任正非：董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO 輪值制度辨

        【訊石光通訊咨詢網(wǎng)】隨著昨日華為2011年報(bào)的出臺(tái)，這家就在我們深圳坂田的企業(yè)再次被媒體聚光燈所關(guān)注，盡管2011 年全球經(jīng)濟(jì)低迷，華為依然基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期業(yè)績(jī)，銷售收入達(dá)到2039 億人民幣，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)116 億人民幣。在年報(bào)發(fā)布的同時(shí)，總裁任正非一番“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO 輪值制度辨”發(fā)言也發(fā)表了。以下訊石節(jié)選與大家分享：

        我們處在一個(gè)快速變動(dòng)的世界，近二十年來世界的快速變化，令人瞠目結(jié)舌……，中國(guó)原來是一個(gè)十分貧窮的國(guó)家，現(xiàn)在竟然汽車遍地，高鐵飛馳，城市華麗，物價(jià)昂貴……。特別是電子行業(yè)的變化更是驚人，電信從話音時(shí)代向?qū)拵С瑢拵ё兓?，這種翻天覆地，多少人高興幾人愁，我們不知道明天會(huì)是什么樣子。說信息流的管道像太平洋一樣粗，那會(huì)是什么概念，我們象幼兒園小朋友一樣，想象不出來。曾經(jīng)有雄厚技術(shù)儲(chǔ)備，稱霸過世界的設(shè)備商，居然在信息技術(shù)需求如此巨大的市場(chǎng)中灰飛煙滅了。難道華為會(huì)有神仙相助？會(huì)逃脫覆滅的命運(yùn)？你以為我們會(huì)超凡脫俗，會(huì)在別人衰退時(shí)崛起？

        輪值并不是新鮮的事，在社會(huì)變動(dòng)并不劇烈的時(shí)代，也曾有皇帝執(zhí)政幾十年，開創(chuàng)了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有過這么一段輝煌，他們輪值的時(shí)間是幾十年，幾十年后又換一位皇帝。曾經(jīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也是七、八年換一次CEO，也穩(wěn)坐過一段江山?？唇裉斐逼鸪庇?，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì)，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來檢驗(yàn)的。

        傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會(huì)是資本力量的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利，以及資本結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，使他們?cè)诠局卫碇袥Q策偏向保守。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO 負(fù)責(zé)制，是普適的。CEO 是一群流動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人，知識(shí)淵博，視野開闊，心胸寬宏，熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化。選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長(zhǎng)期執(zhí)掌公司的經(jīng)營(yíng)，這對(duì)擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實(shí)用的。

        華為是一個(gè)以技術(shù)為中心的企業(yè)，除了知識(shí)與客戶的認(rèn)同，我們一無所有。由于技術(shù)的多變性，市場(chǎng)的波動(dòng)性，華為采用了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來行使CEO 職能。相對(duì)于要求其個(gè)人要日理萬機(jī)，目光犀利，方向清晰……要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些。華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商……）利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)，有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策。這就是輪值CEO 制度。

        過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的。傳統(tǒng)的CEO 為了不辜負(fù)股東的期望，日理萬機(jī)地為季度、年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒有。他用什么時(shí)間學(xué)習(xí)充電，用什么時(shí)間來研究未來，陷在事務(wù)之中，怎么能成功。華為的輪值CEO 是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。

        他們輪值六個(gè)月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策，而且對(duì)干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO 是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO 成員在不擔(dān)任CEO 期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。

        輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO 下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會(huì)發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會(huì)被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會(huì)的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。

        我們不要百般的挑剔輪值CEO 制度，寬容是他們成功的力量。