華為：夫唯不爭(zhēng),故天下莫能與之爭(zhēng)

        1988年李健熙宣布“二次創(chuàng)業(yè)”，決心將三星打造成一家世界一流的公司時(shí)，任正非則正忙于創(chuàng)辦華為。李健熙新政的核心，就是激發(fā)三星的危機(jī)意識(shí)，這種意圖既有眼下實(shí)實(shí)在在存在的危機(jī)（但大多數(shù)員工都沒(méi)有意識(shí)到），又包含了對(duì)更加充滿(mǎn)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的未來(lái)的判斷。在這一點(diǎn)上，任正非與李健熙竟然驚人相似：在創(chuàng)辦華為以來(lái)的20年間，他也是一個(gè)具有超強(qiáng)危機(jī)意識(shí)的人——雖然很多人認(rèn)為這有些杞人憂(yōu)天，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)自改革開(kāi)放以來(lái)只是到了最近才真正遇到了危機(jī)，而在此之前，企業(yè)幾乎是在一種沒(méi)有危機(jī)的溫室中追求數(shù)量化擴(kuò)張。 


　　 正是憑借這種危機(jī)意識(shí)，讓華為從同時(shí)代的中國(guó)企業(yè)中脫穎而出，并讓華為搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前推出關(guān)鍵產(chǎn)品。而當(dāng)像2001年高科技業(yè)寒流這樣的危機(jī)真正來(lái)臨時(shí)，華為早已經(jīng)通過(guò)出售關(guān)聯(lián)度不大的子業(yè)務(wù)儲(chǔ)備了足夠的現(xiàn)金，讓華為在2004年全球電信業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇后，迅速進(jìn)入一個(gè)年均超過(guò)50%的超速增長(zhǎng)期。工程師和軍人的雙重背景，讓他既能準(zhǔn)確判斷行業(yè)的走勢(shì)，又在該出手時(shí)毫不手軟，不達(dá)目的誓不罷休。也正是這種背景，讓他在1992年當(dāng)深圳正處于知識(shí)無(wú)用論橫行，房地產(chǎn)、股票泡沫泛濫中時(shí)，決定將華為的幾乎全部收入都投入到研發(fā)中，并以此在幾年后中國(guó)電信網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的升級(jí)中搶得先機(jī)。同樣是這一點(diǎn)，讓華為在1999年便瞄準(zhǔn)WCDMA并進(jìn)行持續(xù)大舉投入，一舉奠定在2004年后全面超速的基礎(chǔ)。 


　　如果單從數(shù)據(jù)上看，華為實(shí)際上已經(jīng)是一家世界規(guī)模的公司。根據(jù)其公布的數(shù)據(jù)，2007年其銷(xiāo)售額是125.6億美元，離同年《財(cái)富》500強(qiáng)的距離已很小。按照其預(yù)計(jì)，2008年合同銷(xiāo)售額可望達(dá)到230億美元，按照過(guò)去的規(guī)律實(shí)際銷(xiāo)售額將在175億美元～180億美元，在許多500強(qiáng)公司增長(zhǎng)放緩的背景下，進(jìn)入500強(qiáng)已沒(méi)有大的懸念。在電信設(shè)備領(lǐng)域，它已經(jīng)成為緊隨思科（349億美元）、愛(ài)立信（313億美元）、阿爾卡特朗訊（279億美元）、諾基亞西門(mén)子（210億美元）之后的第五大設(shè)備商，在其所處的無(wú)線設(shè)備領(lǐng)域，已經(jīng)與愛(ài)立信、諾基亞西門(mén)子三分天下。 


　　但是，要像三星那樣最終完成從世界規(guī)模到世界級(jí)的一跳，成為受人尊敬的世界頂級(jí)公司，華為還必須像三星那樣，建立起足以應(yīng)對(duì)未來(lái)任何風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的深厚底蘊(yùn)，這些底蘊(yùn)不僅能讓它在每一次危機(jī)中轉(zhuǎn)危為安，還會(huì)讓它比那些在這方面做得不好的公司變得更強(qiáng)大。 


在打破行業(yè)不合理中成長(zhǎng) 


　　華為目前所取得的地位，在很大程度上正是它很久以前對(duì)當(dāng)時(shí)還是“未來(lái)”的現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的結(jié)果。任正非對(duì)行業(yè)本質(zhì)和趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，讓華為在該有所反應(yīng)的地方做出了適當(dāng)反應(yīng)。 


　　同樣是具備工程師底蘊(yùn)的他不會(huì)看不到，愛(ài)立信等隨著電信業(yè)發(fā)展起來(lái)的這些老牌公司，都基本遵循一種典型的工程師模式：先投入大量人力財(cái)力，進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)，然后將這些產(chǎn)品賣(mài)出去；因?yàn)樗鼈兌荚诎l(fā)達(dá)國(guó)家，成本結(jié)構(gòu)相當(dāng)，資本市場(chǎng)擁有同樣的盈利預(yù)期，他們能就較高的回報(bào)率獲得共識(shí)。每當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入后期時(shí)，他們便會(huì)通過(guò)新產(chǎn)品來(lái)繼續(xù)維持較高的毛利和利潤(rùn)。而由于發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)別無(wú)選擇，他們也只能繼續(xù)遵循他們?cè)械膬r(jià)格體系。

　　這種模式存在很大的不合理性。本質(zhì)上，先發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和勞動(dòng)者都享受著某種類(lèi)似殖民者的特權(quán)，他們通過(guò)先期建立起來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的法律，在一個(gè)類(lèi)似封閉的國(guó)度里享受超高的回報(bào)。在通信技術(shù)領(lǐng)域，這些老牌公司其實(shí)享受著與其真實(shí)價(jià)值不相符的高額知識(shí)產(chǎn)權(quán)回報(bào)，它們的所有優(yōu)勢(shì)和商業(yè)模式都是建立在這些排他性的技術(shù)秘密上的。

　　現(xiàn)在華為這個(gè)攪局者出現(xiàn)了。利用中國(guó)勞動(dòng)力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面的巨大低成本（據(jù)說(shuō)即便到今天，中國(guó)研發(fā)人員的工資仍只有發(fā)達(dá)國(guó)家同樣人員的30%～40%左右），最先它通過(guò)進(jìn)入國(guó)外設(shè)備商已經(jīng)很成熟的產(chǎn)品——交換機(jī)領(lǐng)域，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)行短期破解。這讓華為的產(chǎn)品成本極低，而其質(zhì)量雖然可能不如歐美廠商，但這沒(méi)關(guān)系，由于歐美廠商的價(jià)格很高，華為提供一個(gè)足夠低的價(jià)格，這個(gè)價(jià)格不但低于國(guó)外廠商愿意接受的投資回報(bào)率，甚至可能低于他們的成本，足以打動(dòng)客戶(hù)去犧牲部分產(chǎn)品價(jià)值。與此同時(shí)，由于在中國(guó)，華為可以接受一個(gè)更低的投資回報(bào)率（資金成本等都較國(guó)外低），這又讓其可以獲得生產(chǎn)成本以外的額外降價(jià)空間。

　　等到掌握了一定技術(shù)，華為就可以將這種模式復(fù)制到更為先進(jìn)、但方向明確的產(chǎn)品上，其開(kāi)發(fā)成本因?yàn)閷W(xué)習(xí)曲線的關(guān)系可能并不會(huì)有大幅的提高，但對(duì)國(guó)外公司而言，由于在這樣的產(chǎn)品上短期成本更高（因?yàn)閿偙〉臅r(shí)間還不夠長(zhǎng)），而投資者對(duì)其回報(bào)率也期望更高，但華為的預(yù)期卻不必有很大的提高。結(jié)果是，在那些新產(chǎn)品上，華為可能可以獲得更大的比較優(yōu)勢(shì)。如此往復(fù)，整個(gè)電信設(shè)備業(yè)的產(chǎn)品生命周期實(shí)際上就被大為縮短，而華為的優(yōu)勢(shì)正是建立在這種生命周期后期薄利多銷(xiāo)的基礎(chǔ)上的。這就是為什么華為無(wú)論是在傳統(tǒng)的GSM還是眼下的WCDMA上，都能繼續(xù)用價(jià)格戰(zhàn)讓對(duì)手鮮有招架之力的原因。

　　在這些方面，其他中國(guó)公司同樣也可以具備，但華為的獨(dú)特就在于，它對(duì)這種模式的局限性和優(yōu)勢(shì)都很清楚，即它只對(duì)那些方向明確的產(chǎn)品有效，比如十年前大多數(shù)專(zhuān)家就已認(rèn)同WCDMA是趨勢(shì)的觀點(diǎn)，華為便開(kāi)始在這個(gè)領(lǐng)域?qū)嵤?zhuān)注策略，（華為內(nèi)部叫壓強(qiáng)原理），將有限的資源投入到這個(gè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)近年的突飛猛進(jìn)。但在那些具有不確定性的市場(chǎng)，比如早期的CDMA、小靈通、TD等領(lǐng)域，它在很長(zhǎng)一段時(shí)間都沒(méi)有真正全力以赴，但當(dāng)這些領(lǐng)域逐漸明了時(shí)，它又會(huì)故伎重演。電信市場(chǎng)的特點(diǎn)（一旦進(jìn)入，就能在后續(xù)的增容市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位）也讓不是上市公司的華為不必在乎短期的得失，這更加強(qiáng)了其有效性。

融合成為游戲新規(guī)則

　　但是，物極必反。經(jīng)歷過(guò)數(shù)次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的洗禮后，西方公司和社會(huì)都會(huì)做出改變，他們可能會(huì)降低回報(bào)預(yù)期，主動(dòng)降低自己作為先發(fā)達(dá)國(guó)家在許多領(lǐng)域享受的先占優(yōu)勢(shì)，更努力勞動(dòng)，降低勞動(dòng)報(bào)酬中相對(duì)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的議價(jià)部分。到那時(shí)，全球的勞動(dòng)者都將是平等的，只能獲得與自己生產(chǎn)效率和能力相符的回報(bào)；如果不是，這個(gè)工作機(jī)會(huì)就將流失到發(fā)展中國(guó)家和更愿接受較低工作回報(bào)率的國(guó)家去。

　　到目前為止，這些公司員工的生產(chǎn)效率仍遠(yuǎn)高于華為，華為所獲得的勝利依然是數(shù)量上的。對(duì)華為而言，最熱門(mén)的依然是“國(guó)際市場(chǎng)”、“銷(xiāo)售額”、“價(jià)格戰(zhàn)”這些具有濃厚數(shù)量導(dǎo)向的話(huà)題。

　　它似乎堅(jiān)信，數(shù)量到了一定程度就會(huì)戰(zhàn)勝質(zhì)量。這在某種程度上是對(duì)的，因?yàn)槿绻船F(xiàn)在的邏輯繼續(xù)發(fā)展下去，總有一天設(shè)備領(lǐng)域都將演化為一個(gè)單純的商業(yè)市場(chǎng)，講求單純的投資回報(bào)率，這時(shí)價(jià)格上更占有優(yōu)勢(shì)的華為將迎來(lái)勝利。

　　也可能不是，因?yàn)樽罱K這些曾成功經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型的公司中的一些，會(huì)調(diào)整自己的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)，在另外一個(gè)領(lǐng)域重建自己的優(yōu)勢(shì)地位，即同消費(fèi)與體驗(yàn)相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域。這些領(lǐng)域本質(zhì)屬于文化的范疇，在這方面，在相當(dāng)時(shí)間內(nèi)，中國(guó)勞動(dòng)者的感受能力都將處于劣勢(shì)——發(fā)達(dá)國(guó)家的勞動(dòng)者在消費(fèi)上積累的經(jīng)驗(yàn)將使它們持續(xù)享受優(yōu)勢(shì)，就像文化一樣。此外，在消費(fèi)者市場(chǎng)，定價(jià)體系完全不一樣，理論上每個(gè)人都可以接受一個(gè)與其滿(mǎn)意度掛鉤的價(jià)格——除非這些消費(fèi)者成為一種功能品，不再具有差異化的定價(jià)成分，就像工業(yè)品一樣。這種差異化多元化的問(wèn)題需要更復(fù)雜管理的支撐，而這是它們的優(yōu)勢(shì)所在，它們也肯定會(huì)把整個(gè)產(chǎn)業(yè)往這方面推動(dòng)。

　　實(shí)際的技術(shù)和應(yīng)用也似乎正朝著這個(gè)方向發(fā)展。過(guò)去關(guān)于服務(wù)、3C融合等等很多只是說(shuō)說(shuō)而已，但現(xiàn)在已取得了很大進(jìn)展。到2007年，愛(ài)立信的服務(wù)收入已占到其全部收入的1/4，另外它在既有網(wǎng)絡(luò)上超過(guò)30%的保有量，也將使其在利潤(rùn)更高的軟件、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容和升級(jí)服務(wù)占據(jù)有利位置。在融合方面，到了后3G時(shí)代，LTE已經(jīng)成為共同的演進(jìn)方向，到時(shí)互聯(lián)互通將成現(xiàn)實(shí)，電信、互聯(lián)網(wǎng)、IT、媒體和娛樂(lè)的融合將更加容易，所有方向都將指向最終使用者（無(wú)論是終端和服務(wù)消費(fèi)者，還是商業(yè)客戶(hù)的具體使用者），幫助其提升體驗(yàn)和解決問(wèn)題的能力。

　　思科公司就已經(jīng)在這方面享受到實(shí)在的收益。2002年到2003年時(shí)，華為甚至在美國(guó)的一些主流和專(zhuān)業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價(jià)格”，圖案背景是舊金山金門(mén)大橋（思科公司的標(biāo)志），這可能直接引發(fā)了次年思科與華為的官司。從那以后，思科改變了游戲規(guī)則，轉(zhuǎn)向西方公司有優(yōu)勢(shì)的服務(wù)和用戶(hù)體驗(yàn)領(lǐng)域，從而將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)向微軟、Google等與其遵循相似游戲規(guī)則的對(duì)象。

　　這些都是注重過(guò)程的領(lǐng)域，顯然是只重結(jié)果不重過(guò)程的華為的軟肋。實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)在這方面都不具備優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的外包服務(wù)業(yè)務(wù)一直落后于具有較強(qiáng)“仆人”文化和喜歡嚴(yán)密邏輯推演的印度人。雖然華為等公司近年也開(kāi)始提出要向服務(wù)轉(zhuǎn)型，但無(wú)論是中國(guó)人員眾多的運(yùn)營(yíng)商、還是它自身的商業(yè)模式，都注定不是容易的事。美國(guó)分析機(jī)構(gòu)HeavyReading的首席分析師GrahamFinnie認(rèn)為，華為的優(yōu)勢(shì)在于較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，能對(duì)運(yùn)營(yíng)商需求立刻作出反應(yīng)，并提供全面的解決方案，但華為如大多數(shù)中國(guó)公司一樣，弱點(diǎn)在于服務(wù)和售后支持。

上善若水，才能戰(zhàn)勝不確定性

　　這樣的商業(yè)趨勢(shì)還可能對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式產(chǎn)生根本性改變。在融合的環(huán)境中，將沒(méi)有任何一家可以解決所有問(wèn)題，也沒(méi)有誰(shuí)可以單獨(dú)承擔(dān)可能面臨的不確定性，開(kāi)放合作將成為一種趨勢(shì)，“狼”只會(huì)被孤立。

　　迄今，華為模式都建立在一個(gè)高度緊張的鏈條上：一方面依靠股權(quán)激勵(lì)和高額獎(jiǎng)金等物質(zhì)刺激，把每個(gè)人身上狼性激發(fā)出來(lái)，讓他們通過(guò)高負(fù)荷的壓力和勞動(dòng)，努力獲得好的績(jī)效結(jié)果，把中國(guó)在勞動(dòng)力成本上的紅利擠壓到不能再擠；另一方面，將所有的合作者視為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段，華為歷史上雖然同3COM、西門(mén)子等公司都有合作經(jīng)歷，但這些合作從一開(kāi)始就不順暢，在這方面即便是客戶(hù)也不能幸免，據(jù)說(shuō)華為常常是先超低價(jià)拿單、后以種種借口拖延工程進(jìn)度要挾漲價(jià)；而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則毫不留情，即便損害行業(yè)的整體發(fā)展和自身的短期利益，也不在乎。

　　這種模式盡管讓華為在那些對(duì)價(jià)格敏感的客戶(hù)、決策常常取決于某一兩人的招標(biāo)中享有很大優(yōu)勢(shì)，很大程度上成就了其全球份額的較快上升。但“人無(wú)善志，雖勇必傷”，這也讓華為四面樹(shù)敵。比如它在印度一直都進(jìn)展不順，投資申請(qǐng)屢屢受阻。相反，一直奉行“以和為貴”的中興在印度的業(yè)務(wù)則穩(wěn)步增長(zhǎng)，2007年超過(guò)7億美元，在CDMA手機(jī)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)超過(guò)三星位居第二。華為的收購(gòu)從某種程度上也可能受到了影響，這幾年它先后嘗試過(guò)收購(gòu)馬可尼、3COM等公司，但最終都因?yàn)檎深A(yù)沒(méi)有如愿，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)它充滿(mǎn)警惕。

　　除此之外，一直奉行的對(duì)員工的高壓模式，也可能走到盡頭，中國(guó)員工正在提高其對(duì)生活質(zhì)量的要求，并可能在付出與回報(bào)的比例上要求更高，而華為現(xiàn)在的薪酬水平在行業(yè)已不再具有決定性?xún)?yōu)勢(shì)。近年接連發(fā)生的員工非正常死亡事件，已給這種模式敲響警鐘。這一直是華為整個(gè)商業(yè)模式中非常關(guān)鍵的一環(huán)。

　　三星在處理這種問(wèn)題上則明智得多。2002年4月，三星市值首次超過(guò)索尼時(shí)，李健熙的第一反應(yīng)是發(fā)布要求集團(tuán)所有員工必須低調(diào)、盡量不會(huì)惹怒索尼的“五條誡命”，還發(fā)布四個(gè)基本的行事原則，即正直，以備不測(cè)，節(jié)約成本，與消費(fèi)者保持密切聯(lián)系，甚至要求三星集團(tuán)旗下的保險(xiǎn)公司三星火災(zāi)和三星生命等放棄過(guò)去過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)等不合理的營(yíng)業(yè)習(xí)慣，以正道經(jīng)營(yíng)。這種策略為其最終成為一家世界級(jí)的備受全球商界尊敬的領(lǐng)袖公司創(chuàng)造了良好氛圍，使其在未來(lái)每個(gè)方向上都有巨大潛力。

　　老子說(shuō)：“上善若水？以其不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)”。如果說(shuō)過(guò)去“爭(zhēng)”的文化讓華為的模式得以運(yùn)轉(zhuǎn)的話(huà)，那么在新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，則需建立一種海納百川的包容系統(tǒng)。目前可能是華為在過(guò)去模式下完成規(guī)模領(lǐng)先的最后一次機(jī)會(huì)。以2008年第三季度為例，在該季全球67個(gè)移動(dòng)基站合同數(shù)中，華為獲得了43%.而在這之后，則需要新的規(guī)則，這樣才不至于在下次危機(jī)中被更能適應(yīng)新環(huán)境的對(duì)手超越。