任正非為什么向兩千多年前的李冰父子學(xué)習(xí)？

　　一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。

　　在華為創(chuàng)業(yè)20年的當(dāng)口，華為曾為此舉行了各體系的“奮斗表彰大會(huì)”，任正非在大會(huì)上分別講話，系統(tǒng)地思考了華為二十年的成敗得失，并在此基礎(chǔ)上，完成了對(duì)華為未來(lái)成長(zhǎng)戰(zhàn)略與模式的全面定位。在營(yíng)銷(xiāo)體系提出的是“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火”，在研發(fā)體系講的是“從特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的”，在財(cái)經(jīng)體系闡述的是“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是最好的競(jìng)爭(zhēng)方式”，在運(yùn)作與交付體系的講話就是這篇《深淘灘，低作堰》。

　　深淘灘，低作堰，用之于企業(yè)，既形象，又具體，更恰切。深淘灘，指的是企業(yè)必須強(qiáng)化內(nèi)部管理，不斷地提升組織能力，充分開(kāi)發(fā)人力資源潛力，持續(xù)地改進(jìn)，不斷地優(yōu)化內(nèi)部機(jī)制;低作堰，指的是企業(yè)必須優(yōu)化外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境，兼顧利益相關(guān)者的利益，不能以鄰為壑，在強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢(shì)地位的同時(shí)，與上下游企業(yè)共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。深淘灘，低作堰，實(shí)際上就是企業(yè)在不確定環(huán)境下的企業(yè)生存和成長(zhǎng)之道。

　　偉大的管理理論，不是來(lái)自于管理學(xué)的教科書(shū)，也不是來(lái)自管理學(xué)家的凝思苦想，而是來(lái)自于對(duì)人類(lèi)偉大管理的管理實(shí)踐總結(jié)與提煉;偉大的管理理論都是樸素的，如錢(qián)鐘書(shū)先生所言：真理都是赤裸裸的。都江堰是一項(xiàng)偉大的治水實(shí)踐，李冰父子已逝，但他們構(gòu)建的水利工程卻數(shù)千年造福人類(lèi)。

　　當(dāng)任正非站在都江堰邊，在驚嘆古人的偉業(yè)的同時(shí)，也在吸取古人的管理智慧，也在系統(tǒng)地思考了華為二十年的成敗得失，于是，“深淘灘，低作堰”成為了華為經(jīng)營(yíng)管理的核心理念之一。都江堰已存在2千多年了，李冰父子的治水理念沉睡了2千多年，為什么獨(dú)有任正非將其納入企業(yè)管理實(shí)踐?

　　任正非：淘灘，低作堰

　　深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無(wú)存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么?

　　李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長(zhǎng)生不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。華為公司若想長(zhǎng)存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)?？蛻?hù)決不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢(qián)的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶(hù)，以及善待上游供應(yīng)商。將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。物競(jìng)天擇，適者生存。——正如一場(chǎng)漫長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)勝敗，往往取決于后勤補(bǔ)給線。

　　我們從一個(gè)小公司脫胎而來(lái)，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來(lái)公司早期的習(xí)慣勢(shì)力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。什么是職業(yè)化，就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。——職業(yè)化是中國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理的瓶頸。衡量職業(yè)化程度的指標(biāo)，是人均效率，這就是李冰父子預(yù)埋的“臥鐵”，“歲修淘灘要淘到臥鐵為止”。持續(xù)地提升人均效率，就是深淘灘。思科在創(chuàng)新上的能力，愛(ài)立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶(hù)就會(huì)拋離我們。——在華為，不提倡改革，而是要求持續(xù)的改進(jìn)、改良和改善。“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)。大建議，只鼓勵(lì)”。我們面對(duì)金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長(zhǎng)期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對(duì)”的原則。“堅(jiān)決反對(duì)完美主義，堅(jiān)決反對(duì)繁瑣哲學(xué)、堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用”。

　　我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司的運(yùn)作雖然這些年已從粗放的運(yùn)作，有了較大的進(jìn)步。但面對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。我們從來(lái)就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。

　　“投標(biāo)，合同簽訂，交付，開(kāi)票，回款”是貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司主要的物流和資金流。針對(duì)這個(gè)主業(yè)務(wù)流的流程化組織建設(shè)和管理系統(tǒng)的建設(shè)，是我們長(zhǎng)期的任務(wù)。由于我們從小公司走來(lái)，相比業(yè)界西方公司我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫(kù)存和資金周轉(zhuǎn)的改善和E2E的成本降低有很大的改進(jìn)空間，是公司運(yùn)作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場(chǎng)，另一個(gè)業(yè)務(wù)流IPD是設(shè)計(jì)中構(gòu)筑成本優(yōu)勢(shì)的主戰(zhàn)場(chǎng)。——李冰父子還提出了兩句話“遇彎截角、逢正抽心”，講的就是企業(yè)流程問(wèn)題，在企業(yè)中，員工或部門(mén)的高效率，往往被流程的低效率所扼殺。

　　西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場(chǎng)變革中總結(jié)出來(lái)的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行?我們二十年來(lái)，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來(lái)，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級(jí)干部，適應(yīng)工作。只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。看西方在中國(guó)的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。——中國(guó)式管理到底是否存在，是中學(xué)為體，西學(xué)為用，還是反其道而為之，這是個(gè)問(wèn)題。

　　我們從雜亂的行政管制中走過(guò)來(lái)，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒(méi)有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴(lài)的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來(lái)確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過(guò)可笑的工號(hào)文化。工作組是從行政管制走向流程管制的一種過(guò)渡形式，它對(duì)打破部門(mén)墻有一定好處，但它對(duì)破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎?一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。

　　我們要清醒的認(rèn)識(shí)到，面對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對(duì)立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹(shù)。我們要深刻的理解、開(kāi)放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬(wàn)代永不熄滅。——以?xún)?nèi)部規(guī)則的確定性，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性;以過(guò)程系統(tǒng)的確定性，來(lái)保證結(jié)果的可控性。深淘灘，低作堰，在華為或許不僅僅是管理理念，任正非已經(jīng)付諸實(shí)踐，用來(lái)構(gòu)筑華為的都江堰了。

　　我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦樸素的工作作風(fēng)，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評(píng)，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。