探尋全球最大資產(chǎn)公司人才戰(zhàn)略

　　探尋全球最大資產(chǎn)公司人才戰(zhàn)略

　　卓越企業(yè)同時具備三種制勝特質：目標明確、業(yè)績至上、原則引領。此外有一項秘密武器：卓越人才戰(zhàn)略。

　　由8位合伙人創(chuàng)建的貝萊德集團(BlackRock)僅用25年即成長為全球最大的資產(chǎn)管理公司，改寫了金融服務業(yè)的歷史。2008年金融危機發(fā)生后，大批金融巨頭身受重創(chuàng)，不得不收縮陣線;貝萊德卻積極尋求增長，公司的營收、利潤和股價均表現(xiàn)穩(wěn)健。

　　為何貝萊德能保持卓越?光環(huán)之下，其成功的關鍵是什么?貝萊德明確以“為客戶提供卓越投資服務”為使命，對業(yè)績的追求近乎偏執(zhí);它長于創(chuàng)新，其Aladdin平臺(資產(chǎn)負債、債券及衍生品投資系統(tǒng))能處理高度復雜的風險分析，并提供優(yōu)質投資組合管理、交易、數(shù)據(jù)控制和投資運營服務。忠于客戶、業(yè)績至上、勇于創(chuàng)新，以及團結成“同一塊黑巖”(“one BlackRock”)，是公司1.1萬多名員工共同遵循的指導原則，貝萊德領導者對此非常自豪。

　　我們的研究還包括一家印度企業(yè)和一家中國企業(yè)。和貝萊德一樣，它們重塑了所在行業(yè)格局。三家企業(yè)業(yè)務范圍、規(guī)模和成熟度都不同，但具有三個共同特征：目標明確、業(yè)績至上、原則引領。在實地訪問中，我們發(fā)現(xiàn)這些公司有一個更關鍵的共同點：它們都擁有卓越人才戰(zhàn)略。

　　卓越人才戰(zhàn)略：政策不必一致

　　從數(shù)十年研究和咨詢經(jīng)驗中，我們總結出卓越人才戰(zhàn)略的共同特征：它們致力支持并提升企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、適用于從小團隊到整個區(qū)域的各個組織層級，并為企業(yè)增加價值。

　　打造卓越人才戰(zhàn)略的過程高度復雜、充滿不確定性。如何在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面持續(xù)表現(xiàn)卓越?如何培育團隊文化，同時支持個人充分發(fā)揮潛力?跨國企業(yè)如何協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的全球統(tǒng)一性并兼顧地方特色?人才政策如何兼具穩(wěn)定性和靈活性，并保持開放?面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)往往顧此失彼?？鐕髽I(yè)可能錯誤地認為，公平起見，其各地人才政策須保持一致。

　　卓越企業(yè)能夠有機協(xié)調(diào)不同價值間的沖突：既有戰(zhàn)略眼光，又嚴控運營效率;既培育集體精神，又重視個人發(fā)展;既具備全球視野，又了解地方實際;既能保持穩(wěn)定，又隨時準備自我更新。處理好這四種張力，諸位的組織將實現(xiàn)并保持高績效。

　　把握時機，讓合適人才發(fā)揮所長，這是貝萊德成功秘訣之一。公司人才管理政策與實踐均由全球人力資本委員會(HCC)負責。HCC包括35位來自不同業(yè)務單元和重要分支機構的資深直線領導者，其中只有全球人力資源總監(jiān)杰夫·史密斯(Jeff Smith)來自人力資源部門。史密斯和副總裁肯·威爾遜(Ken Wilson)共同領導HCC，兩人同時是集團全球執(zhí)行委員會(GEC)成員。HCC的設置不僅表明公司將人才視為稀缺戰(zhàn)略資產(chǎn)，更明確直線領導者對人才管理負有重大責任。

　　為維護公司文化一致性，HCC的任務是確保指導原則真正統(tǒng)領日常運營、員工行為，以及人才管理的方方面面。它有以下主要職責：

　　1 人才招聘

　　在貝萊德，人才招募和人員規(guī)劃一般由各業(yè)務單元負責，HCC主要參與雇主品牌建設。為吸引優(yōu)秀大學和商學院畢業(yè)生，HCC與市場部門合作，圍繞年輕人最關心的職業(yè)靈活性和社會責任問題，展開校園招聘宣傳活動。

　　2 培育文化

　　員工敬業(yè)度和績效由直線領導者負責，HCC則組織小組訪談，研究如何提升員工體驗。HCC提高了員工考核標準，并將內(nèi)部挖潛成效納入管理者評價體系，從而改善了優(yōu)秀員工評估和晉升機制。

　　3 培養(yǎng)領導力

　　為維護和推行公司文化，HCC的一個重要理念是，評估領導者不能只看業(yè)務能力，也要看其能否言傳身教、踐行公司基本原則。貝萊德全球人才發(fā)展總監(jiān)唐奈·格林(Donnell Green)說：“貝萊德的文化轉變需攻克一些頑癥，如部門各自為戰(zhàn)、業(yè)績至上原則貫徹不徹底等。HCC和GEC并不懼怕正面應對這些問題。我們每天親身實踐公司基本原則，其中就有‘我們是同一塊黑巖’(“We are one Black Rock”)，損人利己者在這里絕無容身之處。”

　　4 員工發(fā)展

　　HCC負責健全貝萊德的員工發(fā)展體系。公司領導者一直將拓展任務和培養(yǎng)下屬視為人才管理的基石。“家庭式”氛圍可能造成績效管理松懈的印象，因此必須明確員工發(fā)展目標。在貝萊德，管理者要學會成為員工的導師和代理人，激發(fā)他們創(chuàng)造高績效。隨著職位上升，管理者有機會參與一系列培訓計劃，包括高績效與團隊合作、成效影響力、企業(yè)領導力等。

　　5 人才評估

　　貝萊德?lián)碛腥娴娜瞬旁u估和選拔機制。“為客戶利益團結協(xié)作是我們業(yè)務模式的基石，”格林說，“因此領導者人選事關重大。”格林與HCC共同建立了人才評價標準，其中重要一項是，領導者必須具備合作精神。

　　6 內(nèi)部合作

　　Block是貝萊德內(nèi)部聊天室和合作平臺。HCC利用Block等通信手段加強內(nèi)部溝通，以促進創(chuàng)新、加強與新興市場分部溝通、提高重點項目參與度等。

　　所有卓越企業(yè)既有強烈的集體榮譽感，又充分尊重員工個人發(fā)展需求。“我們充滿激情地追求高績效，同時又是一家人。”貝萊德共同創(chuàng)始人、主席兼行政總裁勞倫斯·芬克(Lawrence Fink)說。

　　集體主義、合作精神、信任和尊重是貝萊德的基本理念。“我們的目標非常清晰，從未改變，也不會改變，這是我們成功的原因。”芬克說，“我們忠誠為客戶服務，絕不與他們爭利。”貝萊德的幾位創(chuàng)始人極為重視集體主義精神，開始的幾年中一直拿相同薪水，以保證所有人充分共享信息、精誠服務客戶。

　　Aladdin系統(tǒng)是貝萊德內(nèi)部合作的強大工具。“Aladdin能把所有信息整合在一起，”芬克說，“通過共用一個平臺，任何部門員工可在任何地點透明分享信息，永遠只有‘我們’，沒有‘他們’。能高效分享信息是成功領導者的必備素質。”貝萊德首席運營官查理·哈拉克(Charlie Hallac)補充說：“Aladdin是公司的核心價值，如果不能讓員工明白這一點，我們也無法向客戶表明貝萊德的價值。”

　　貝萊德領導者共同努力在公司內(nèi)培育集體主義精神。“我們的領導方法是先身教，后言傳。”公司共同創(chuàng)始人、總裁羅伯·卡皮托(Rob Kapito)說，“我們精挑細選合伙人和雇員，使貝萊德保持它的氣質。這里最重要的是‘我們’。我會把新晉領導者請到家里，親自下廚，讓他們?nèi)媪私馕疫@個人。人們只有透明和真誠相處才能建立信任。貝萊德最歡迎真誠的人。”

　　全球化與創(chuàng)新

　　在全球化愈演愈烈的情況下，如何調(diào)動人力資源成為企業(yè)主要挑戰(zhàn)。卓越企業(yè)能全面掌握重要人力資產(chǎn)信息，并根據(jù)人才特長將其派往最需要的地方。

　　貝萊德人才政策與實踐既有整體設計，又符合地方實際：全球畢業(yè)生招募計劃與各地大學和商學院合作密切;各分支機構均開展“同一塊黑巖”等企業(yè)文化培訓，確保當?shù)仡I導者貫徹公司指導原則。

　　貝萊德憑借品牌全球影響力和深厚本地關系吸引頂級管理人才，包括匯豐香港前CEO馬凱博(Mark McCombe)和高盛前合伙人王學明，二人現(xiàn)在分別任貝萊德亞太區(qū)主席和中國地區(qū)主席。

　　卓越人才戰(zhàn)略必須既保持穩(wěn)定又不斷更新。貝萊德的每次收購都能為其帶來新管理人才和增長動力。貝萊德2009年收購巴克萊全球投資公司后，芬克和GEC認為巴克萊投資的人力資源管理實踐更適合公司，于是邀請杰夫·史密斯出任全球人力資源總監(jiān)，GEC還增加四位前巴克萊委員。

　　史密斯和團隊確保公司指導原則的有效性，同時努力推動人力資源和人才管理實踐創(chuàng)新。人力資源團隊每年進行員工敬業(yè)度調(diào)查，目的之一是檢驗貝萊德人力資源管理水平。他們還協(xié)助芬克、GEC和HCC開展“同一塊黑巖”等企業(yè)文化培訓計劃，發(fā)揮了關鍵作用。“忠于客戶”和“勇于創(chuàng)新”這兩項指導原則表明，貝萊德有意識地彌合穩(wěn)定與創(chuàng)新的張力。

　　卓越企業(yè)同時具備三種制勝特質：目標明確、業(yè)績至上、原則引領。此外有一項秘密武器：卓越人才戰(zhàn)略。領導層的高度投入、全公司的廣泛參與、清晰的直線管理職責，是卓越人才戰(zhàn)略的特征，它幫助公司建構起“領導者培養(yǎng)領導者”的文化。

　　卓越人才戰(zhàn)略須與企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略高度契合，并根植于透明和真誠的文化氛圍;它既有整體設計又符合地方實際，能應對后全球化環(huán)境中的復雜性和張力;它能激發(fā)全體員工的熱情和使命感，同時助力頂尖人才的個人成長;最后，它能保持自我更新的渴望，而這正是偉大公司的標志。

　　來源：哈佛商業(yè)評論