華為合資公司的探索之路 改造“土狼”文化

    華為和3COM的合資公司可能會經(jīng)營得不錯，但對華為成為國際性大公司的幫助有限。
    西門子華為合資公司表面上是一家基于TD—SCDMA標準上的技術(shù)公司，但實質(zhì)上仍是市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟。
　　以華為的性格似乎不適合與“外人”做真正的技術(shù)合作？
　　華為的國際化肯定不是一步就能完成的，也肯定不會只于一家國外跨國合作
　　郭開森/文
　　2004年2月12日，西門子和華為正式宣布成立TD—SCDMA合資公司。該公司總投資超過1億美元，西門子占股51%，華為占股49%。華為公司無線產(chǎn)品線總裁徐直軍表示，新合資公司的實質(zhì)意義在于TD—SCDMA技術(shù)標準的具體應(yīng)用和產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面，而對TD—SCDMA基本專利的分配沒有任何影響。
　　一年前，華為與3Com成立合資公司同樣備受關(guān)注。2003年年底合資一系列面向企業(yè)用戶的路由器產(chǎn)品閃亮登場，華為和3Com借助各自原有的技術(shù)積累，似乎準備聯(lián)起手來大干一場。
　　借助一系列的對外合資項目，華為在企業(yè)技術(shù)積累和國際化的戰(zhàn)略上能實現(xiàn)更深層次的目標嗎？華為3Com的走勢已經(jīng)給出了答案。
　　整合之道
　　經(jīng)過長達9個月的艱苦談判，華為和3Com于2003年3月達成協(xié)議，組建合資公司。又經(jīng)歷了8個月的漫長等待，合資公司才正式在香港成立，并在杭州和北京兩地掛牌。在等待批準的期間，3Com中國區(qū)與華為數(shù)據(jù)通信部門的團體就開始進行整合了。
　　兩家公司有著截然不同的文化和背景：華為的人初生牛犢、生氣勃勃，3Com的人則溫文爾雅、謙虛謹慎，一個是在新興的中國市場通過拼殺成長起來的民營企業(yè)，另一個則是以太網(wǎng)發(fā)明者和擁有全球5萬多家渠道的老牌跨國公司，兩者能實現(xiàn)真正的融合嗎？
　　實際上，華為3Com公司更多地表露出華為的文化特點。公司負責中國業(yè)務(wù)的副總裁吳敬傳女士認為盡管有這樣或者那樣的問題，但以一方文化為主導(dǎo)的局面使得合資公司進行管理團體的整合時難度要小得多，據(jù)稱，合資公司中原3Com的員工只留下了不到50人，而華為則有1500多人加入。
　　合資公司在中國的首要任務(wù)就是要在行也和企業(yè)用戶市場上取得突破。2003年，華為在中國的企業(yè)網(wǎng)市場中的營業(yè)額為25億元，3Com則是3億元，而整個企業(yè)網(wǎng)用戶的大蛋糕卻接近200億元?！拔覀兤髽I(yè)網(wǎng)市場上的份額仍小得可憐?！?A href="http://3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為3Com公司總裁鄭樹生說，華為以往在營銷上優(yōu)勢主要集中于多年培育起來的和各地電信公司的關(guān)系資，源而對于行業(yè)，中小企業(yè)市場華為的經(jīng)驗也僅僅開始于2000年。
　　要實現(xiàn)“1＋1＞2”效果，當務(wù)之急是對經(jīng)銷商渠道體系的整合，，據(jù)稱，合資公司執(zhí)行的渠道很大程度上是延續(xù)原來華為數(shù)據(jù)通訊部門的渠道政策，但是渠道管理與政策制定實際上并非華為所長，2000年，華為提出“陽光行動”計劃，開始正式建立企業(yè)級中低端數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的渠道，經(jīng)過3年多的努力，華為在企業(yè)網(wǎng)市場中的份額也只達到了其競爭對手思科的一半左右。
　　因此，在合資公司中出現(xiàn)了一個耐人尋味但并不意外的人事安排，合資公司渠道業(yè)務(wù)部總監(jiān)由來自3Com的張建軍擔任，原華為數(shù)據(jù)通訊部門的渠道總監(jiān)談兵，則主要負責發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，同時在渠道業(yè)務(wù)部中兼任行業(yè)渠道支持部長。
  　目前，華為3Com公司擁有國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)中最龐大數(shù)量的渠道隊伍：6家分銷總代理和4家產(chǎn)品總代理組成的10家一級渠道體系，800多家具備認證代理商和高級認證代理商資格的二級渠道體系，但是數(shù)量不等于質(zhì)量。合資公司計劃在2004年4月份以前再做一次大的渠道整合。將現(xiàn)有的6家分銷總代理調(diào)整為3家。
  　合資公司在上海的一家二級渠道代理商認為，現(xiàn)在華為3Com公司的渠道代理政策比起原來3Com的政策要“嚴”很多，也充分體現(xiàn)了華為的文化。華為在渠道管理上往往不自覺的對經(jīng)銷商要求很多，經(jīng)銷商幾乎沒有任何隱私，而3Com以往的做法要靈活很多，也寬松很多。在新的渠道政策下，她打算重新尋找定位，逐漸從單純的分銷和零售轉(zhuǎn)向開發(fā)行業(yè)客戶，做解決方案，原因是“本來利潤都很薄了?！?BR>    總的來說，兩家公司渠道上還是有很強的互補性的，3Com原來在中國有400多家企業(yè)產(chǎn)品的渠道，華為也是400家，仔細研究后發(fā)現(xiàn)，彼此沖突或者真正重合的渠道只有30多家，提起合資公司的前景，原華為公司大部分員工都充滿了憧憬。
    各有所求
    “華為3Com合資的動機是，華為利用3Com技術(shù)授權(quán)，3Com利用華為在國內(nèi)的渠道銷售?！边@是外界一個誤解，至少是一種商業(yè)邏輯的簡單化詮釋，華為3Com公司的意義遠不止于此。
    成立伊始，華為3Com公司即肩負雙重職能：從市場目標上看，通過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場最大程度地搶占企業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場份額，從市場開拓上看，合資公司能夠在國際市場上為3Com全球接近5萬家渠道提供有價格競爭力的OEM產(chǎn)品。
    換句話說，這是繼去年由于和思科的訴訟而黯然推出美國市場后華為走向歐美主流市場的又一次重大努力。通過合資公司，3Com為華為構(gòu)思了一套解決方案貼牌，也就是說，華為作研發(fā)和產(chǎn)品，3Com做渠道，至少表面上看是一個互補性很強的“完美”方案。在產(chǎn)品上，華為像思科一樣，提供從高端到低端幾乎所有產(chǎn)品，實現(xiàn)思科產(chǎn)品98%的性能，而價格只有思科的60%，而20多年德精耕細作使得3Com在中小企業(yè)行業(yè)客戶中的口碑相當不錯，在歐洲市場有無可比擬的渠道優(yōu)勢。況且，3Com在歐美市場是知名品牌，而華為還不是。
    合資對于3Com來說，也是勢在必行的，“對3Com公司來講，其實更看好華為的技術(shù)優(yōu)勢，以及對中國市場的更深入的了解?！眳蔷磦髡f，這是3Com愿意用1.6億美元外加技術(shù)產(chǎn)專利授權(quán)和中國區(qū)的所有資產(chǎn)與華為成立合資公司的根本原因，局域網(wǎng)市場獨步天下的3Com，由于沉溺于過去的成功而沒有看到互聯(lián)網(wǎng)的巨大機遇。從而在互聯(lián)網(wǎng)時代敗下陣來，成就了思科的一代霸業(yè)，再想追趕的時候，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)失去了路由器和高端設(shè)備等高端市場，此時再下重注為時已晚，借助與華為的合作，3Com希望重新進入當年自己“一不小心”丟掉的高端市場。
    但是華為的主要收入和利潤來源并不來自企業(yè)網(wǎng)用戶。而是來自于電信用戶。將網(wǎng)絡(luò)部分資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過與3Com這樣的國際性公司的合作，獲得與國際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗，才能進入夢寐以求的歐美主流高端市場，。因此，華為的國際化肯定不是一步就能完成的，也肯定不會只于一家國外跨國企業(yè)合作。
    即使在中低端的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的海外市場拓展上，華為也不希望將雞蛋放在一個籃子里，也在尋求除3Com以外的更多戰(zhàn)略合作伙伴，“我們在日本市場上的戰(zhàn)略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們在歐洲正在談更多的合作伙伴。”華為3Com公司總裁鄭樹生的言外之意顯然是，華為3Com可以給海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。
    這一非排他性的戰(zhàn)略合作方案也埋下了一個不大不小的隱患：除中國以外的海外市場開拓和后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)上，合資雙方是否會就一些具體問題而產(chǎn)生分歧，從而不能達成一致？
    改造“土狼”
    一位華為公司的創(chuàng)業(yè)元老認為，以往華為的營銷比較粗放，適合做電信局這樣的大客戶，用錢和人去“砸”開市場，而國際化的大公司，營銷是集約式和精細化管理的，從這個意義上看，3Com與華為有互補性，合資公司管理層中負責渠道與財務(wù)的經(jīng)理人來自3Com，也是因為3com能夠在華為相對粗放的文化中注入一些精細的元素，從這個意義上看，任何人都有理由相信，合資公司至少不會經(jīng)營得太壞。
    但是，對于華為這種志存高遠的公司，難道就為了合資而合資嗎？華為3Com公司是否能夠幫助華為在戰(zhàn)略上實現(xiàn)更深層升華？
    要真正成為國際化大的公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是，不同于“土狼”的“大象”文化，但是華為3Com的企業(yè)文化和行為方式都已經(jīng)不知不覺地延續(xù)著原來華為的傳統(tǒng)。從這個意義上看，華為3Com為整個大華為走向國際化作出的貢獻是有限。
    “以華為的文化是不太愿意立即能獲得市場收益的技術(shù)研發(fā)上與別人展開實質(zhì)性合作的”。華為的某位原高層人士稱華為與西門子在TD—SCDMA上的合資，西門子占控股地位，公司中2/3的員工來自西門子，與華為3Com公司的架構(gòu)恰好相左，即是一個明證。
    未來3G市場的爭奪，是遠比華為3Com所做的數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域更重要的一步棋，但是，華為卻因基礎(chǔ)專利不足而無法獲得合資公司的控制權(quán)，西門子華為成立合資公司可以看成是華為在未來3G三大標準中的一個“排隊”姿態(tài)。在WCDMA上，華為為西門子依然是競爭對手，對于這一重點市場，華為很自信。
    同樣，華為與NEC，英飛凌、微軟合作，與日本京瓷公司在小靈通手機上的合作，實際上都是為了打通從系統(tǒng)設(shè)備到接入終端的整個鏈條，從而既樹立起華為品牌又獲得利潤的務(wù)實之舉，但剝開這些合作的表象，背后的實質(zhì)都只是純粹為了抓短期的市場機會，而很難提升到長遠的技術(shù)和基礎(chǔ)的研究合作的戰(zhàn)略高度，因此這樣這一系列眼花繚亂的合作對于改造華為的文化都意義不大。
    自公司成立到現(xiàn)在，華為在市場機會的判斷上幾乎沒有出過大的錯誤，也許沒有進入小靈通業(yè)務(wù)是唯一的一個錯誤，而這一決定就是個性鮮明的“老板”在力排眾議的情況下做出來，華為內(nèi)部人士私下表示，李一男，鄭寶用等“副手”離開后，華為內(nèi)部已經(jīng)找不到能夠在戰(zhàn)略高度“挑戰(zhàn)”老板的人了，因此很多決策雖然也經(jīng)過了集體討論，但最終還是“老板”拍板。公司的決策機制和治理結(jié)構(gòu)的問題并沒有得到解決，而過于強烈的“人治”因素可能是華為成為國際化大企業(yè)的最大障礙。
    改造華為的難題，不是成立幾個合資公司就能夠解決的。