ICCSZ訊 有一則小故事,可以成為華為的一個(gè)另類(lèi)注解。1993年初,在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里,華為召開(kāi)了1992年年終總結(jié)大會(huì),當(dāng)時(shí)全體員工270人,第一次目睹了任正非滿(mǎn)臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會(huì)議開(kāi)始后,只見(jiàn)任正非在臺(tái)上說(shuō)了一句“我們活下來(lái)了”,就淚流滿(mǎn)面再也說(shuō)不下去,雙手不斷抹著淚水……
這是一面鏡子。從中可以窺見(jiàn)任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱,也可以看見(jiàn)后來(lái)采取共贏市場(chǎng)策略和全員持股時(shí),他的內(nèi)心有多么堅(jiān)定。寧愿與所有人利益均沾,寧愿自己只占1.42%的股份,也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。
資金與市場(chǎng)大考此時(shí),華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢(shì),但它還需要市場(chǎng)規(guī)模。
沒(méi)有強(qiáng)大的資金實(shí)力,成本優(yōu)勢(shì)再明顯,也難以做大市場(chǎng),那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來(lái),華為就等于沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵是資金,但1992年華為銷(xiāo)售收入只有區(qū)區(qū)1億元,這點(diǎn)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場(chǎng)。何況,研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢(qián)招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長(zhǎng)過(guò)程……此時(shí)華為資金極為緊張,面臨生死大考。
資金在哪里?
上個(gè)世紀(jì)90年代初,國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。任正非想,既然外資可以這樣,自己擁有核心技術(shù),為什么不可以呢?華為很快學(xué)到了這一點(diǎn),而且做得更加徹底——華為不只是與一個(gè)地方的郵電系統(tǒng)合資,而是與全國(guó)的郵電系統(tǒng)合資,廣泛吸收股份。
更絕的是,華為并不吸收只給予資金支持而沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的單純資金,而是將風(fēng)險(xiǎn)投資的目標(biāo)集中在各地既有市場(chǎng)又擁有資金的客戶(hù)群即郵電系統(tǒng)上。也就是,郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個(gè)新公司,華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持,華為與全國(guó)21家省會(huì)城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司,注冊(cè)資金8881萬(wàn)元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。
對(duì)郵電系統(tǒng)而言,這是用自己的資金在自己的地盤(pán)做市場(chǎng)。讓自己獲利,自然全力以赴。
通過(guò)這種方式,華為與電信局客戶(hù)之間形成了資金和市場(chǎng)的緊密聯(lián)盟,就像硬幣的兩面,一面獲得資金另一面獲得市場(chǎng)。資金解決了,市場(chǎng)打開(kāi)了,華為大轉(zhuǎn)折,邁過(guò)生死關(guān)。
一石數(shù)鳥(niǎo)華為的交換機(jī)通過(guò)莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國(guó)市場(chǎng),到1995年,迫使交換機(jī)行業(yè)銷(xiāo)售價(jià)格從200~300美元/線(xiàn)下降至80美元/線(xiàn),郵電系統(tǒng)也因?yàn)槿袠I(yè)交換機(jī)采購(gòu)價(jià)大幅降低而實(shí)現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國(guó)迅速推廣。最終實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。
“利益同共體”模式立竿見(jiàn)影,華為營(yíng)收從1992年的1億元增長(zhǎng)到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷(xiāo)售華為電源產(chǎn)品,后改為深圳市安圣電氣有限公司,2001年以30倍的市盈率,計(jì)算作價(jià)60億元人民幣出售給了美國(guó)艾默生,“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無(wú)數(shù)上市公司的融資額”,華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲得了高額投資回報(bào)。
至此我們可以看到,華為的市場(chǎng)邏輯其實(shí)很清楚,那就是打造“利益共同體”,有錢(qián)大家賺。任正非說(shuō):“現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈,客戶(hù)、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作,關(guān)注客戶(hù)、合作者的利益,追求多贏,企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。”“利益共同體”的思想,在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。
1994年,華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司,進(jìn)一步打通市場(chǎng)渠道,共計(jì)獲得“風(fēng)險(xiǎn)投資”5.4億元,再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。
兩次成立這樣的一系列公司,可謂一石數(shù)鳥(niǎo)。既獲得了資金,促進(jìn)了華為的銷(xiāo)售,還疏通了長(zhǎng)期客戶(hù)關(guān)系,更高明的是:令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問(wèn)題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶(hù)收款是個(gè)絕妙的主意。而且,這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用。可能是避嫌關(guān)聯(lián)交易,這些合資公司在2000年之后紛紛退場(chǎng)成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命,在關(guān)鍵時(shí)期幫助華為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
“有利益同共體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,我們就能激活這個(gè)組織。”任正非說(shuō)。
這種把客戶(hù)、供應(yīng)商、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體,一同“拉下水”,形成“你中有我,我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維,最終使華為的市場(chǎng)快速做大規(guī)模,其低成本優(yōu)勢(shì)終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長(zhǎng),2003年銷(xiāo)售收入317億元,毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年,海爾、聯(lián)想、TCL在中國(guó)電子信息企業(yè)中營(yíng)業(yè)額排在前三名,但這三家企業(yè)的利潤(rùn)總和才約等于華為一家。
化腐朽為神奇的邏輯可以推論,華為缺錢(qián)的時(shí)候,任正非一定不會(huì)首先想到找銀行(行情 專(zhuān)區(qū)),他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會(huì)。如果找銀行貸款,需要華為一力承擔(dān)市場(chǎng)及還貸風(fēng)險(xiǎn),而且合作伙伴沒(méi)有動(dòng)機(jī)拿出更大的積極性來(lái)做市場(chǎng)使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值,那么孤獨(dú)的華為所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是巨大的,也不利于市場(chǎng)做大。
任正非的實(shí)際做法是,找利益相關(guān)體成立合資公司,一方面實(shí)現(xiàn)融資,另一方面將華為融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟搅苏麄€(gè)價(jià)值鏈上,再一個(gè),“利益均沾”會(huì)強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗,這樣價(jià)值鏈的增值不但會(huì)消彌分?jǐn)傇谡麄€(gè)價(jià)值鏈上的融資風(fēng)險(xiǎn),華為還可以輕松做大市場(chǎng),并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系。向銀行融資獲得的好處,完全無(wú)法與此種方式同日而語(yǔ)。將困難與風(fēng)險(xiǎn)消解于無(wú)形,已經(jīng)夠高明,而任正非更高明之處在于,他將困難與風(fēng)險(xiǎn)化為“金牛”。
這就是任正非的邏輯。
視角三:高利潤(rùn)是一張通行證:激勵(lì)至極——華為如何對(duì)人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)
高利潤(rùn)為華為帶來(lái)了全新的經(jīng)營(yíng)思維。此時(shí),手握大把現(xiàn)金的任正非,開(kāi)始更深層面的經(jīng)營(yíng)策略:把高額利潤(rùn)帶來(lái)的企業(yè)優(yōu)勢(shì)全部做足,以此激發(fā)出員工的所有激情,以“滾雪球”的方式,實(shí)現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——
實(shí)行全員高薪,激發(fā)員工潛力;
實(shí)行全員持股,形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”;
大規(guī)模投入研發(fā),每年保持營(yíng)收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過(guò)此數(shù);
大量招聘高水平的研發(fā)人員,全力推進(jìn)自主研發(fā);
大量招聘市場(chǎng)一線(xiàn)人員,向全球市場(chǎng)全面出擊。
需要再?gòu)?qiáng)調(diào)的是,任正非的這些做法之所以如此具有開(kāi)放性和進(jìn)攻性,完全基于電子通信市場(chǎng)空間的無(wú)比巨大(2009年全國(guó)固定電話(huà)達(dá)到3.1億門(mén),2013年手機(jī)戶(hù)達(dá)到11.46億戶(hù))、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤(rùn)的特點(diǎn)。在任正非看來(lái),電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場(chǎng),行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無(wú)霸的可能,就看你有沒(méi)有夠大膽的舉措和玩到底的決心。
全員高薪其實(shí)華為一開(kāi)始就在實(shí)行全員高薪制度,只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初,作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師,在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月,這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來(lái)到華為后,當(dāng)年2月份的工資是1500元,比當(dāng)時(shí)上海交大的校長(zhǎng)工資還高,而且他2月份只上了一天班,結(jié)果拿到了半個(gè)月的工資!這讓劉平大感意外,深受感動(dòng)。第二個(gè)月漲至2600元,之后,令劉平激動(dòng)的是,每個(gè)月工資都會(huì)上漲,1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬(wàn)元(折合成2009年的購(gòu)買(mǎi)力大致等于48萬(wàn)元的年薪)。華為之所以這樣做,是因?yàn)槿握窍嘈?,企業(yè)可以高價(jià)買(mǎi)元器件,高價(jià)買(mǎi)機(jī)器,也可以高薪買(mǎi)人才。
后來(lái)《華為基本法》中有這樣一句話(huà)“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段,員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”
另有人測(cè)算出,2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬(wàn)元,普通經(jīng)理層平均年薪為50萬(wàn)元,公司級(jí)高管則高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。
全員持股為在創(chuàng)辦的初期,作為民營(yíng)企業(yè),融資困難。為了吸引人才,任正非大量稀釋了自己的股份,這就是華為的全員持股。
按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營(yíng)情況,如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為,1998年時(shí)拿到1997年年終獎(jiǎng)金4萬(wàn)元,會(huì)分得8萬(wàn)元股票;1999年,8萬(wàn)元股票分紅60%,同時(shí)分得1998年的獎(jiǎng)金8萬(wàn)元,但又會(huì)分得股票18萬(wàn)元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬(wàn)元的華為股票,當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來(lái)買(mǎi),離職時(shí)按一定比例兌現(xiàn)。而且,公司分配給人才的內(nèi)部股票,不買(mǎi)還不行,不買(mǎi)就意味著和公司不是一條心,會(huì)影響到下一步的升職、加薪。
華為內(nèi)部股票的分紅比例,1992~1996年都高達(dá)100%,1997年為70%,之后遞減到2002年的20%,一年發(fā)一次紅利,紅利自動(dòng)滾入本金。過(guò)去華為有“1+1+1”的說(shuō)法,即員工的收入中,工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。
一旦華為停止成長(zhǎng)或關(guān)門(mén),員工將損失慘重,所以華為能萬(wàn)眾一心,蓬勃向上,企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因?yàn)閱T工都是在為自己工作。同時(shí),嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票,唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價(jià)值。
任正非自己只占華為1.42%的股份,其余為高管和員工擁有。目前,華為15萬(wàn)員工中有7萬(wàn)人擁有華為的股票。由于高薪和股份化,給員工高額待遇,在華為的核心價(jià)值觀里,這就是“以?shī)^斗者為本”。
第一,股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī),非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過(guò)200人,而華為股東超過(guò)了7萬(wàn)人;
第二,任正非占股比例太小,上市之后肯定會(huì)失去對(duì)公司的控制權(quán),而華為又離不開(kāi)任正非;
第三,如果華為上市,就會(huì)產(chǎn)生成千上萬(wàn)個(gè)千萬(wàn)或億萬(wàn)富翁,綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎?上市暴富與華為“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀,完全背道而馳。著名的國(guó)際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快?就是因?yàn)橐淮髱妥鴵韮|萬(wàn)美金的富翁討論公司的生死存亡,散散淡淡地沒(méi)有緊迫感。所以北電錯(cuò)過(guò)多次轉(zhuǎn)型自救的機(jī)會(huì);
第四,股東對(duì)上市公司季報(bào)年報(bào)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)要求,與華為“以10年為單位規(guī)劃未來(lái)”的市場(chǎng)運(yùn)作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國(guó)際巨頭的重要原因);
第五,華為最不缺的就是錢(qián)。就算華為缺錢(qián),它會(huì)把這個(gè)機(jī)會(huì)拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。
視角四:高利潤(rùn)是一張抄底牌:競(jìng)爭(zhēng)沉底——基于成本和客戶(hù)關(guān)系的華為競(jìng)爭(zhēng)法則
華為的一切經(jīng)營(yíng)行為皆圍繞著“高利潤(rùn)”來(lái)展開(kāi)。它的利潤(rùn)究竟有多大?這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到,它總能開(kāi)出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法,將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式向下沉,沉到底,沉到不能再沉,再坐牢坐實(shí),然后三下五除二,打敗對(duì)手,踏實(shí)賺錢(qián)。
兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式,一是超低價(jià),一是核心價(jià)值觀“以客戶(hù)為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。
遠(yuǎn)期定價(jià)法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場(chǎng)策略完全相同,以超低價(jià)制造高門(mén)檻。在華為和中興崛起之前,電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè),企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品,然后定高價(jià),賺取高額利潤(rùn),回收研發(fā)成本,再投入開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品;當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后,開(kāi)始降價(jià),產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期,然后開(kāi)始向市場(chǎng)推廣新產(chǎn)品,賺取高額利潤(rùn)……周而復(fù)始,形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣(mài)豆腐。王小二開(kāi)了一家豆腐店,賣(mài)兩塊錢(qián)一斤,有人看見(jiàn)有利可圖,開(kāi)了第二家豆腐店,王小二開(kāi)始降價(jià)到一塊五,三家、四家……豆腐店越開(kāi)越多,價(jià)格降到8毛,王小二豆腐店倒閉。
華為不做王小二,它把國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破滅以后,華為敏銳地發(fā)現(xiàn),電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)需求驅(qū)動(dòng),因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了目前的客戶(hù)需求,新技術(shù)越來(lái)越難以被市場(chǎng)證明。
華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新,新產(chǎn)品投入市場(chǎng)之時(shí)即以?xún)扇曛罅慨a(chǎn)的模型來(lái)定價(jià),那么肯定是低價(jià),直接沉底,按行業(yè)平均價(jià)格來(lái)看,一開(kāi)始就是虧損的。這樣,華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于成本上的劣勢(shì),往往會(huì)丟掉市場(chǎng)份額;同時(shí),不可能有小公司再度崛起了。試想:王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛,還有人會(huì)開(kāi)豆腐店嗎?2008年中國(guó)電信CDMA投標(biāo),華為7億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手UT賣(mài)1800元/線(xiàn),華為率先推出600元/線(xiàn),UT就消失了,華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場(chǎng)份額。對(duì)ADSL,華為也是同樣的招數(shù),實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場(chǎng)全球份額第二。華為虧了嗎?事實(shí)證明,在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中,華為大賺。
如果華為是上市公司,就要對(duì)每季度的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長(zhǎng)時(shí)間能不能盈利的角度來(lái)定價(jià),從而去占領(lǐng)市場(chǎng)。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作,就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價(jià)方式,稱(chēng)作“遠(yuǎn)期定價(jià)法則”。
華為拓展國(guó)際市場(chǎng)也是如此。在巴西市場(chǎng),華為從1998年開(kāi)始拓展,連續(xù)8年虧損,但在2008年收入?yún)s超過(guò)1億美金。如果華為是上市公司,可能第三年就砍掉了巴西分公司,就不可能有今天的國(guó)際市場(chǎng)業(yè)績(jī)。如果華為是國(guó)有企業(yè),也不敢有如此氣魄。
顯然,這就是前面說(shuō)到的華為不上市的原因之一。
華為因?yàn)椴簧鲜卸驍×松鲜泄尽?/p>
人海戰(zhàn)術(shù)的升華:“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶(hù)關(guān)系也需要沉底,做到極致。“以客戶(hù)為中心”是華為的核心價(jià)值觀。按任正非要求,華為一線(xiàn)員工要保持與客戶(hù)之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”,也就是朋友之間的密切關(guān)系,隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的一切需求。
2000年,中國(guó)電信業(yè)再次分拆,中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商由原來(lái)的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措,一個(gè)舉措是成立了7個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)部,任正非稱(chēng)“放出了7匹狼”,一對(duì)一地服務(wù)于這7個(gè)新的運(yùn)營(yíng)商。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營(yíng)商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu),有自己的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌,使各運(yùn)營(yíng)商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無(wú)論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商,沒(méi)有出現(xiàn)抓一部分,漏掉一部分,或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo),各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運(yùn)營(yíng)商一網(wǎng)打盡,全在自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。
華為之所以如此,是在于一,不缺錢(qián)。它可以派出足夠多的人員;二,華為四大戰(zhàn)略第一條:“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由;客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。”服務(wù)到每一個(gè)客戶(hù)是必須的,服務(wù)一家就賺一家;三,做到極致,不給對(duì)手留任何機(jī)會(huì),讓對(duì)手“陷入人民戰(zhàn)爭(zhēng)的汪洋大海之中”。
另一個(gè)舉措,曾經(jīng)讓人覺(jué)得匪夷所思。電信分家后,縣地市公司基本沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了,省級(jí)公司的部分采購(gòu)權(quán)也上收。外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以前只做總部和省級(jí)公司的關(guān)系,常常受到華為的蠶食。這樣一來(lái),形勢(shì)似乎對(duì)外資公司有利,華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn),管理層自然會(huì)想到收縮地市公司的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且,當(dāng)時(shí)拓展國(guó)際市場(chǎng)也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員。
于是有人建議說(shuō),撤銷(xiāo)這些經(jīng)營(yíng)部可以節(jié)約成本,反正現(xiàn)在縣局手里已沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是:“我相信,這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶(hù),不放棄對(duì)我們有利的任何一票。”
任正非甚至反其道而行之,在其他對(duì)手撤出地市級(jí)市場(chǎng)之后,他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶(hù)最近的地方,在每個(gè)地市建立客戶(hù)服務(wù)中心,加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò),以前的華為銷(xiāo)售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)代表,也就是代表客戶(hù)來(lái)監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。
這樣客戶(hù)一有問(wèn)題,就能在身邊和華為的工程師溝通,“我們跟客戶(hù)保持良好的關(guān)系,甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室,隨時(shí)給客戶(hù)解決問(wèn)題,而國(guó)際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人,怎么能跟我們比?”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷(xiāo)售代表說(shuō)。每當(dāng)省級(jí)以上公司集中采購(gòu)時(shí),往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見(jiàn),顯然,華為就成了最終使用單位的第一選擇!
這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”,讓華為與基層客戶(hù)的關(guān)系牢不可破;同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢(xún)+營(yíng)銷(xiāo)”,幫助運(yùn)營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀,以真正實(shí)力搶奪大客戶(hù),發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年,華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上,獲得了高度認(rèn)可,省局還追問(wèn):“是誰(shuí)做的?”
運(yùn)營(yíng)商在采購(gòu)設(shè)備過(guò)程中,華為不光會(huì)提供一套完整的解決方案,而且還會(huì)告訴客戶(hù)未來(lái)會(huì)有哪些方面的成本,包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶(hù),華為的解決方案對(duì)降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處,使客戶(hù)知曉這樣的方案能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)哪些更大的價(jià)值。
華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國(guó)、全球市場(chǎng)的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作,華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等全方位的客戶(hù)關(guān)系。
戰(zhàn)斗的青春任正非說(shuō):“客戶(hù)關(guān)系是一門(mén)學(xué)問(wèn)”。華為在做國(guó)際市場(chǎng)時(shí),也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶(hù)關(guān)系的工作方法,無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商的測(cè)試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO,華為員工都有全方位的接觸,讓客戶(hù)感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn),就是“發(fā)展客戶(hù)的能力”,其定義是:“這是一種致力于理解客戶(hù)需求,并主動(dòng)用各種方法滿(mǎn)足客戶(hù)需求的行為特征。 ”
有些人不屑:這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎?其實(shí),要做到這一點(diǎn)還真不容易,外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生,提供優(yōu)厚的條件,最多在省會(huì)城市駐扎,很難像華為人一樣,背井離鄉(xiāng),兩地分居,長(zhǎng)年奮戰(zhàn)在異國(guó)他鄉(xiāng)。
華為怎么做到這一點(diǎn)呢?首先,華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人,所以,華為的員工大部份來(lái)至農(nóng)村、小城鎮(zhèn),只有通過(guò)奮斗來(lái)改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化,華為文化主要是兩點(diǎn):一,奮斗文化;二,不讓雷鋒吃虧。簡(jiǎn)單地說(shuō),你奮斗,就有好的回報(bào),就有發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì),讓很多年輕的華為人奔波在世界各地,無(wú)論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克,還是貧窮落后的非洲,以及像清教徒生活的中東;同時(shí),這也給了年輕人機(jī)會(huì),很多人不到30歲就做了國(guó)家代表,去和總統(tǒng)部長(zhǎng)會(huì)談,做上億美金的項(xiàng)目……
視角五:技術(shù)的嗅覺(jué)與速度:創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯
華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢(shì),那就是用低價(jià)、良好的客戶(hù)服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。低價(jià)和客戶(hù)服務(wù)已闡述得很清楚了,華為的研發(fā)是怎么回事?
“院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開(kāi)承認(rèn),“至今,華為并沒(méi)有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn),以及集成能力的提升,我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上。”
任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明,不過(guò),知識(shí)和專(zhuān)利的積累需要時(shí)間,更需要大量有創(chuàng)新能力的人才,而中國(guó)人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場(chǎng)效率的方式:
敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線(xiàn)人員隨時(shí)傾聽(tīng)客戶(hù)的表?yè)P(yáng)、牢騷、咒罵,第一時(shí)間研究產(chǎn)品問(wèn)題;
高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員,分工合作實(shí)現(xiàn)高效;
所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場(chǎng),市場(chǎng)人員要回來(lái)搞研發(fā)。任正非宣稱(chēng):“華為沒(méi)有院士,只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士,就不要來(lái)華為。”他在創(chuàng)業(yè)時(shí)就明白:只有賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值,賣(mài)不出去就等于廢品;
第一時(shí)間申請(qǐng)專(zhuān)利,積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來(lái)華為每年申請(qǐng)的國(guó)際專(zhuān)利數(shù)量,占全球第一,目前已申請(qǐng)4萬(wàn)多項(xiàng)國(guó)際專(zhuān)利。
華為顧問(wèn)吳春波通過(guò)對(duì)阿爾卡特—朗訊與華為的對(duì)比,發(fā)現(xiàn)前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程,華為基本一個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此,雖然華為的產(chǎn)品線(xiàn)并不具有世界級(jí)的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性,但它為滿(mǎn)足運(yùn)營(yíng)商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā),以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力,正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
轉(zhuǎn)變能否成功的關(guān)鍵不是超越對(duì)手,而是如何超越自己。超越自己,華為是否還將創(chuàng)造出新的成功邏輯?