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)工具,以團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體共同長(zhǎng)期奮斗。
4、營(yíng)造尊重與信任的氛圍與作風(fēng)。能創(chuàng)造價(jià)值的員工(特別是一定層級(jí)以上的管理者與專(zhuān)家)往往具有較強(qiáng)的獨(dú)立思考能力,有較強(qiáng)的自信與自尊,主管要尊重他們的思考,信任他們的能力,要平等溝通與探討工作上的不同意見(jiàn),隨意打壓?jiǎn)T工的思想甚至人格是他們帶著怨氣離開(kāi)崗位的常見(jiàn)原因之一。公司能夠提供的物質(zhì)激勵(lì)和崗位機(jī)會(huì)不是無(wú)限的,但尊重和信任可以有效地吸引員工持續(xù)在公司發(fā)揮價(jià)值。各級(jí)主管要通過(guò)學(xué)習(xí),提升管理能力,改變自身行為,善用溝通、傾聽(tīng)等管理方法,對(duì)員工取得的工作業(yè)績(jī)要給予及時(shí)肯定。要在主航道上,放開(kāi)員工的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性。
5、要用人所長(zhǎng),不求全責(zé)備,尊重個(gè)體差異。充分發(fā)揮員工所長(zhǎng),用員工所長(zhǎng),尊重個(gè)體差異,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、生龍活虎、團(tuán)結(jié)有序,才能綜合滿(mǎn)足公司在各種經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下、業(yè)務(wù)場(chǎng)景中對(duì)人才的需要。各級(jí)主管面對(duì)員工時(shí)應(yīng)實(shí)事求是地看待員工的個(gè)體差異性,不要簡(jiǎn)單地把年資長(zhǎng)的員工與惰怠、沒(méi)沖勁去劃等號(hào),要避免管理的簡(jiǎn)單化,貼標(biāo)簽,一刀切。
6、各級(jí)主管要擔(dān)負(fù)起管理責(zé)任,敢于管理,善于管理。隨著公司的發(fā)展,年輕干部領(lǐng)導(dǎo)比自己年長(zhǎng)或資歷老的管理者、專(zhuān)家和員工的情形越來(lái)越多。但有部分年輕干部對(duì)比自己年長(zhǎng)或資歷老的干部、專(zhuān)家和員工不愿管、不敢管,甚至把他們“晾”在一邊。他們其中很多人有經(jīng)驗(yàn)、有想法、有抱負(fù)、想做事,但由于被安排在不能充分發(fā)揮作用的崗位上,且崗位被長(zhǎng)期固化,造成其價(jià)值無(wú)法發(fā)揮。各級(jí)主管要敢于管理,內(nèi)心認(rèn)可他們的價(jià)值和作用,才能激發(fā)他們,才能使用好他們。
三、團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)是各級(jí)主管要改變?nèi)瞬殴芾砩系囊恍┯^念
1、要把每一個(gè)愿意奮斗的干部和員工當(dāng)做公司和主管所轄組織中最重要的資產(chǎn),珍惜、保護(hù)并實(shí)現(xiàn)這些人才“資產(chǎn)”的最佳產(chǎn)出與持續(xù)增值,才有公司和組織的未來(lái)。
2、金錢(qián)固然重要,但也要相信人內(nèi)心深處有比金錢(qián)更高的目標(biāo)與追求;尤其是當(dāng)人們不再一貧如洗的時(shí)候,愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。如果我們相信員工有精神追求,員工也會(huì)被我們的信念所鼓舞。
3、要理解知識(shí)工作者是某種程度上的“志愿者”。主管很難比知識(shí)工作者自己更清楚地知道他能夠做到多么杰出。嚴(yán)格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳,無(wú)法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。要釋放出員工最大的潛能,最有效的途徑是改進(jìn)我們的管理方式,用傾聽(tīng)、尊重、認(rèn)可與幫助,讓每個(gè)人“志愿”多付出他的智慧與能量。
4、要把干部和員工當(dāng)做“有血有肉的人”。他們是有七情六欲,有家庭和健康需要平衡,有個(gè)人的追求和夢(mèng)想,希望可以掌握自己人生的“獨(dú)立的人”,我們不能簡(jiǎn)單的把他們當(dāng)做一塊可以隨意搬動(dòng)的磚頭。在堅(jiān)持公司原則立場(chǎng)的基礎(chǔ)上,我們需要設(shè)身處地理解他們階段性的困難與需求,幫助與引導(dǎo)他們達(dá)成個(gè)人與組織的共贏。
四、相關(guān)政策的建設(shè)與優(yōu)化
1、要強(qiáng)調(diào)做好人與崗的“匹配”,把合適的人用在合適的崗位上去。當(dāng)一個(gè)人做自己有意愿做、又擅長(zhǎng)做的工作時(shí),干勁最足,也最容易做出成績(jī)。當(dāng)把組織的需求與個(gè)人的意愿相匹配,就達(dá)到理想的組織人才配置狀態(tài),實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共贏。要通過(guò)員工崗位任命/工作安排來(lái)牽引員工承擔(dān)責(zé)任,做出貢獻(xiàn)。每年通過(guò)例行的人崗匹配,審視員工的貢獻(xiàn)、績(jī)效和崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任,審視崗位安排,強(qiáng)調(diào)把合適的人用在合適的崗位上,不僅能做到人盡其才,也能防止濫竽充數(shù),避免人力資源浪費(fèi)。我們要通過(guò)人與崗的合理匹配,把不合格的人調(diào)離崗位,把有意愿、能履行崗位職責(zé)的人匹配到崗位上來(lái)。公司政策應(yīng)支撐“少將連長(zhǎng)”的產(chǎn)生。
2、探索多樣化的崗位設(shè)計(jì)和用工方式,團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工。在符合組織需要的前提下,給員工提供更多可選擇的奮斗方式。比如,發(fā)揮老員工的經(jīng)驗(yàn)與特長(zhǎng),安排他們到戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等崗位工作,用他們寬闊的視野、豐富的經(jīng)驗(yàn)、成熟的人格,能夠與一線崗位上沖勁強(qiáng)的年輕主管形成互補(bǔ)。再比如,建設(shè)區(qū)域董事會(huì),成立少將連長(zhǎng)連或?qū)④姵?,其成員是資深的將軍級(jí)干部,配備助手,到一線協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目、建立高層客戶(hù)關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境,充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢(shì)。崗位安排適當(dāng)考慮個(gè)人意愿,讓有意愿的人去做公司需要的工作。
3、建立橫向換崗機(jī)制,建設(shè)內(nèi)部人才市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)人才合理流動(dòng)。對(duì)于在同一崗位上工作超過(guò)一定年限的干部,組織上應(yīng)主動(dòng)關(guān)心了解,如個(gè)人有換崗需求,也有合適的新崗位安排,在做好工作交接的前提下開(kāi)展橫向換崗,以避免職業(yè)疲勞。建設(shè)內(nèi)部人才市場(chǎng),為那些期望到更適合自己的崗位上做出更大貢獻(xiàn)的員工,以及組織精簡(jiǎn)釋放的人員等,提供內(nèi)部崗位選擇和變動(dòng)機(jī)會(huì),員工在符合一定條件下可以不經(jīng)部門(mén)審批直接進(jìn)入內(nèi)部人才市場(chǎng)。對(duì)于根據(jù)身體狀況和意愿,申請(qǐng)調(diào)整到較低級(jí)別的崗位工作,勝任新崗位要求,接受易崗易薪的老員工,公司在氛圍上要正?;@種選擇,而不應(yīng)作為負(fù)面現(xiàn)象來(lái)看待。
4、合理授權(quán),責(zé)權(quán)對(duì)等,構(gòu)建一個(gè)鼓勵(lì)當(dāng)責(zé)的氛圍。各級(jí)干部應(yīng)履行其崗位責(zé)任,公司應(yīng)本著責(zé)權(quán)對(duì)等的原則,合理授權(quán)。在問(wèn)責(zé)上,要把BCG違規(guī)與業(yè)務(wù)工作失誤相區(qū)分,公司對(duì)于BCG違規(guī)已有明確的問(wèn)責(zé)框架。對(duì)于工作中的失誤,要具體分析,問(wèn)責(zé)要適度。
5、讓職位職級(jí)框架具有一定的靈活性,敢于破格提拔,打破平衡,再造平衡。職位職級(jí)系統(tǒng)既要有整體框架的平衡穩(wěn)定,又要根據(jù)業(yè)務(wù)的需要,在一些關(guān)鍵點(diǎn)上合理打破平衡,先從提高一線作戰(zhàn)部隊(duì)職級(jí)做起。結(jié)合公司戰(zhàn)略,考慮在部分一線關(guān)鍵責(zé)任崗位(如新產(chǎn)業(yè)、新市場(chǎng)、須扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)崗位)采取彈性定級(jí),在干部使用和人崗匹配時(shí),根據(jù)職級(jí)區(qū)間保持一定彈性。打破平衡,大膽破格提拔業(yè)績(jī)突出人員的級(jí)別和薪酬,達(dá)到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。靈活調(diào)整級(jí)差,對(duì)一線管理崗位的定級(jí)級(jí)差(如正職與副職,上級(jí)與下級(jí))要靈活掌握,實(shí)事求是。合理提升一線業(yè)務(wù)專(zhuān)家的崗位職級(jí),專(zhuān)家的職級(jí)不一定要比其行政主管的職級(jí)低。
6、提升基層員工的薪酬激勵(lì)。公司現(xiàn)行的薪酬政策是強(qiáng)調(diào)控制剛性、增加彈性,造成13~14級(jí)基層員工的工資與業(yè)界相比沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,難以吸引和保留優(yōu)秀人才。針對(duì)13~14級(jí)薪酬激勵(lì)政策調(diào)整為增加剛性,降低彈性,保持競(jìng)爭(zhēng)力。即采用高工資,低獎(jiǎng)金,僅績(jī)效優(yōu)秀者配股的政策。
7、定位好,使用好機(jī)關(guān)空降兵。對(duì)于機(jī)關(guān)引進(jìn)擔(dān)任管理者的空降兵,其上級(jí)要投入更多的精力,幫助空降兵建立工作關(guān)系,融入工作環(huán)境,日常保持良好的雙向溝通,給予其一視同仁的信任,保持信息對(duì)稱(chēng),責(zé)權(quán)對(duì)等,幫助空降兵充分發(fā)揮價(jià)值。在機(jī)關(guān)引進(jìn)空降兵,不僅要提供合理的待遇,而且要給他們一個(gè)較清晰的工作環(huán)境,包括職責(zé)、權(quán)力、匯報(bào)關(guān)系、工作邊界、晉升通道,以符合其在西方公司的職業(yè)習(xí)慣。從實(shí)際情況看,以往在機(jī)關(guān)定位為專(zhuān)家的外籍高端,價(jià)值發(fā)揮較好。未來(lái)要繼續(xù)引進(jìn)和發(fā)揮好高端人才作用。
8、有針對(duì)性地實(shí)施本地化策略,用好本地員工。本地化是為了改善商業(yè)生態(tài)環(huán)境,提高客戶(hù)界面作戰(zhàn)能力和服務(wù)水平,提升客戶(hù)滿(mǎn)意度,而不是為了片面提高員工本地化率。要讓本地團(tuán)隊(duì)具有端到端運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的權(quán)力和能力。本地團(tuán)隊(duì)不分中外方。中方外派主管在思想上、行動(dòng)上要切實(shí)重視,發(fā)揮對(duì)用好本地人才的重要推動(dòng)作用。
在不同的區(qū)域?qū)嵭胁煌谋镜鼗呗?,本地人才不足的區(qū)域,還是通過(guò)外派方式解決;本地人才較多的區(qū)域,可以加強(qiáng)本地化。要明確哪些崗位暫不開(kāi)放,厘清不能開(kāi)放的原因,逐步克服。對(duì)可以開(kāi)放的崗位實(shí)行外籍和中方員工機(jī)會(huì)均等,誰(shuí)合適誰(shuí)上崗。本地化推進(jìn)節(jié)奏上,要考慮各個(gè)區(qū)域的不同特點(diǎn),因地制宜,本地化率并非越高越好。
公司對(duì)區(qū)域的部分重要管理崗位有異地任用、定期輪換等政策要求,這客觀上會(huì)影響到部分本地主管的職業(yè)發(fā)展,對(duì)此我們要研究與明確相應(yīng)的政策要求,并與本地主管做好政策溝通。本地員工除了少數(shù)參與全球業(yè)務(wù)支持的高端專(zhuān)業(yè)人才和少數(shù)參與全球業(yè)務(wù)管理的管理者以外,原則上不實(shí)行流動(dòng),以免增加成本。