分析：上海貝爾阿爾卡特的力量之源與暗礁

    凌曼文/文
    股權結構既可能是上海貝爾阿爾卡特的力量之源，也可能成為無法繞開的暗礁，關鍵就看這“黃金一股”到底發(fā)揮了多大的價值。
    2004年1月1日，上海貝爾阿爾卡特(ASB)在新年的第一天迎來了新總裁——Gerard Dega。這位法國人在來到上海之前是阿爾卡特集團法國、中東、中南亞、印度和非洲五個地區(qū)的總裁，在集團內(nèi)占有非常重要的地位。同時，Gerard Dega的前任楊安卓離開上海，奔赴阿爾卡特澳洲任職。
　　對比前后兩任總裁在阿爾卡特集團內(nèi)的地位和專長，可以一窺阿爾卡特集團對ASB分階段的控制重點：第一任總裁楊安卓在臺灣地區(qū)擔任總裁的工作經(jīng)歷，是一個不錯的“整合界面”。在合并初期，阿爾卡特挑選了這樣一個具有“同根市場經(jīng)驗”、相對了解中國文化的人來擔任總裁，其良苦用心自不必說。
　　不過有人當時就曾預言，楊安卓將是一位過渡性人物。今天，阿爾卡特派出Gerard Dega這位集團的實力派，似乎也在證明，阿爾卡特要在2004年進一步加強對ASB的控制，并且對ASB寄予了更大的期望。
　　2001年10月，阿爾卡特抓住了50%＋1股中的“黃金一股”，成為象征性的“外方控股”企業(yè)，業(yè)界很多人認為ASB這種“外商控股的大型國資企業(yè)”是國內(nèi)電信設備廠商中最先進的公司模式，這種特殊的股權構成將成為ASB的力量之源。畢竟，上海貝爾雄厚的政府背景以及遍布全國的營銷平臺，加上阿爾卡特全面的產(chǎn)品線和世界領先的研發(fā)資源，看上去絕對是一個完美的組合。
　　在ASB成立一年多的時間里，這一股帶來的“高效率的股權結構”，是促進了內(nèi)外資企業(yè)思維方式和經(jīng)營理念的整合，還是徹頭徹尾的只是“看上去很美”？
　　制度之變
　　在ASB迎接新年的晚會上，ASB董事長、中方股東代表袁欣向前任總裁楊安卓贈送禮物，感謝他兩年來為ASB作出的貢獻。這位曾經(jīng)被稱作“第一位掌握實權的外方總裁”的楊安卓在兩年里領導ASB的團隊做出的成績不乏可圈可點之處。
　　但凡是中外合資企業(yè)，成立之后大都會經(jīng)歷一次經(jīng)營和管理制度的巨變。ASB宣布成立之后，阿爾卡特著手做的第一件事情就是對ASB的內(nèi)部管理實行變革，包括財務管理、研發(fā)機制、組織結構等都進行了不小的調整。
　　對于阿爾卡特主導的這些“大手筆”，中方股東們基本上還是很認同的。不過，這與阿爾卡特的“黃金一股”沒有直接關系，因為在優(yōu)化制度和管理這個方向上，中外雙方原本就沒有分歧。袁欣甚至坦言，過去的上海貝爾，絕對是粗放型經(jīng)營的代表?！安慌峦饨缧υ?，那時候甚至出現(xiàn)現(xiàn)金告罄的時候！”袁欣說道，“我們就是要用阿爾卡特的國際規(guī)范管理來治中國企業(yè)身上的頑癥?！?BR>　　袁欣對當前公司的財務狀況十分滿意，“我們資金流轉速率，從原來的每年不到兩次，現(xiàn)在已經(jīng)達到了四次，明年預計可以達到五次到六次；在應收帳方面，原來我們高達10億美元，現(xiàn)在已經(jīng)降了至少50%，并且還在繼續(xù)下降?！?BR>　　西方公司的預算體制確實使得ASB獲益匪淺，ASB甚至自認為是國內(nèi)業(yè)界“財務最健康的公司”。不少原上海貝爾的管理者都聲稱，在ASB，“每年做預算就像扒層皮”的痛苦是以前從來沒有過的。其預算過程要嚴密按照業(yè)務流程運作，還要能夠通過嚴格的內(nèi)部審核體系?！芭e個最簡單的例子吧，過去公司食堂用的消毒藥水，從來都是用完了就讓廠家送，到年底結賬的時候用多少就算多少?，F(xiàn)在不行了，必須要事先做好預算！”一位財務人員說。
　　被優(yōu)化的不僅僅是財務控制，ASB的研發(fā)人員也遭“洗腦”。ASB部分研發(fā)部門已經(jīng)通過了CMM3認證，這主要是為了對開發(fā)過程進行規(guī)范化操作和管理。與此同時，阿爾卡特非常強調要讓其全球技術庫成為每一個研發(fā)人員都可以補充能量的加油站。國際化的研發(fā)環(huán)境使ASB的研發(fā)人員有了更加開闊的視野，也擁有了更多分享和溝通的渠道。
  　今天，上海貝爾阿爾卡特已成為阿爾卡特全球三大研發(fā)支柱之一。ASB的研創(chuàng)中心已申請多項專利，完成4G研發(fā)方面的部分功能定義，參與了國家863項目組4G項目的第一階段測試，并且表現(xiàn)出色。據(jù)稱，ASB已經(jīng)承擔了阿爾卡特20%的3G研發(fā)任務。為了促使ASB的研發(fā)力量持續(xù)提升，在全球市場不景氣的情況下，阿爾卡特甚至寧愿關閉了好幾處海外研究機構，省下錢來投資ASB的研發(fā)。很顯然，下了血本的阿爾卡特為了把ASB的研發(fā)能力真正整合進來，不可能不在研發(fā)管理制度上首先進行強化。
    不過，新制度與前上海貝爾的員工們的工作方式也確實有許多不協(xié)調?！艾F(xiàn)在上班不讓上網(wǎng)瀏覽，連郵件的收發(fā)都受到限制。”一位研發(fā)部門的員工多少有點抱怨，“我們過去習慣了在網(wǎng)上看看大事，用郵件聯(lián)絡感情，現(xiàn)在這種管理多少讓人覺得不近情理。”
    “制度背后代表的是一個可以被有效管理和控制的流程，有些東西是必須堅持的。”ASB前任總裁楊安卓曾經(jīng)這樣在內(nèi)部用婉轉的口氣闡述過自己的強硬觀點。由此也可以看出，國外的管理制度移植到中國企業(yè)和中國員工身上，并不是一個一步到位的過程。
    2002年5月成立的ASB，是由5000名上海貝爾員工、200名阿爾卡特中國員工、800名上海貝爾阿爾卡特移動系統(tǒng)有限公司的員工組合而成的，對這樣一個構成復雜的企業(yè)進行制度上的梳理和改造，顯然不是一、兩年就可以完成的事情。道理即使如此，但一個令人深思的現(xiàn)象是，到2003年底ASB中來自不同“母企業(yè)”的員工甚至還在執(zhí)行不同的工資標準。
    過程與結果之爭
    阿爾卡特為ASB帶來了很多市場化條件下現(xiàn)代企業(yè)所必需的新思想。這種思想和制度上的變化，除了在員工級別需要從制度變成意識慢慢消化之外，在公司的中方高層那里聽到的絕大部分都是支持的聲音。
    中方高層沒有人會質疑阿爾卡特帶領的是一個正確的方向，但是一個正確的方向，也需要一個對“度”的合理把握。而恰恰在這個“度”上，ASB中外雙方的分歧開始出現(xiàn)了。
    ASB變化最大，也是麻煩最多的恐怕還是在銷售平臺和銷售制度的調整上。這實際上是ASB整個組織機構調整的龍頭。今天，ASB已經(jīng)把早期的諸多產(chǎn)品事業(yè)部，改組成為三大集團，即固定通訊集團、移動通訊集團、企業(yè)級客戶集團。而不同集團中的客戶關系管理、銷售管理等方面，也一直在按照阿爾卡特思維模式構想的制度進行調整。
    這種調整，短期內(nèi)對“中國式”的客戶關系的穩(wěn)定也許會有一些消極的作用。記者從某運營商內(nèi)部得知，本來ASB說好按“江湖規(guī)矩”給該運營商的采購人員“紅包”，合同都簽了，但是后來ASB強化管理，“紅包”被取消了。
    與阿爾卡特帶來的科學管理相比較，上海貝爾為ASB創(chuàng)造的則是真金白銀的收入。歷數(shù)ASB成立之后拿下的所有單子，很多客戶都是“國字”背景。同時，上海貝爾具有的政府背景、營銷平臺、生產(chǎn)基地也正在為ASB的成長源源不斷地輸送著養(yǎng)料。
    也許正是因為中方實際上承擔著ASB的銷售，ASB的一位中方高層并不避諱自己的擔憂：“我不反對注重過程，但是希望不要只看過程，最后結果沒有了。中國現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)市場是不成熟的市場，可能我們還來不及關注過程是不是完美，就要去盡力爭取結果，去非?？焖俚仨憫?。這種情況下，過程與結果之間要有個平衡。”
    當然，ASB外方的觀點也很直接：“如果不看過程只抓訂單，很有可能最后發(fā)現(xiàn)這是一個風險很大的窟窿。在市場和客戶成熟度不夠的地方，廠商只有先成熟起來，才能奪得更多的機會?！?BR>    兩種說法當然各有各的道理。合資公司中方與外方的觀點矛盾，是否維持在“合理沖撞”的范圍之內(nèi)，可能是將來ASB能否一路走好的關鍵。
    誰的ASB？
    一位ASB高層對記者分析：對比歐洲和美國的IT公司在中國公司的負責人，美國公司一般更加信任本地人，而歐洲公司則很少任用本地人擔任主要負責人?！霸谔厣r明的中國市場上，具備國際化意識的中國人相比外方代表更加了解本地情況，也能夠更加穩(wěn)定地為本地市場服務?！边@位人士說道，“阿爾卡特應該清楚地看到這一點！”
    作為控股50%＋1股的阿爾卡特集團來說，擁有的是合資公司總裁的任命權，而不控股的中方卻擁有董事長的任命權。ASB執(zhí)行的是董事會領導下的總裁制，董事會是決策層，總裁是執(zhí)行層。換句話說，來自袁欣的決策必須要通過法方總裁才能貫徹下去。大家意見統(tǒng)一的時候無所謂，一旦有了分歧，到底誰說了算其實很微妙。
    分歧其實并不可怕，關鍵是，是不是至少可以有一個“一言九鼎”的明顯的強勢力量，這樣，弱勢力量哪怕在保留意見的同時，也會認同強勢力量的決策，并且認真的付諸實施。實際上，這就是股權結構之所以被所有的中外合資企業(yè)特別重視的原因。因為大家都擔心，出現(xiàn)50對50股權結構下互相“扯皮”的現(xiàn)象，從而在業(yè)績上“拖后腿”。
    ASB作為關鍵行業(yè)的外商控股的大型國資企業(yè)，其出現(xiàn)有著復雜的歷史背景。而阿爾卡特50%＋1股的“控股”——這種全世界商業(yè)歷史上也絕無僅有的特例，曾經(jīng)被評論為中國政府為了兌現(xiàn)WTO在電信方面的承諾而做出的讓步。于是，中方、外方對這“黃金一股”恐怕也就有著各自不同的理解和價值定位了。
    據(jù)說，ASB的市場部人員在為企業(yè)設計廣告詞時曾經(jīng)大費腦筋。因為ASB特殊的企業(yè)性質讓他們在表述上感到非常頭疼。最終，經(jīng)過千挑萬選，選定的廣告詞只有6個字：“中國的，世界的”。在這6個字之中，“ASB到底是誰的”還是一個模糊不清的概念。