五大電信設備商迎4G挑戰(zhàn)：各懷心事

        受電信設備市場低迷影響，包括愛立信、華為、中興通訊、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊在內的全球五大電信設備制造商都在這一領域面臨增長受阻的困境。而4G時代的來臨，無疑為這一境況注入了一針強心劑。路透社最近就撰文稱，隨著中國三大運營商將于今年全面啟動4G網(wǎng)絡的投資，各大電信設備供應商也都開始磨刀霍霍，希望從中分得盡可能多的份額。有評論也指出，預計4G將拉動產(chǎn)業(yè)鏈上下游約千億元的投資，但誰能從中最先獲益？五大電信設備商的近況如何，他們都做好準備了嗎？

愛立信

        作為全球最大電信設備制造商，愛立信正日益受到來自國內廠商如華為的威脅。年初時愛立信的財報顯示，去年收入與華為相當，而凈利潤卻僅有華為的三分之一。而IT商業(yè)新聞網(wǎng)記者3月時也另悉，愛立信已在瑞典裁員1399名員工。此次裁員將使愛立信受到15億瑞典克朗（約2.3億美元）的影響。

        財報顯示，愛立信全年營收為2278億瑞典克朗(約合359億美元)，全年凈利潤59億瑞典克朗(約合9億美元)，其中第四季度凈虧損63億瑞典克朗(約合10億美元)。而華為此前公布的業(yè)績顯示，去年收入約合353億美元，凈利潤約合25億美元。將多年分居行業(yè)第一和第二位的愛立信和華為業(yè)績對比可以看出，兩者在營收上基本相當，在凈利潤上，華為遠超愛立信。

        而愛立信已做好了在國內迎接4G建設的準備。中國移動董事長奚國華近期透露了中移動今年發(fā)展TD-LTE的“雙百計劃”，即2013年中國移動4G網(wǎng)絡覆蓋將超過100個城市，4G終端采購將超過100萬部。這對TD-LTE設備商們來說無疑也是一場盛宴，市場份額的爭奪異常重要。愛立信中國區(qū)總裁馬志鴻(Mats H Olsson)在參加MWC 2013時表示，愛立信對之前獲得的TD-LTE市場份額非常不滿意，主要因為愛立信之前主要精力在FDD LTE，但目前愛立信已經(jīng)將工作重心轉移到了TD-LTE，對下一階段中國移動的招標已經(jīng)做好了準備。

        此前，中國移動曾于去年為13個TD-LTE試驗網(wǎng)進行過一次TD-LTE設備招標，愛立信中標了2個城市，但馬志鴻對此表示，“對于一階段的招標結果，愛立信是對于我們獲得的市場份額非常非常的不滿意，當然我們自己也需要檢討，因為在之前我們一直在把更多的精力放在美國、韓國、歐洲這些以FDD LTE為主的4G的網(wǎng)絡部署上，至此以后，我們已經(jīng)把我們的工作重心轉移到了TD-LTE”。

        據(jù)媒體報道，愛立信目前在LTE-FDD網(wǎng)絡的商用部署規(guī)模全球最大，承載著超過50%的全球LTE業(yè)務流量。去年支持了中國移動香港LTE-FDD/TDD融合網(wǎng)絡的建設和發(fā)展。諾西在全球則已經(jīng)獲得78份LTE商用網(wǎng)絡合同，其中有44張網(wǎng)絡已經(jīng)投入運營，在全球推廣TD-LTE方面，已獲得11個合同。

        有業(yè)內人士曾對記者表示，由于全球電信設備投資增速緩慢，行業(yè)競爭日趨激烈，直接導致產(chǎn)品毛利率出現(xiàn)下滑。而為了保持競爭力，一些設備商不得不尋找新的增長點，這就導致支出增加，盈利能力受到影響，未來可能會承受較大的壓力。有分析也認為，通信設備市場的進一步整合將在不久之后上演，市場格局還將調整。

        當然，愛立信也正在謀求轉型。該公司總裁兼CEO衛(wèi)翰思（Hans Vestberg）曾說，“它們（華為、中興）如果認為做智能機是它們的競爭優(yōu)勢，就應該去做；但對愛立信而言，已經(jīng)有太多家企業(yè)競爭做手機，把股權賣給索尼后將更專注于網(wǎng)絡業(yè)務、電信管理服務和支撐解決方案三方面的投入”。

華為

        記者從華為2012年年報中看到，上面顯示，該公司全年實現(xiàn)銷售收入2202億元人民幣，較2011年同期增長約8%。去年實現(xiàn)凈利潤較去年同期增長約32.05%，達到153.8億元人民幣。其中，運營商網(wǎng)絡業(yè)務仍然是其最大收入來源，實現(xiàn)銷售收入1601億元，同比增長6.7%；企業(yè)網(wǎng)業(yè)務實現(xiàn)了快速增長，銷售收入達115億元，同比增長25.8%；消費者業(yè)務實現(xiàn)銷售收入484億元，增長8.4%。

        這是十分惹人注目的成績。要知道，在全球五大電信設備商中，華為已在凈利方面位居第一。相比較而言，愛立信2012年凈銷售額為2278億瑞典克朗（約合359億美元），同比微增0.4%，凈利潤為59億瑞典克朗（約合9.3億美元），同比下降53%。

        從某種程度上說，電信制造行業(yè)如果少了華為的參與，也就少了很多談資和樂趣。假如十年前華為以100億美元的價格把硬件賣給了摩托羅拉，然后投資旅游房地產(chǎn)，而且是在貴州、海南這樣偏僻的地方，中國最大的房地產(chǎn)公司恐怕一定非華為莫屬，但是世界的信息制造業(yè)這樣一個貴族俱樂部里就少了一個“東方海盜“，少了一個異類的進入者和一個塌鼻子黃皮膚的挑戰(zhàn)者。

        當然，現(xiàn)實世界并沒有如果。華為所處的行業(yè)是一個充滿創(chuàng)新和顛覆的行業(yè)。過去二十多年、三十年的信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史，我們不斷地看到一些創(chuàng)新型的小企業(yè)迅速崛起成長為巨無霸，但也經(jīng)常有大量的百年巨頭、老牌帝國型企業(yè)迅速衰落，迅速垮臺。信息產(chǎn)業(yè)這個行業(yè)沒有多少資源約束，更多的要靠激發(fā)員工的想象力、創(chuàng)造力來獲得成功與發(fā)展。

        因此，頗具危機意識的華為年初開會時，曾就現(xiàn)在的組織體系是否還能適應未來的變化與競爭進行討論。媒體評論指出，任正非堅持要推動的是把決策權充分釋放到基層，激發(fā)基層的活力。今天的華為有15萬人，華為機關里的干部、服務人員有三萬多人，但愛立信只有一萬多人。今天華為的決策體系也越來越長，華為越來越成為一個規(guī)范化的國際公司。但是，規(guī)范化在某種程度上也意味著越來越多的僵化，企業(yè)衰亡的標志性特征是控制性越來越增強，靈活性越來越減弱，這幾乎是所有有歷史的企業(yè)和大企業(yè)普遍存在的病癥。如何應對華為25年的歷史和15萬人的規(guī)模這樣一個龐大的商業(yè)軀體，尤其是軀體上所附著的大企業(yè)的很多病癥？華為新一輪的組織變革應該主要是解決這個問題。在好的業(yè)績的背景下，華為開始了新一輪的組織變革，就是要進一步激發(fā)華為的組織活力。

         除此之外，華為也正變得越來越透明。在4月8日的年報分析會上，孟晚舟就說，“未來華為會更深入地、逐步公布更詳盡的財務數(shù)據(jù)。”當天，副董事長、2012年輪值CEO郭平與孟晚舟一起面對中外記者進行了業(yè)績說明，這是孟晚舟今年以來第二次接受媒體采訪，更多的華為高層開始頻密地走向公眾視野，這其中也包括過去極少露面的任正非。同時，華為打開市場的方式不再單純依靠性價比優(yōu)勢，比如在英國，就已經(jīng)開始通過慈善事業(yè)等方式讓外界認知。

        “華為在海外受接納的程度還不夠”，通信分析人士馬振貴對IT商業(yè)新聞網(wǎng)記者說，海外市場也是華為的重點，由于華為還沒有上市，在美國市場還經(jīng)常遭受質疑，這也造成華為拓展海外市場的一個阻力。具體到一些技術和領域，這也是百花齊放的態(tài)勢，華為有自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，其他巨頭也是如此。一個例子是，華為曾試圖以高出其他投標者的價格，高出一億美金要收購摩托羅拉的移動業(yè)務，結果被美國政府否決了。

        從華為對手的情況看，華為也尚未真正甩開對手。從華為和愛立信2011年、2012年的“交鋒”看，互有得失。2012年，華為研發(fā)費用支出為300.9億元，占銷售收入13.7%，該項已超過愛立信在2012年支出的48億美元（合約300億元），并遠遠高于阿爾卡特朗訊和諾基亞西門子等競爭對手。但是，專利授權收入沒有愛立信可觀。

        譬如，在4G領域，愛立信專利變現(xiàn)能力令人羨慕。愛立信目前擁有超過25%的LTE（4G）核心專利，每年專利費授權收入高達10億美元。這一數(shù)字甚至超過其2012年度凈利潤。

        華為面臨的挑戰(zhàn)還包括：在終端領域，與蘋果、三星等明星手機，在品牌上有一定的差距，在“中華酷聯(lián)”國產(chǎn)手機中并沒有脫穎而出。馬振貴對IT商業(yè)新聞網(wǎng)記者表示，在移動終端，高端手機產(chǎn)品方面，華為都需要繼續(xù)努力，“畢竟未來移動市場的發(fā)展會很快速，這也是大家都在搶的一個市場”。

        此外，在云計算、企業(yè)業(yè)務領域，除了和思科等國際巨頭打得“頭破血流”，和博通、H3C也存在著同質化的競爭。何況，華為為后進入者，要打破思科的壟斷局面，絕非易事。在4G時代，當傳統(tǒng)電信運營商紛紛轉型移動互聯(lián)網(wǎng)時，將面臨著與客戶（三大電信運營商）的正面競爭。

諾基亞西門子

        記者今年1月時從諾基亞財報中看到，諾西第四季度營凈銷售額為39.88億歐元（約合53.22億美元），同比增長5%；非國際財務報告準則（non-IFRS）毛利率亦從上一年的29%增至36%；非國際財務報告準則營業(yè)費用（運營支出）則從上年的9.43億歐元下降11%至8.43億歐元。

        就2012年全年來看，諾西四個季度的凈銷售額分別為：第一季度29.47億歐元、第二季度33.43億歐元、第三季度35.01億歐元、第四季度39.88億歐元，累計為137.79億歐元（183.89億美元），逐漸呈向上遞增趨勢。

        分析稱，諾西的這一增長是基礎設施與服務銷售額的增長，部分抵消了公司非戰(zhàn)略重點業(yè)務銷售額的下降。此外，諾西還從非經(jīng)常性知識產(chǎn)權收入中獲益約3000萬歐元。

        而且，諾西也可以從LTE的建設大潮中獲得收益。隨著，中國電信運營商在4G上的加速以及4G牌照據(jù)傳即將發(fā)放，LTE高速建設期已指日可待。諾西大中華區(qū)總裁馬博策對此表示，2013年諾西在中國最重要的關鍵詞就是TD-LTE，相信從今年開始的4G規(guī)模網(wǎng)絡建設能提升諾西大中華區(qū)的銷售業(yè)績。該公司大中華區(qū)副總裁潘波也曾經(jīng)表示，TD-LTE還處于國際化的初級階段，需要國際廠商在TD-LTE國際化推廣方面有更多的活力和動力，諾西還有發(fā)展的空間，應該可以拿到更大的市場份額。

        記者也看到，在去年年底時，諾西決定出售旗下光纖網(wǎng)絡業(yè)務，將更多的精力放在移動寬帶領域。這也不啻為一副差異化好牌。HeavyReading高級分析師Gabriel Brown就說，“諾西專注于移動寬帶是有道理的”，在移動寬帶業(yè)務領域，諾西有過硬的技術還有良好的市場份額，其這幾年來一直朝著這個方向前進。

        不過，諾西的重組可能會成為一座阻擋其前進的新的障礙物。由于諾西兩大股東諾基亞與西門子的合作協(xié)議已于今年4月1日到期，再加上西門子無意繼續(xù)保留諾西股份，于是就有消息傳出，諾基亞將與另一位新的戰(zhàn)略合作伙伴共同收購西門子所持有的全部諾西股份，這位“戰(zhàn)略合作伙伴”很可能就是阿爾卡特朗訊（阿朗）。

        阿朗此刻也面臨著需求下降和虧損問題，不得不實施總額12.5億歐元的成本削減計劃。而自阿爾卡特和朗訊合作至今，該公司市值已下滑約70%，總計虧損達到100億歐元。此外，阿朗CEO本·韋華恩（Ben Verwaayen）已確定將于今年5月離職，該公司內部也將迎來大幅人事變動。

        有分析指出，阿朗或許期望借助與諾西的聯(lián)合來爭取更多的市場份額，但兩家失意企業(yè)的合作能否取得正面的收效，現(xiàn)在還不得而知。另外，一些業(yè)內人士認為，在經(jīng)歷了2012年的低迷之后，今年全球通信設備市場的需求有望回升，美國、中國市場都將處于上升階段，歐洲市場最壞的時期也已過去，這對諾西而言是個利好消息。但是根據(jù)市場調研機構Dell Oro的分析報告，占有35.5%市場份額的愛立信依然優(yōu)勢明顯，華為的份額達到22.3%，增長平穩(wěn)，而諾西的份額為18.1%。

        有評論指出，即便重組中的諾西能夠實現(xiàn)股權的平穩(wěn)變更，它離全面復蘇仍很遙遠。

阿爾卡特朗訊

        不久前，《巴倫周刊》援引德意志銀行分析師凱·科斯謝爾特(Kai Korschelt)的話說，阿爾卡特朗訊（阿朗）這艘船已經(jīng)開始在正確的航道上航行了。他認為，阿朗擁有成功扭轉局面的關鍵因素：一個有著成功削減成本記錄的新任CEO，一個極為樂觀2013-2014年營收和利潤增長變化，還有相當成熟的產(chǎn)品組合。

        對于今年2月時，阿朗任命前沃達豐歐洲CEO米歇爾·康貝斯(Michael Combes)為新CEO的舉動，科斯謝爾特也表示認同，認為這會是阿朗滿足以上目標的關鍵因素。據(jù)記者了解，阿朗方面也給自己施加了壓力：到2015年時，營收要達到150億歐元，毛利潤增長35-37%。

        從以上這些信息來看，阿朗正在急迫地實行自我變革。這也與其目前的境況有直接關系。近年來，全球整體經(jīng)濟形勢的低迷使電信設備商們近兩年來集體遭遇 “寒冬”，但在全球前五大電信設備商排行榜上，尤以阿朗的境遇最為尷尬。阿朗自2006年成立以來，曾躍居全球第二大通信設備商寶座。但其后業(yè)績卻持續(xù)下滑，在2012年，阿朗銷售額下降5.7%至144.5億歐元，凈虧損13.7億歐元，全年消耗現(xiàn)金6.79億歐元。這一財務數(shù)據(jù)，讓長期受困于業(yè)績壓力的阿朗陷入了更深的困境中。

        連續(xù)多個季度以來，虧損、裁員對阿朗來說已成為“家常便飯”，其股價也一度被分析師評為“垃級股”。諾西CEO蘇立曾說：“我堅信全球只有三家長期盈利的電信設備商可以在接下來的幾年里生存下來。”如果阿朗不變，其就會被業(yè)界淘汰。

        阿朗也一直在嘗試。過去幾年里，其剝離了數(shù)十個產(chǎn)品線，將業(yè)務集中在無線、IP、光網(wǎng)絡等幾個核心領域。與此同時，阿朗曾多次采取裁減員工、出售資產(chǎn)等手段削減成本。就在2012年7月，阿朗宣布再次削減7.5億歐元的成本，退出不盈利的市場、取消部分合同。然而，“收縮戰(zhàn)線”并沒有讓阿朗走出陰影，CEO韋華恩使得阿朗的前景更加不明朗。阿朗如何繼續(xù)，會不會像當年的北電一樣？沒有人給出確切的答案。

        這也與互聯(lián)網(wǎng)的大舉侵入有直接聯(lián)系?；ヂ?lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)早已開始了對傳統(tǒng)電信業(yè)的蠶食，這讓電信運營商普遍患了收入減少、用戶流失、增量不增收和盈利下降的痼疾。有研究報告顯示，全球94%的運營商正在經(jīng)歷收入流失，一半運營商收入流失已"非常明顯"。而阿朗等電信設備商，也正由于受到了運營商的多米諾骨牌效應影響，致使遭遇了所謂的"天花板效應"。業(yè)內認為，這才是電信設備商盈利集體下滑的根本原因。

        四川通信設計院副總工程師程德杰博士曾在接受IT商業(yè)新聞網(wǎng)采訪時認為，僅僅依靠通信設備銷售，顯然不足以支持阿朗的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。"我們對比愛立信的轉型可以看出，在通信設備制造企業(yè)未來的增長戰(zhàn)略，將不只是寄托在設備銷售上，而需要拓展通信服務如代維、運營外包等相關的業(yè)務領域"。

        IT商業(yè)新聞網(wǎng)記者試圖與阿朗方面取得聯(lián)系，但未獲成功。

        隨著互聯(lián)網(wǎng)取得巨大成功，基于強終端，弱中心的互聯(lián)網(wǎng)模式也對基于弱終端，強中心的傳統(tǒng)電信網(wǎng)模式帶來了挑戰(zhàn)。隨著電信業(yè)務多樣化，高速化發(fā)展，傳統(tǒng)的基于集中式的電信網(wǎng)控制和管理模式已經(jīng)不能適應高度復雜的電信業(yè)務要求。相反，通過增強終端智能，弱化中心路由設備的功能，將網(wǎng)絡功能進一步分散到全網(wǎng)各個終端的互聯(lián)網(wǎng)模式，更能適應復雜電信業(yè)務的要求。很多例子均已證明，傳統(tǒng)電信設備制造商必須完成從傳統(tǒng)電信網(wǎng)模式到互聯(lián)網(wǎng)模式的轉換，才能適應當前電信業(yè)務發(fā)展的要求。

        阿朗已經(jīng)開始為向互聯(lián)網(wǎng)相關業(yè)務傾斜做準備。其看中了市場規(guī)模目前已達到40億美元的核心路由器（構建高速互聯(lián)網(wǎng)的重要設備）業(yè)務，該業(yè)務由阿朗互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部負責運營，該部門已成為阿朗近年來盈利狀況最好的部門。去年5月，阿朗已推出了互聯(lián)網(wǎng)核心路由器7950 XRS產(chǎn)品系列。不過，阿朗想在這一領域立足并不容易。其需要應對來自思科、Juniper和華為的威脅。這三家公司在核心路由器市場的收入高達96%。

        另外，興業(yè)證券通信行業(yè)分析師李明杰也曾告訴IT商業(yè)新聞網(wǎng)記者，阿朗在國內并未真正合并，其實是有兩套人馬，分別是上海貝爾和青島朗訊。上海貝爾50%的股權屬于當?shù)貒Y委，整合起來十分繁瑣，估計會在長時間內維持現(xiàn)況，但未整合又牽涉內部執(zhí)行易遇阻礙等實際問題。這也影響了阿朗在國內的決策和競爭。

中興通訊

        中興通訊正在大幅收縮。據(jù)該公司14日晚間公布的2012年財報全文，截至2012年底，中興通訊員工數(shù)為78,402人，這樣算下來的話，比2011年底減少了11384人，相當于比2011年底減少了13%的員工。中興對此表示，部分減員是因為去年公司出售若干子公司所致。

        直到今天，中興陷入巨額虧損的陰霾依然未退。如中興總裁史立榮在2013年的員工大會上表示的一樣，“2012年年最讓我記憶深刻，也讓所有中興人難忘的事情，無疑是17億的虧損，相信在今后的日子里，它都會被不斷提起。”

        不過任何企業(yè)都有過這樣的低谷，蘋果也曾不例外。1997年，蘋果“被認為是一群毫無希望的失敗者”，虧損達到10億美元。重回蘋果的喬布斯做了兩個決定：將正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，回歸PC主業(yè)；同時從康柏引入管理專家蒂姆·庫克，對整個管理體系做了一場大手術。第二年，iMac上市，庫存周轉效率大幅提升，成功將蘋果從死神身邊拉回。

        所以關鍵在于及時發(fā)現(xiàn)問題并去解決。當下，扭虧自然成為中興通訊的最大目標。而未來，提升內部管理，改變以往“膨脹”形態(tài)將是一場長期必須堅持下去的戰(zhàn)爭。

        電信專家付亮表示，2012年，由于受到國內部分系統(tǒng)合同簽約延遲、終端收入下降、國際部分項目工程進度延遲等綜合影響，中興整體營業(yè)收入較2011年下降。“事實上，從去年下半年開始，中興已經(jīng)開始做出調整，包括人員結構的調整、股權確認、資產(chǎn)結構的優(yōu)化和部分高層的變動。”“中興萬人減員的消息實際上對公司影響不大。但此次調整對未來有何影響，目前還不好說。”付亮表示。

       目前，中興通訊對八家主要的產(chǎn)品子公司的股權結構進行了清理，這些子公司業(yè)務涉及房地產(chǎn)、能源、音樂等跨度巨大的行業(yè)，也有一些與通信行業(yè)有關的子公司，幾乎都是依附在中興通訊身上，靠吸血度日。這樣的做法使中興節(jié)省了龐大的開支，其次更聚焦在通訊技術基本需求，圍繞自己的核心能力與優(yōu)勢延展。

        本月初，中興召開了第六屆董事會第一次會議，會議選舉侯為貴為公司第六屆董事會董事長，張建恒、謝偉良為公司第六屆董事會副董事長，續(xù)聘史立榮為中興通訊總裁。

        中興通訊表示，“中興逐步減少了一些中高層職位，目的是為了讓管理結構更加的合理化以此提高業(yè)務能力。通信行業(yè)周期性的波動仍在繼續(xù)，對于業(yè)績不好的團隊和區(qū)域，公司將會有調整和優(yōu)化的計劃”，該負責人表示。而史立榮則在接受媒體采訪時強調，“未來，我們還要對那些對公司只產(chǎn)生費用，沒有收入貢獻的子公司進行堅決的清理。”

        對于重點業(yè)務智能手機，中興也在設法對其進行轉型。2012年中興手機的主要亮點在美國和日本等市場，其中銷量在美國市場增速最快，中興通訊2012年在美國市場的營收達到10億美元左右，其中大約90%由手機貢獻。中興希望2015年美國市場成為中興手機最大的區(qū)域市場，其次分別為中國大陸、日本和歐洲市場。該公司計劃到2015年將美國在手機市場所占份額最多提高至10%。若能實現(xiàn)這一目標，中興通訊在美國的銷售排名將從第五位上升至第四位。對于如何提升中興手機的業(yè)績，該公司認為主要是三個方面，包括關于軟硬體的設計能力；關于品牌；以及銷售管道問題。

        安信證券研報指出，今明兩年將是中興決戰(zhàn)命運年份。迎接中興的并非沒有好消息--按計劃，中國移動將在明年啟動國內100個城市的TD-LTE設備采購和網(wǎng)絡建設工作，預計基站規(guī)模超過20萬個，這給了身處困境的中興一個大畫餅。而2012年世界電信展期間，中國將2.6GHz頻段部分頻率以及全部190MHz頻率資源劃為TDD頻譜，明確頻譜資源，對中興也是一個積極信號。

        從TD-LTE擴大規(guī)模試驗網(wǎng)設備招標結果來看，中興獲得了23%的市場份額。中興認為，若算上在香港的TD-LTE訂單，中興才是最大贏家。

        為了應對通信設備市場的低迷，中興在2010年開啟"全網(wǎng)融合"戰(zhàn)略，其在西安的云計算與IT經(jīng)營部已投入3000多名研發(fā)人員。加大IT市場投入的戰(zhàn)略儲備，有望幫助其實現(xiàn)從CT到ICT的轉型，從管道提供商到內容提供商的轉型。

        在專利技術上，中興經(jīng)過漫長的播種期后終于開花結果。今年3月，世界知識產(chǎn)權組織公布了2011年全球專利申請情況，中興以2826件PCT國際專利一舉超越日本松下的2463件，躍居全球企業(yè)國際專利申請量第一位。

        上市以來，中興透支了資本市場的輸血能力，而自身造血的機能卻未能提高，導致其抵御風險能力低。而它2008年能躲過一劫，全靠抓住了國內3G這根救命稻草。

        項立剛曾說，中興應采取短期與長期相結合的方法，對過去的策略進行適當?shù)恼{整與修訂。短期策略包括收縮海外市場，撤銷長期虧損的海外代表處，優(yōu)化人員配置；對于虧損的產(chǎn)品線，進行合并，減少投入，共享平臺；出售一些非核心的優(yōu)質資產(chǎn)，加強現(xiàn)金儲備等。而長期策略需要加強戰(zhàn)略管理，明晰管理與業(yè)務流程等。