上海貝爾阿爾卡特體制劇變 800名員工離職

    作者:湯維維 
    將外資獨(dú)資公司、中資公司、中外合資公司統(tǒng)一成一家公司，那是怎樣的難題？ 
    將外商獨(dú)資公司、中資公司、中外合資公司統(tǒng)一成一家公司，如何避免變成“三明治”式公司結(jié)構(gòu)，而是水乳交融？這樣的超級(jí)工程需要多長(zhǎng)時(shí)間？ 
    上海貝爾阿爾卡特主管人力資源的副總裁馬杰給出的答案是：三年。 
    2004年3月8日下午，馬杰接受本報(bào)記者專訪，就是講述這樣一個(gè)“三年磨一劍”的故事，現(xiàn)在，他們手中的劍正嗡嗡作響——他要趕著去參加公司的總裁會(huì)議，見(jiàn)新老板狄加。 
    狄加曾擔(dān)任阿爾卡特法國(guó)公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，現(xiàn)任上海貝爾阿爾卡特總裁——對(duì)于中國(guó)這樣一個(gè)前沿市場(chǎng)，即便全球級(jí)的老板也愿意親力親為，因?yàn)檫@些同事們傳遞的故事，不但神奇，簡(jiǎn)直迷人。 
    新定位 
   “上海貝爾阿爾卡特將從三個(gè)方面開(kāi)展工作：在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)和出口市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更多收益、在非運(yùn)營(yíng)商和專網(wǎng)市場(chǎng)力爭(zhēng)更大突破、加大成長(zhǎng)型市場(chǎng)的投入?！?月4日北京的新聞發(fā)布會(huì)上，上海貝爾阿爾卡特新總裁狄加說(shuō)。 
    這是對(duì)其戰(zhàn)略最清晰的一次新表述，準(zhǔn)確地講，這家“具有國(guó)際資源的中國(guó)公司”，自阿爾卡特以“50％＋1股”的形式取得控股權(quán)后，已經(jīng)承載了阿爾卡特在中國(guó)市場(chǎng)的全部戰(zhàn)略功能，新的定位卻是一個(gè)中國(guó)企業(yè)的普遍世紀(jì)難題——上海貝爾阿爾卡特如何國(guó)際化生存？ 
    這個(gè)問(wèn)題變得有些哲學(xué)味道：一家跨國(guó)公司要成功，必須在中國(guó)市場(chǎng)非常成功；跨國(guó)公司的中國(guó)公司要成功，必須在全球市場(chǎng)凸現(xiàn)位置，成熟地融入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 
    這個(gè)新定位，必然要求公司組織不但有本土化優(yōu)勢(shì)，更要具備國(guó)際一體化特征。換句話說(shuō)，新定位必須落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)上。 
    隨著楊安卓在2004年1月1號(hào)的離任，上海貝爾阿爾卡特迎來(lái)一次比較大的組織框架調(diào)整，使之更符合公司戰(zhàn)略定位的要求——在阿爾卡特體系中的資源整合與被整合，既是上海貝爾阿爾卡特的宿命，也是它的機(jī)會(huì)。 
    從開(kāi)始合并到去年年底，上海貝爾阿爾卡特內(nèi)部一直遵循此前的事業(yè)部制度來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)平行并存有應(yīng)用軟件（ASD）、寬帶網(wǎng)絡(luò)（BND）、傳輸（IND）、語(yǔ)音網(wǎng)絡(luò)（VND）、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)（MSN）、多媒體終端（MTDA）、網(wǎng)絡(luò)集成與服務(wù)（NSD）等七個(gè)主要的事業(yè)部。 
    到2004年2月底，上海貝爾阿爾卡特新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)開(kāi)始運(yùn)行，主要的變化在于將原先的眾多事業(yè)部合并為三大事業(yè)集團(tuán)：移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)和專用網(wǎng)絡(luò)。此外還搭建了兩大營(yíng)銷平臺(tái)：開(kāi)拓國(guó)內(nèi)銷售大客戶管理團(tuán)隊(duì)（CAT）和海外銷售網(wǎng)絡(luò)。此外與事業(yè)集團(tuán)并行，還有一些中央系統(tǒng)，比如人力資源管理和遠(yuǎn)期研發(fā)中心等等。從而形成兩個(gè)方向的網(wǎng)狀交織組織結(jié)構(gòu)模式。 
   “這樣的模式實(shí)際上是與國(guó)際公司的制度接軌?！瘪R杰說(shuō)，這樣的接軌，一方面是事業(yè)部的合并，更好地整合資源。同時(shí)在大的方面，事業(yè)部的功能還是分開(kāi)的。 
    CAT計(jì)劃的推出，則更集中體現(xiàn)“提供解決方案”戰(zhàn)略在市場(chǎng)上的落地。這樣調(diào)整的目的一方面是出于沿襲阿爾卡特歐洲母公司的體制考慮，以客戶為中心。另一方面，中國(guó)市場(chǎng)正逐步成熟，也需要這樣的一對(duì)一的服務(wù)。 
    結(jié)果是，原有的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的上海貝爾銷售部門(mén)自動(dòng)解散，銷售人員開(kāi)始流向各個(gè)部門(mén)，進(jìn)入新的銷售體系。 
    與CAT計(jì)劃相對(duì)應(yīng)的是銷售人員薪酬體系的調(diào)整。整合后的薪酬制度更加能反映績(jī)效。在年初，部門(mén)主管給銷售人員制定銷售目標(biāo)，其中銷售的速度和質(zhì)量成為績(jī)效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。年底，銷售人員據(jù)此獲得績(jī)效獎(jiǎng)金。這與原有的銷售提成有很大的差別。 
    新激勵(lì) 
    除了與新總裁討論戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，馬杰在3～4月份的一個(gè)重要工作是做員工的“組織發(fā)展與評(píng)估”（OD & REVIEW）。此時(shí)，距去年4月份公司向所有員工發(fā)出聘用通知函（OFFER LETTER）剛好近一年的時(shí)間。 
   “接受了OFFER LETTER，就意味著認(rèn)可了我們的職位安排和薪酬體系?！瘪R杰說(shuō)，新的薪酬體系是從2003年4月份開(kāi)始運(yùn)行的，此前馬杰領(lǐng)導(dǎo)人力資源部門(mén)做了大量的“組織發(fā)展與員工關(guān)系”的工作。組織發(fā)展與員工評(píng)估就是那時(shí)啟動(dòng)的，所以經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)行，今年3月份的評(píng)估對(duì)于“組織框架的完善，公司組織對(duì)戰(zhàn)略的支撐效果非常重要”，馬杰坦言這關(guān)系到公司效率。 
    顯然，馬杰是在員工激勵(lì)的起點(diǎn)上調(diào)整組織架構(gòu)，并打通支撐公司戰(zhàn)略的路徑——它像一個(gè)核子，使其聚變的時(shí)候要小心翼翼。 
   “概括說(shuō)，我們確定合并后新的薪酬體系的基礎(chǔ)是績(jī)效原則和市場(chǎng)原則?！瘪R杰說(shuō)，如果這套薪酬體系不市場(chǎng)化，就不能從外部吸引到人才，也不能挽留住人才。在他看來(lái)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，很多問(wèn)題可以迎刃而解，比如研發(fā)工程師在不同的領(lǐng)域，其價(jià)值的高低就不盡相同。 
   “這種薪酬架構(gòu)的改變，在現(xiàn)金量上沒(méi)有差別，更多是結(jié)構(gòu)上的差別?！眳⑴c上海貝爾阿爾卡特薪酬體系建構(gòu)的翰威特顧問(wèn)說(shuō)。主要區(qū)別在于，國(guó)企的基本工資比較低，他們的收入主要通過(guò)津貼，極少獎(jiǎng)金來(lái)使他們的收入得到反映。 
    同樣的職位在新的架構(gòu)下，薪酬具體體現(xiàn)為工作績(jī)效。 
    小林是原來(lái)上海貝爾公司的員工，此前他一個(gè)月的收入標(biāo)準(zhǔn)是5000元左右。其中基本工資屬于“中一一”級(jí)別，為3000元。此外的收入還包括崗位工資，年終獎(jiǎng)，季度獎(jiǎng)，大約有2000元左右?，F(xiàn)在小林的薪酬構(gòu)成是，將去年一年的收入綜合除以13，從而得到每個(gè)月的收入額度。除此以外，還有績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，就是達(dá)到年初的工作目標(biāo)，可以得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金。 
   “這個(gè)獎(jiǎng)金制度是與年初的計(jì)劃指標(biāo)相關(guān)，同時(shí)部門(mén)的任務(wù)完成情況和公司的整體效益也是獎(jiǎng)金的影響因素。”作為一個(gè)普通的技術(shù)人員，小林對(duì)于這種壓力頗大的薪酬機(jī)制頗有怨言，在他看來(lái)，這樣的計(jì)算方式使得每個(gè)月的工資額相對(duì)增加了，但是每年的總收入?yún)s有所減少。 
    融合后的薪酬體系在看似完備的前提下，其合理性受到員工質(zhì)疑。由于整合從合并的2002年持續(xù)到2003年4月份，其間員工的薪酬一直處于凍結(jié)的狀態(tài)，2年的時(shí)間內(nèi)，員工的薪酬漲幅很小。 
   另外，福利制度的貨幣化反而讓中國(guó)的員工不習(xí)慣。整合過(guò)程中強(qiáng)調(diào)背景的沿襲，以保證員工的收入穩(wěn)定，從另一個(gè)方面來(lái)看卻導(dǎo)致了“同工不同酬”的現(xiàn)象。比如，原來(lái)同樣的職位，在阿爾卡特的年薪可能是在上海貝爾的一倍。在合并以后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，這樣的薪酬水準(zhǔn)還是延續(xù)下來(lái)。盡管項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)在年終為員工在評(píng)分上做一個(gè)協(xié)調(diào)，但是差別還是比較大。 
    另一方面，在改革機(jī)制的同時(shí)，公司的社會(huì)關(guān)系還是遭到一定程度的破壞?！拔覀儸F(xiàn)在對(duì)公司沒(méi)有什么歸屬感，總是覺(jué)得是為那幾塊錢(qián)在打工，也沒(méi)有安全感，不知道明天的變化會(huì)怎么樣?！币晃桓邔蛹夹g(shù)管理人員告訴記者。 
    融合挑戰(zhàn) 
    顯然，原來(lái)國(guó)有企業(yè)“端鐵飯碗”的元老難以適應(yīng)“職業(yè)經(jīng)理人”的角色過(guò)渡。 
    組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整也增加了員工的不確定性。一位員工告訴記者，老板一換，往往下面一系列的員工都可能發(fā)生變化。 
    凡此種種，導(dǎo)致的直接后果是大量職工的離職。據(jù)了解，2003年有800多名員工離職?！捌渲杏?00多名是優(yōu)秀的人才，他們離開(kāi)我很痛心。”一位部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)記者介紹，據(jù)其稱，原來(lái)的辭職人數(shù)在1500名左右，后來(lái)，中方積極游說(shuō)，使得一部分猶疑不定的員工留下來(lái)。 
   “很多企業(yè)都在薪酬制度明晰化，如果我們做不到，很快就要被別人淘汰?！瘪R杰的憂慮在于如何將人的發(fā)展與組織調(diào)整和公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來(lái)。 
    為了將公司戰(zhàn)略分解到組織部門(mén)，再分解到員工行為上，馬杰聘請(qǐng)翰威特公司配合人力部門(mén)在“定崗定位”上下了不少功夫。翰威特公司為這樣的一個(gè)架構(gòu)做了一個(gè)職位描述體系，通過(guò)對(duì)于不同職位的特性的描述，來(lái)確定其價(jià)值和目標(biāo)，最終結(jié)合員工的素質(zhì)，確定員工的薪酬。 
    湯建芬在公司的職位是公關(guān)管理部門(mén)的小組負(fù)責(zé)人，在她的職位評(píng)述中，對(duì)于中國(guó)商業(yè)環(huán)境的理解成了重要的工作要求之一。同樣重要的，還有一些經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)歷背景，包括特殊的技能需求。 
    “我們梳理這些職位的內(nèi)容花了6個(gè)月的時(shí)間，在重組的背景下，大家都很亂，有了一個(gè)新的指標(biāo)要求，因此對(duì)工作產(chǎn)生了明晰的框架?！瘪R杰說(shuō)，崗位本身的要求很多，另外哪怕是同樣的經(jīng)歷，背景不一樣，或者以前的業(yè)績(jī)不一樣，結(jié)果就會(huì)不一樣。激勵(lì)實(shí)際也是在市場(chǎng)認(rèn)同的價(jià)位的基礎(chǔ)上，與市場(chǎng)爭(zhēng)奪人才的過(guò)程。 
    在翰威特公司顧問(wèn)看來(lái)，原有的上海貝爾人最多，如果對(duì)原先的薪酬體系做大幅的調(diào)整，必然會(huì)有大的觸動(dòng)。一個(gè)技術(shù)部門(mén)的經(jīng)理卻表示，實(shí)際上在翰威特來(lái)之前，這一套改革方案已經(jīng)成熟，翰威特做的是一個(gè)論證、細(xì)化的過(guò)程。 
    但對(duì)馬杰來(lái)說(shuō)，公司對(duì)員工激勵(lì)還需要繼續(xù)推進(jìn)。目前，該公司正實(shí)施的全球人才交流計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)核心人員，倡導(dǎo)職業(yè)規(guī)劃，既作為整合全球資源的措施，也作為提升員工發(fā)展的一條通道。馬杰更看重是“組織發(fā)展與員工評(píng)估（OD % REVIEW）”，該評(píng)估會(huì)與整個(gè)公司的績(jī)效管理和人員考評(píng)聯(lián)系在一起，保證組織良好運(yùn)行。