阿爾卡特去年800員工離職 陷入消化體制陣痛

　　見習(xí)記者 湯維維
  　本報記者 于保平
    將外資獨資公司、中資公司、中外合資公司統(tǒng)一成一家公司，那是怎樣的難題？
　　將外商獨資公司、中資公司、中外合資公司統(tǒng)一成一家公司，如何避免變成“三明治”式公司結(jié)構(gòu)，而是水乳交融？這樣的超級工程需要多長時間？
 　 上海貝爾阿爾卡特主管人力資源的副總裁馬杰給出的答案是：三年。
  　2004年3月8日下午，馬杰接受本報記者專訪，就是講述這樣一個“三年磨一劍”的故事，現(xiàn)在，他們手中的劍正嗡嗡作響——他要趕著去參加公司的總裁會議，見新老板狄加。
    狄加曾擔任阿爾卡特法國公司的董事長兼首席執(zhí)行官，現(xiàn)任上海貝爾阿爾卡特總裁——對于中國這樣一個前沿市場，即便全球級的老板也愿意親力親為，因為這些同事們傳遞的故事，不但神奇，簡直迷人。
    新定位
    “上海貝爾阿爾卡特將從三個方面開展工作：在運營商市場和出口市場實現(xiàn)更多收益、在非運營商和專網(wǎng)市場力爭更大突破、加大成長型市場的投入?！?月4日北京的新聞發(fā)布會上，上海貝爾阿爾卡特新總裁狄加說。
    這是對其戰(zhàn)略最清晰的一次新表述，準確地講，這家“具有國際資源的中國公司”，自阿爾卡特以“50%＋1股”的形式取得控股權(quán)后，已經(jīng)承載了阿爾卡特在中國市場的全部戰(zhàn)略功能，新的定位卻是一個中國企業(yè)的普遍世紀難題——上海貝爾阿爾卡特如何國際化生存？
    這個問題變得有些哲學(xué)味道：一家跨國公司要成功，必須在中國市場非常成功；跨國公司的中國公司要成功，必須在全球市場凸現(xiàn)位置，成熟地融入國際競爭。
    這個新定位，必然要求公司組織不但有本土化優(yōu)勢，更要具備國際一體化特征。換句話說，新定位必須落實到組織結(jié)構(gòu)上。
    隨著楊安卓在2004年1月1號的離任，上海貝爾阿爾卡特迎來一次比較大的組織框架調(diào)整，使之更符合公司戰(zhàn)略定位的要求——在阿爾卡特體系中的資源整合與被整合，既是上海貝爾阿爾卡特的宿命，也是它的機會。
    從開始合并到去年年底，上海貝爾阿爾卡特內(nèi)部一直遵循此前的事業(yè)部制度來開展業(yè)務(wù)。當時平行并存有應(yīng)用軟件(ASD)、寬帶網(wǎng)絡(luò)(BND)、傳輸(IND)、語音網(wǎng)絡(luò)(VND)、移動網(wǎng)絡(luò)(MNS)、多媒體終端(MTDA)、網(wǎng)絡(luò)集成與服務(wù)NSD等七個主要的事業(yè)部。
    到2004年2月底，上海貝爾阿爾卡特新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)開始運行，主要的變化在于將原先的眾多事業(yè)部合并為三大事業(yè)集團：移動網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)和專用網(wǎng)絡(luò)。此外還搭建了兩大營銷平臺：開拓國內(nèi)銷售大客戶管理團隊(CAT)和海外銷售網(wǎng)絡(luò)。此外與事業(yè)集團并行，還有一些中央系統(tǒng)，比如人力資源管理和遠期研發(fā)中心等等。從而形成兩個方向的網(wǎng)狀交織組織結(jié)構(gòu)模式。
    “這樣的模式實際上是與國際公司的制度接軌?！瘪R杰說，這樣的接軌，一方面是事業(yè)部的合并，更好地整合資源。同時在大的方面，事業(yè)部的功能還是分開的。
    CAT計劃的推出，則更集中體現(xiàn)“提供解決方案”戰(zhàn)略在市場上的落地。這樣調(diào)整的目的一方面是出于沿襲阿爾卡特歐洲母公司的體制考慮，以客戶為中心。另一方面，中國市場正逐步成熟，也需要這樣的一對一的服務(wù)。
    結(jié)果是，原有的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的上海貝爾銷售部門自動解散，銷售人員開始流向各個部門，進入新的銷售體系。
    與CAT計劃相對應(yīng)的是銷售人員薪酬體系的調(diào)整。整合后的薪酬制度更加能反映績效。在年初，部門主管給銷售人員制定銷售目標，其中銷售的速度和質(zhì)量成為績效考核的重要標準。年底，銷售人員據(jù)此獲得績效獎金。這與原有的銷售提成有很大的差別。
    新激勵
    除了與新總裁討論戰(zhàn)略實施問題，馬杰在3～4月份的一個重要工作是做員工的“組織發(fā)展與評估”(OD＆REVIEW)。此時，距去年4月份公司向所有員工發(fā)出聘用通知函(OFFER LETTER)剛好近一年的時間。
 　“接受了OFFER LETTER，就意味著認可了我們的職位安排和薪酬體系。”馬杰說，新的薪酬體系是從2003年4月份開始運行的，此前馬杰領(lǐng)導(dǎo)人力資源部門做了大量的“組織發(fā)展與員工關(guān)系”的工作。組織發(fā)展與員工評估就是那時啟動的，所以經(jīng)過一年的運行，今年3月份的評估對于“組織框架的完善，公司組織對戰(zhàn)略的支撐效果非常重要”，馬杰坦言這關(guān)系到公司效率。
　　顯然，馬杰是在員工激勵的起點上調(diào)整組織架構(gòu)，并打通支撐公司戰(zhàn)略的路徑——它像一個核子，使其聚變的時候要小心翼翼。
 　“概括說，我們確定合并后新的薪酬體系的基礎(chǔ)是績效原則和市場原則。”馬杰說，如果這套薪酬體系不市場化，就不能從外部吸引到人才，也不能挽留住人才。在他看來，以市場為導(dǎo)向，很多問題可以迎刃而解，比如研發(fā)工程師在不同的領(lǐng)域，其價值的高低就不盡相同。
 　“這種薪酬架構(gòu)的改變，在現(xiàn)金量上沒有差別，更多是結(jié)構(gòu)上的差別?！眳⑴c上海貝爾阿爾卡特薪酬體系建構(gòu)的翰威特顧問說。主要區(qū)別在于，國企的基本工資比較低，他們的收入主要通過津貼，極少獎金來使他們的收入得到反映。
 　 同樣的職位在新的架構(gòu)下，薪酬具體體現(xiàn)為工作績效。
    小林是原來上海貝爾公司的員工，此前他一個月的收入標準是5000元左右。其中基本工資屬于“中一一”級別，為3000元。此外的收入還包括崗位工資，年終獎，季度獎，大約有2000元左右。現(xiàn)在小林的薪酬構(gòu)成是，將去年一年的收入綜合除以13，從而得到每個月的收入額度。除此以外，還有績效獎金的發(fā)放，就是達到年初的工作目標，可以得到相應(yīng)的獎金。
    “這個獎金制度是與年初的計劃指標相關(guān)，同時部門的任務(wù)完成情況和公司的整體效益也是獎金的影響因素。”作為一個普通的技術(shù)人員，小林對于這種壓力頗大的薪酬機制頗有怨言，在他看來，這樣的計算方式使得每個月的工資額相對增加了，但是每年的總收入?yún)s有所減少。
    融合后的薪酬體系在看似完備的前提下，其合理性受到員工質(zhì)疑。由于整合從合并的2002年持續(xù)到2003年4月份，其間員工的薪酬一直處于凍結(jié)的狀態(tài)，2年的時間內(nèi)，員工的薪酬漲幅很小。
    另外，福利制度的貨幣化反而讓中國的員工不習(xí)慣。整合過程中強調(diào)背景的沿襲，以保證員工的收入穩(wěn)定，從另一個方面來看卻導(dǎo)致了“同工不同酬”的現(xiàn)象。比如，原來同樣的職位，在阿爾卡特的年薪可能是在上海貝爾的一倍。在合并以后相當長時間內(nèi)，這樣的薪酬水準還是延續(xù)下來。盡管項目經(jīng)理會在年終為員工在評分上做一個協(xié)調(diào)，但是差別還是比較大。
    另一方面，在改革機制的同時，公司的社會關(guān)系還是遭到一定程度的破壞。“我們現(xiàn)在對公司沒有什么歸屬感，總是覺得是為那幾塊錢在打工，也沒有安全感，不知道明天的變化會怎么樣。”一位高層技術(shù)管理人員告訴記者。
    融合挑戰(zhàn)
    顯然，原來國有企業(yè)“端鐵飯碗”的元老難以適應(yīng)“職業(yè)經(jīng)理人”的角色過渡。
    組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整也增加了員工的不確定性。一位員工告訴記者，老板一換，往往下面一系列的員工都可能發(fā)生變化。
    凡此種種，導(dǎo)致的直接后果是大量職工的離職。據(jù)了解，2003年有800多名員工離職?！捌渲杏?00多名是優(yōu)秀的人才，他們離開我很痛心。”一位部門負責(zé)人對記者介紹，據(jù)其稱，原來的辭職人數(shù)在1500名左右，后來，中方積極游說，使得一部分猶疑不定的員工留下來。
    “很多企業(yè)都在薪酬制度明晰化，如果我們做不到，很快就要被別人淘汰?！瘪R杰的憂慮在于如何將人的發(fā)展與組織調(diào)整和公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來。
    為了將公司戰(zhàn)略分解到組織部門，再分解到員工行為上，馬杰聘請翰威特公司配合人力部門在“定崗定位”上下了不少功夫。翰威特公司為這樣的一個架構(gòu)做了一個職位描述體系，通過對于不同職位的特性的描述，來確定其價值和目標，最終結(jié)合員工的素質(zhì)，確定員工的薪酬。
    湯建芬在公司的職位是公關(guān)管理部門的小組負責(zé)人，在她的職位評述中，對于中國商業(yè)環(huán)境的理解成了重要的工作要求之一。同樣重要的，還有一些經(jīng)驗以及學(xué)歷背景，包括特殊的技能需求。
    “我們梳理這些職位的內(nèi)容花了6個月的時間，在重組的背景下，大家都很亂，有了一個新的指標要求，因此對工作產(chǎn)生了明晰的框架?！瘪R杰說，崗位本身的要求很多，另外哪怕是同樣的經(jīng)歷，背景不一樣，或者以前的業(yè)績不一樣，結(jié)果就會不一樣。激勵實際也是在市場認同的價位的基礎(chǔ)上，與市場爭奪人才的過程。
    在翰威特公司顧問看來，原有的上海貝爾人最多，如果對原先的薪酬體系做大幅的調(diào)整，必然會有大的觸動。一個技術(shù)部門的經(jīng)理卻表示，實際上在翰威特來之前，這一套改革方案已經(jīng)成熟，翰威特做的是一個論證、細化的過程。
    但對馬杰來說，公司對員工激勵還需要繼續(xù)推進。目前，該公司正實施的全球人才交流計劃，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)核心人員，倡導(dǎo)職業(yè)規(guī)劃，既作為整合全球資源的措施，也作為提升員工發(fā)展的一條通道。馬杰更看重是“組織發(fā)展與員工評估(OD＆REVIEW)”，該評估會與整個公司的績效管理和人員考評聯(lián)系在一起，保證組織良好運行。