華為國際化之路異常艱難 國際化門檻繞不過

　　吳建國/文
  　編者按：華為從一家很小的通信產(chǎn)品代理商發(fā)展成國內(nèi)首屈一指的電信設(shè)備供應商，其超常的成長速度和獨特的企業(yè)文化讓很多人為之著迷，而總裁任正非的低調(diào)又為其增添了幾分神秘感。我們推出“解讀華為系列文章”，從戰(zhàn)略機制、企業(yè)文化、國際化、接班人等層面對其進行細致入微的解剖和分析，希望能給讀者更多的啟發(fā)。
　　2003年，華為的海外銷售額達到10億美元，占到其整體銷售額的近1/3。作為中國電信設(shè)備供應商的龍頭企業(yè)，從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為其業(yè)務(wù)增長的重點，這種歷史性轉(zhuǎn)折，對許多希望成為國際級企業(yè)的中國公司而言，無疑有著很大的借鑒意義。
　　國際化，無法繞過的門檻
　　中國加入WTO以后，國際化愈加成為中國企業(yè)發(fā)展中無法繞過的門檻。而華為提早將國際化作為戰(zhàn)略重點，還有其他因素的考慮。從華為所在的電信設(shè)備市場來看，進入21世紀之后，雖然移動通信與寬帶網(wǎng)絡(luò)市場仍有較快的增長，但中國電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，電信運營商固定資產(chǎn)投資的年平均增長率，從1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年2.1%(資料來源：CCIC)。華為、上海貝爾(阿爾卡特控股之前)、中興三家公司作為國內(nèi)的主要設(shè)備供應商，占據(jù)了傳統(tǒng)電信設(shè)備市場的一半以上。特別是華為，其主打產(chǎn)品交換機、接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等的國內(nèi)市場份額都已超過30%。但大家都已清楚地認識到，隨著市場增量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常困難，因此，這些廠家必須在戰(zhàn)略上做出調(diào)整，以維持自身的持續(xù)發(fā)展。
　　三家公司都開始加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，但真正的差異還是在戰(zhàn)略發(fā)展路徑上。2001年7月，阿爾卡特公司以50%+1股的模式控股上海貝爾，使一家國有控股的合資企業(yè)變成了一家跨國公司的控股企業(yè)。阿爾卡特可以整合其在國內(nèi)林林總總的合資企業(yè)，迅速擴大在中國市場的地位與影響，并獲得其全球戰(zhàn)略布局中在亞太地區(qū)重要的制造、營銷和研發(fā)基地。
  　中興通訊則采取了一種相對穩(wěn)健的做法——國內(nèi)國際雙線發(fā)展，仍以國內(nèi)市場為主。在產(chǎn)品策略方面，中興重點與日本、韓國企業(yè)進行OEM/ODM方式合作，這既能充分利用已有的遍布全國的營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，快速推出產(chǎn)品以獲得收入增長，又能彌補在研發(fā)實力上與華為存在的差距，以差異化的競爭策略，逐步實現(xiàn)由跟隨向超越的質(zhì)變。這也應驗了一個企業(yè)界普遍承認的道理，沒有一家企業(yè)甘做一輩子的“老二”，不是不想做老大，只是時機不到而已。
  　中興海外市場的發(fā)展重心集中在發(fā)展中國家市場，如亞洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亞、剛果等。據(jù)中興內(nèi)部人士透露，2002年中興國際市場的銷售額為2億美元，2003年約6億美元，剛過華為國際市場銷售額的一半。這與其在國內(nèi)市場與華為銷售差距的快速縮小形成鮮明對比。
    早在1994年，當華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌龅匚粫r，任正非就預感到未來中國市場競爭的慘烈和參與國際市場的意義。這一年，華為第一次在北京參加國際通信展，1996年開始開拓國際市場。
    農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市
    華為國際市場開拓，還是沿用國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略，首先瞄準的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，與國際同類產(chǎn)品相比，除價格優(yōu)勢外，它可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優(yōu)勢。這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎“苛刻”的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標準。
    隨后，華為開始考慮發(fā)展中國家的市場開拓，重點是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當?shù)亟⒘撕腺Y公司(貝托-華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立)，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應商的前列。南美市場的開拓并不順利，1997年就在巴西建立了合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境的持續(xù)惡化以及北美電信巨頭長期形成的穩(wěn)定市場地位，一直到2003年，華為在該地區(qū)的銷售額還不到1億美元。
    2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。
    此后，華為開始在覬覦已久的發(fā)達國家市場上有所動作。在西歐市場，從2001年開始，以10G 
    SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献鳎?A href="http://3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。2003年的銷售額約為3000萬美元，預計2004年可以達到5000萬美元的規(guī)模。就北美市場而言，它既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，目前僅僅銷售了少量電源等低端產(chǎn)品，主流產(chǎn)品至今仍難以打入。
    為配合市場國際化的進展，華為也在不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人的規(guī)模，迅速提升了自己的軟件開發(fā)水平，成為了國內(nèi)唯一一家達到CMM 
    5級認證的企業(yè)。2000年之后，華為又在美國、瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過這些機構(gòu)引入國際先進的人才、技術(shù)，為華為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供支持與服務(wù)。
    解決企業(yè)國際化的深層次問題
    華為總裁任正非很早就認識到，企業(yè)的國際化是一個系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，管理水平的國際化和資本運作的國際化，才是華為實現(xiàn)國際化的重要舉措。
    1.管理水平與國際接軌
    任正非認為，職業(yè)化管理和國際化人才是成為世界一流企業(yè)的必要條件。華為從1997年開始，就與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為基礎(chǔ)、以績效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，使員工的職業(yè)化素質(zhì)得到了明顯加強。
    緊接著，華為又醞釀業(yè)務(wù)流程的變革。1999年，華為與IBM簽訂了業(yè)務(wù)流程變革咨詢合同，在其幫助下啟動了以IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程變革。
    在職業(yè)化管理和核心業(yè)務(wù)流程重整的基礎(chǔ)之上，從2003年開始，華為又進行組織機構(gòu)的重大調(diào)整，將過去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線/準事業(yè)部制改變，化小利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小搏大”的差異化競爭優(yōu)勢。
    ⒉籌備境外上市
    華為從2001年開始考慮以定向私募的方式，邀請若干家國際知名企業(yè)成為其少數(shù)股東，并計劃在私募完成后境外上市。此舉與TCL的目的類似，希望透過資本形成緊密合作的紐帶，借國際一流公司的實力，幫助自己早日實現(xiàn)國際化夢想。2001年，華為將其非核心業(yè)務(wù)華為電氣出售給美國愛默生公司，除了獲得60億元人民幣的收入外，也是在為更大規(guī)模的國際化資本運作做嘗試和鋪墊。
    這些年來，非公眾公司性質(zhì)以及高度分散的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)對華為未來國際化發(fā)展帶來許多的限制。首先是透明度問題，由于華為不是上市公司，不需要履行信息披露的義務(wù)，前些年又比較刻意地封鎖一些消息，造成了外界對華為的種種猜測，這些給華為尋求與國際公司的廣泛合作制造了障礙。
    華為國際化的四道關(guān)
    雖然華為在國際市場開拓方面取得了比較大的進展，但與期望目標還存在著很大的差距。2002年，華為的國際市場銷售額約為5.5億美元，占總銷售額的21%，但由于居高不下的營銷費用，其凈利潤水平非常低，同時，隨著國內(nèi)市場銷售收入的減少，華為的整體銷售額從2000年的220億元，2001年的255億元，到2002年的220億元，基本處于平穩(wěn)狀態(tài)，而凈利潤卻從2000年的58億元，2001年的28億元，下降到了2002年的9億元。由此看來，華為希望通過國際市場的開拓，實現(xiàn)其持續(xù)增長的目標還遠未實現(xiàn)。
    總的來說，可以用“異常艱難”來概括華為8年的國際化歷程。正如任正非總裁在1997年引用先人的話所說的，是“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”。究其根本，主要存在以下問題：
    1.國內(nèi)國際市場二線作戰(zhàn)的資源配置問題
    為了加大對國際市場的投入，華為從2000年開始，逐步將公司營銷系統(tǒng)的精兵強將抽調(diào)到國際市場。原華北片區(qū)總經(jīng)理兼北京代表處代表丁少華被派往沙特阿拉伯，原廣州代表處代表徐展被派往美國，原新網(wǎng)市場部總經(jīng)理曹松潔被派往南部非洲，華為各海外區(qū)域市場的領(lǐng)導，也都由原來負責國內(nèi)市場的華為市場部的總裁和副總裁擔綱，任正非總裁也有一半以上的時間在各個區(qū)域市場來回穿梭走訪。原來非常強大的國內(nèi)市場部的力量受到了嚴重影響，許多辦事處主任，都是1998年之后進入公司的年輕員工，經(jīng)驗上還有欠缺，這使得華為與中興等競爭對手在國內(nèi)市場上爭奪客戶的能力差距逐漸縮小。
    另外，華為之所以遲遲不愿進入小靈通市場，除了對該市場規(guī)模與周期的戰(zhàn)略性判斷失誤有關(guān)之外，還與小靈通只是面向國內(nèi)市場，與華為的國際化戰(zhàn)略不相匹配有關(guān)。這卻給了中興和UT斯達康一個進入“無競爭領(lǐng)域”的千載難逢的機會。
    2.國際品牌的建立
    中國國內(nèi)的品牌優(yōu)勢，在開拓國際市場時的價值非常有限。一個發(fā)展中國家的品牌，越是經(jīng)營高端產(chǎn)品，則國際影響力就越低。同樣，國內(nèi)一流企業(yè)的核心能力，不論是市場運作、核心技術(shù)，還是人才儲備，在國際化環(huán)境中基本上很難稱其為優(yōu)勢。
    華為一直在考慮自有品牌與貼牌并行的方式。在國際市場開拓初期，華為就在俄羅斯成立合資公司，以雙方共有的品牌進行銷售，但當時主要還是采取自有品牌方式。經(jīng)過幾年的探索后發(fā)現(xiàn)，即使在發(fā)展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，而在歐美等發(fā)達國家市場，自有品牌建立的難度和投入都將是巨大的。
    基于此，1998年后，華為開始考慮與許多國際著名公司洽談貼牌方式的合作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，將華為的移動交換機和摩托羅拉的基站設(shè)備組合，在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由于雙方力量對比存在明顯差距，談判進展非常緩慢，歷時三年，才在2002年達成協(xié)議，但成效不大。華為在2000年與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，以朗訊品牌在全球進行銷售，由于當時朗訊“內(nèi)外交困”的處境，沒有把心思放在與華為的合作上，同時，朗訊對華為逐漸壯大的力量也有所恐懼，致使談判最終無法達成。
    在這些艱苦的談判過程中，感觸最深的是對方已經(jīng)對華為日益強大的實力產(chǎn)生了非常強烈的畏懼，一位國際著名企業(yè)的CTO在參觀考察華為的研發(fā)和生產(chǎn)基地之后說：“現(xiàn)在終于知道誰是我們真正的對手了?！蹦壳?，除了思科已經(jīng)明確將華為列為其全球最具威脅的競爭對手之外，業(yè)內(nèi)大部分的國際一流企業(yè)也均把華為列為第一陣營的競爭對手，不愿意僅僅因為短期利益的考慮而“引狼入室”，將華為帶入北美發(fā)達國家市場。
    盡管如此艱難，華為始終沒有放棄在這方面的努力，終于在2003年與3Com成立合資公司，3Com可以利用華為在中國市場的銷售渠道以及產(chǎn)品成本方面的競爭優(yōu)勢，華為則可以利用3Com在國際市場的品牌和地位，以3Com的品牌銷售合資公司生產(chǎn)的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，實現(xiàn)“借船過河”的目的。之所以能夠與3Com實現(xiàn)合資，主要原因還是雙方的規(guī)模實力比較接近，同時，華為在國際市場的渠道營銷方面一直處于劣勢，而3Com正面臨比較大的經(jīng)營困難，迫于思科強大的競爭壓力，也希望尋找一條“聯(lián)合抗戰(zhàn)”的生路。
    ⒊營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)
    國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達國家市場根本行不通。
    其一，國內(nèi)市場是一個以人脈關(guān)系為主的市場，而發(fā)達國家市場則相對成熟和理性。對于國內(nèi)的“老大們”而言，完全依靠國內(nèi)市場的運作經(jīng)驗發(fā)展，就像當年的“義和團”，以“大刀長矛”對付“洋槍洋炮”。
    其二，中國市場經(jīng)濟20多年的短暫歷史及環(huán)境的特殊性，決定了我們無法產(chǎn)生高端的國際營銷人才。華為派出的市場營銷人員，許多是國內(nèi)市場久經(jīng)考驗的精兵強將，但面對國外的政治文化環(huán)境、語言、溝通習慣等諸多障礙，往往顯得無所適從，英雄們竟無用武之地。
    目前華為的三大區(qū)域市場是獨聯(lián)體、亞太、中東北非，但是西歐、北美兩大市場卻占據(jù)全球電信市場近80%的份額。因此，加快引入具有國際營銷經(jīng)驗的人才，充實華為的本部與區(qū)域營銷隊伍，應該是一種更為明智的選擇。
    從根本上解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題，還有兩條路徑可以選擇：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。
    4.產(chǎn)業(yè)類型差異所帶來的競爭難度
    從產(chǎn)業(yè)類型上，可以將向國際市場拓展的國內(nèi)企業(yè)分為以下三類。第一類是以格蘭仕為代表的代工式企業(yè)，成本優(yōu)勢是它們的勝負手。第二類是以海爾、TCL等為代表的傳統(tǒng)行業(yè)的自有品牌企業(yè)，除具備制造優(yōu)勢之外，還要有更強的綜合能力和資本實力。第三類就是以華為為代表的所謂新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，它們在走向國際市場的進程中所面臨的阻力最大。面對思科、諾基亞、摩托羅拉、西門子、愛立信等清一色國際一流企業(yè)的競爭，有點像中國足球隊與世界聯(lián)隊之間的比賽。所幸，華為經(jīng)過多年的艱苦努力，已經(jīng)讓我們看到了一絲曙光，思科對華為的知識產(chǎn)權(quán)訴訟案，就是在其數(shù)據(jù)產(chǎn)品挺進北美市場，對思科的根基市場產(chǎn)生威脅的背景下發(fā)生的。
    華為的紅旗究竟能夠打多久，取決于華為國際化發(fā)展的進程。我們希望看到，在不遠的將來，任正非總裁可以寫出一篇題為《華為之火，可以燎原》的文章。
    作者為深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司首席顧問