阿朗再陷虧損：重組進(jìn)程緩慢導(dǎo)致業(yè)績(jī)持續(xù)低迷

        身陷低谷的全球第四大通信設(shè)備制造商阿爾卡特-朗訊（以下簡(jiǎn)稱阿朗）并沒有如期迎來(lái)好日子，卻在面臨巨大壓力之時(shí)遭受當(dāng)頭一棒——再陷虧損。

        在剛剛過去的2012年，阿朗銷售額下降5.7%至144.5億歐元，凈虧損13.7億歐元，全年消耗現(xiàn)金6.79億歐元。

        這一財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，讓長(zhǎng)期受困于業(yè)績(jī)壓力的阿朗陷入更深的困境。在資本市場(chǎng)負(fù)面情緒擴(kuò)大和CEO韋華恩對(duì)整個(gè)公司心灰意冷的雙重壓力下，這位現(xiàn)任CEO決定將在今年5月的年度股東大會(huì)之后，也就是他的合同到期之時(shí)離職。

再陷虧損

        盡管阿朗目前并沒有披露會(huì)在何時(shí)任命新的CEO，但投資者已經(jīng)對(duì)這一即將到來(lái)的變化做出反應(yīng)——在韋華恩的辭任消息傳出之后，阿朗股價(jià)隨即上漲。

         這對(duì)于即將結(jié)束任期的韋華恩來(lái)說(shuō)無(wú)比尷尬。自2008年9月加盟阿朗后，韋華恩一直未能讓這家長(zhǎng)期處于低迷狀態(tài)的公司走上穩(wěn)定的盈利之路，也沒有兌現(xiàn)“提高公司現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率”的諾言。

         就任四年半的韋華恩沒能如投資者所期待的那樣，為阿朗帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。自2006年法國(guó)的阿爾卡特和美國(guó)的朗訊科技合并成立阿朗之后，這家合資公司就一直處于業(yè)績(jī)低迷的困境之中。直到2011年，阿朗才實(shí)現(xiàn)合并六年之后的首次盈利。

        那一年，韋華恩帶領(lǐng)阿朗扭虧為盈，但未能實(shí)現(xiàn)“改善公司現(xiàn)金儲(chǔ)備狀況”的目標(biāo)。韋華恩當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)，這家曾經(jīng)長(zhǎng)期處在懸崖邊上的公司，將能夠在2012年底實(shí)現(xiàn)“自由現(xiàn)金流由負(fù)轉(zhuǎn)正”。

         韋華恩給投資者許下的諾言不僅僅是改善公司現(xiàn)金狀況，還包括提高公司運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率。韋華恩認(rèn)為，要想與行業(yè)中的領(lǐng)先公司抗衡，阿朗的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率就必須達(dá)到10%以上。基于這一點(diǎn)，他曾許諾在2012年促使阿朗的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率由此前一年的3.9%提升至10%。

         事實(shí)表明，韋華恩要兌現(xiàn)這一切并不容易。阿朗2012年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，該公司全年銷售額下降了5.7%，降至144.5億歐元；再陷年度虧損，凈虧損13.7億歐元；調(diào)整后利潤(rùn)為1.17億歐元，利潤(rùn)率僅為2.9%，遠(yuǎn)低于韋華恩此前的承諾。至此，阿朗自公司合并以來(lái)已累計(jì)虧損約100億歐元。

          更為嚴(yán)峻的是，阿朗的現(xiàn)金儲(chǔ)備狀況變得更加緊迫。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，阿朗在2012年全年共消耗現(xiàn)金6.79億歐元；每年遞減的現(xiàn)金儲(chǔ)備，已明顯吃緊。

         對(duì)整個(gè)公司的心灰意冷，讓韋華恩最終做出了“任職期滿后離開阿朗”的決定。韋華恩認(rèn)為，阿朗當(dāng)前的任務(wù)，是有效執(zhí)行此前制定的重組戰(zhàn)略，并需要一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)重振公司，而他本人已不再合適。

         實(shí)際上，在半年之前，韋華恩在阿朗的地位就已經(jīng)岌岌可危，公司股東曾不斷發(fā)出要求撤換CEO的聲音。當(dāng)時(shí)，在季度報(bào)虧、全年業(yè)績(jī)目標(biāo)無(wú)望的負(fù)面信息之下，阿朗的股價(jià)大跌至歷史最低點(diǎn)，市值也比公司合并前大幅縮水九成以上。

重組緩慢

       與其說(shuō)是這位上任將滿五年的CEO對(duì)重振公司失去信心而最終選擇離開，倒不如說(shuō)是投資者希望能有一位更強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)力挽狂瀾。

       正如韋華恩所說(shuō)，阿朗當(dāng)前的任務(wù)是“有效執(zhí)行”此前制定的重組戰(zhàn)略。半年前的2012年7月，阿朗宣布再次削減7.5億歐元的成本，退出不盈利的市場(chǎng)、取消部分合同?；谶@項(xiàng)“收縮”計(jì)劃，阿朗再次動(dòng)用裁員重組的手段為公司減負(fù)，計(jì)劃裁剪5000多名員工。

       實(shí)際上，這并不是阿朗的首次復(fù)興行動(dòng)，在此之前，阿朗曾多次采取裁減員工、出售資產(chǎn)等手段削減成本。雖然業(yè)界并不認(rèn)為新一輪“收縮產(chǎn)品線”的計(jì)劃能在根本上解決阿朗的結(jié)構(gòu)性問題，但對(duì)于阿朗而言，這項(xiàng)收縮行動(dòng)將在一定程度上改善該公司長(zhǎng)久以來(lái)的“燒錢”狀況。

      據(jù)了解，阿朗在過去幾年內(nèi)已經(jīng)剝離了數(shù)十個(gè)產(chǎn)品線，業(yè)務(wù)已集中在幾個(gè)核心技術(shù)領(lǐng)域，但這一切并沒有增強(qiáng)阿朗的現(xiàn)金儲(chǔ)備。與資金消耗速度相比，阿朗在運(yùn)營(yíng)方面的努力和改進(jìn)都顯得異常黯淡。

      從目前的財(cái)務(wù)狀況來(lái)看，韋華恩帶領(lǐng)下的阿朗，在削減成本與剝離資產(chǎn)等方面都表現(xiàn)得過于緩慢。相比而言，全球第三大通信設(shè)備制造商諾基亞西門子通信（以下簡(jiǎn)稱諾西）的重組行動(dòng)已見成效。

     與阿朗類似，諾西所采取的也是“縮減業(yè)務(wù)陣線、專注于移動(dòng)寬帶領(lǐng)域”的戰(zhàn)略，并從2011年底開始在全球范圍內(nèi)實(shí)施大規(guī)模重組，計(jì)劃從成本側(cè)扭轉(zhuǎn)該公司的虧損局面。得益于迅速而有力的戰(zhàn)略執(zhí)行，諾西在2012年第三季度扭虧為盈，同年第四季度實(shí)現(xiàn)盈利面的擴(kuò)大，并因此逐步走上復(fù)興之路。

     盡管重組產(chǎn)生了巨大成本，但諾西仍然實(shí)現(xiàn)了連續(xù)第五個(gè)季度的正現(xiàn)金流，以及現(xiàn)金余額的增長(zhǎng)。不同的是，阿朗還在因現(xiàn)金消耗過多而受困其中。

      如此看來(lái)，阿朗的確需要在新任CEO的領(lǐng)導(dǎo)下強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)戰(zhàn)略重組的有效執(zhí)行：快速退出不盈利的市場(chǎng)，集中公司資源專注于移動(dòng)寬帶技術(shù)，并實(shí)現(xiàn)“在2015年以前提高利潤(rùn)率”的新戰(zhàn)略目標(biāo)。

      畢竟，阿朗正面臨著公司合并以來(lái)最惡劣的局面——全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化、運(yùn)營(yíng)商開支削減、外部競(jìng)爭(zhēng)加劇、業(yè)務(wù)整合困難。對(duì)于阿朗而言，能否借助有力的執(zhí)行來(lái)縮減支出、提高運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率，將是改變低迷業(yè)績(jī)、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。