HR變革的三大法寶!馬云、任正非都用過

　　中國在2011年至2014年中，資本形成占GDP的比重分別為47%、47%、48%、46%。同一年的資本形成GDP比重數(shù)據(jù)中，美國與德國均為19%、日本為21%、韓國為29%、中國香港為24%、俄羅斯為20%、印度為32%、巴西為20%。通過這些數(shù)據(jù)足以說明以前經(jīng)濟發(fā)展主要靠投資、消費、出口拉動，導致許多產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩。

　　如今進入了“供給側改革”的時代里，經(jīng)濟增長需要從勞動力、土地、資本、創(chuàng)新四大方面進行要素最優(yōu)化配置，提升經(jīng)濟增長的質(zhì)量和數(shù)量，具體落實在化解產(chǎn)能過剩、降低企業(yè)成本、消化地產(chǎn)庫存和防范金融風險。

　　這次供給側改革是自鄧小平提出改革開放政策近三十年來中國最重要的經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整，不僅影響到國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，而且也會影響到國家與國家競爭戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　在這種大背景下，當前企業(yè)人力資源工作主要從以下三個方面進行變革：

　　1　　找對人才助推戰(zhàn)略轉型

　　我們在研究公司戰(zhàn)略時都會調(diào)研并弄明白企業(yè)在所在行業(yè)中的地位，提供的產(chǎn)品所占市場份額有多大，與競爭對手相比，是否正在增長還是萎縮?公司內(nèi)部的人才團隊、管理水平、成本優(yōu)勢等是否能繼續(xù)保持領先競爭力?

　　以前不講你處在哪個產(chǎn)業(yè)領域，只要有產(chǎn)品，質(zhì)量好一點，就不愁賣;后來上升到渠道層面上的競爭，如奧康國際在海內(nèi)外將近有5000家專賣店，一個新產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)出來后，迅速到達各個店，供顧客選擇;隨之同行業(yè)模仿及跟隨者更是一個比一個厲害，在這種情況下，需要整個公司站在品牌戰(zhàn)略層面的高度來思考和行動，最后進入資本戰(zhàn)略運作層面。

　　企業(yè)如同人生有其生命周期，在不同的階段都有不同的任務，不同的戰(zhàn)略主題來推進。在當前以“秒”為變化的互聯(lián)網(wǎng)時代里，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是超越了時空的，競爭的速度、深度和廣度前所未有。馬云在分析成功經(jīng)驗時談到戰(zhàn)略思維的重要性，指出十年前的思考造就今天的自己，現(xiàn)在思考問題都是十年后的。

　　一路走來，阿里巴巴在不同階段也會經(jīng)歷戰(zhàn)略轉型。每次戰(zhàn)略轉型成功靠什么?應該是人才!

　　馬云在多個場合講到，我有個好兄弟叫蔡崇信。正是這個耶魯大學畢業(yè)的具有風險投資背景的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人蔡崇信的大膽加入，為阿里巴巴帶來了高盛牽頭的500萬美元的天使投資，進而有機會進入孫正義的視野，為后來獲得更多的投資創(chuàng)造了條件。

　　受阿里巴巴案例的啟示，在當前的供給側改革現(xiàn)實下，國家重在調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，對于企業(yè)人力資源部的朋友們來說，是發(fā)揮關鍵角色的時刻了，找準一個人或一批人，會讓企業(yè)跑在同行前面。找到另一個“蔡崇信”，令其加入團隊，是找到投資，解決問題的一個可借鑒的成功方法。

　　中國鞋王王振滔更是在多場演講時講到自己平時如何進行戰(zhàn)略思維的，是站在月球上看地球上的人們是如何穿著奧康皮鞋走來走去，快樂生活的。在奧康背后也有一支善于在企業(yè)不同階段將戰(zhàn)略進行轉化落地的團隊，本人曾服務它12年，先后在國內(nèi)營銷總公司、國際營銷部門、人力資源中心、奧康大學、戰(zhàn)略與管控模式咨詢委員會等崗位上工作過。在負責國際貿(mào)易中心的工作時，帶領團隊實現(xiàn)了從貼牌加工轉型到自主創(chuàng)牌，從本土化品牌升級到國際化品牌。

　　對于如何打造國際品牌，經(jīng)驗有三：

①打造知名度與美譽度;

②在各個國家找到好的經(jīng)銷商;

③與目標國家的經(jīng)銷商配合好并將品牌落地。

　　一個項目要不要投資，復星有兩條標準，一是從產(chǎn)業(yè)角度看，企業(yè)從事的行業(yè)、開發(fā)的產(chǎn)品有沒有機會做到前三名;二是企業(yè)是否擁有國內(nèi)一流的團隊，去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。如果沒有，再好的機會他們也不會去做。

　　無論從阿里巴巴、奧康國際，還是天坤國際、復星集團的成功可以得知，有了好戰(zhàn)略，若沒有一支善于進行戰(zhàn)略轉型與落地的領軍人才或團隊，只會水中月，鏡中花。人才的尋找，團隊的打造，都是人力資源部門的頭等大事。

　　2　　從股權領域進行變革

　　如何提升全要素生產(chǎn)效率?如何盡最大可能性調(diào)動起利益多方的創(chuàng)新意愿及行動?供給側改革并不是針對所有產(chǎn)業(yè)，對于國家要淘汰的產(chǎn)業(yè)，要弄清楚自己公司的資產(chǎn)價值，抓緊尋求進行重組轉型;對于不受國家宏觀調(diào)控的產(chǎn)業(yè)，要弄清楚自己公司處于價值璉上的哪個環(huán)節(jié)，善于借助資本進行整合，提升價值。不要像過去，沒錢時只會善于跑到銀行貸款。

　　據(jù)國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2015年年底，84個重點城市處于抵押狀態(tài)的土地面積為40.39萬公頃，抵押貸款總額7.76萬億元，這7.76萬億的土地貸款實際上形成了土地金融。開發(fā)商買到土地后，馬上到銀行抵押，全國共有600多個城市，這個問題已不容小覷。要轉變?nèi)谫Y思路，銀行不貸，可出售股權，采取眾籌、VC、PE等策略。

　　對于企業(yè)內(nèi)部的變革，善于使用股權激勵，調(diào)動內(nèi)部全員的積極性。人心齊，泰山移。1987年任正非以區(qū)區(qū)4萬元起家，到2015年華為銷售額達3900億元，笑傲全球，這是何等境界!其背后的主要秘密是什么?據(jù)我的研究得出，與華為早在20世紀90年代就實行的全員持股有關。

　　1999年，馬云與他的創(chuàng)業(yè)團隊共同創(chuàng)辦了阿里巴巴。有一次我在杭州聽彭蕾講，當時她們吃盒飯的錢都很緊張，馬云每天給她們講阿里巴巴的未來，還向她們借錢發(fā)工資。難道她們除了每天聽馬云的要讓天下沒有難做的生意之精神激勵外，就能數(shù)年來保持一直奮進，一直高歌的狀態(tài)?

　　要是這樣，許多企業(yè)家都來學習演講，每天給員工喝心靈雞湯，行嗎?一味這樣，只能讓企業(yè)死得更快。要精神與物質(zhì)雙激勵才是正道。阿里巴巴的合伙人機制是值得肯定的，將大家從利益共同體上升到命運共同體。

　　天坤國際做到8年時間領跑行業(yè)，除了在戰(zhàn)略上規(guī)劃正確、商業(yè)模式正確之外，也與其大膽采取的現(xiàn)代合伙人模式有關。其創(chuàng)始合伙人王云雷、田正軍已七次稀釋股份給內(nèi)部員工，讓公司業(yè)績一路狂漲。證明對人才進行股權激勵的做法是符合時代潮流的。

　　常見的股權激勵形式有實股、虛擬股、期權、期股幾種，不同的企業(yè)在實施股權激勵時，需要先懂得企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部的實際狀況，不要盲目地進行平均持股的計劃，應面對處于不同位置的員工合理采取不同的激勵手段并加以配合。

　　企業(yè)也如同一個人，員工如同人身上各個部份，只有所有部份協(xié)調(diào)、積極配合，人才健康，人才能前進。

　　在實施股權激勵時既要看清各個系統(tǒng)里的隊伍狀況，也要思考企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來的發(fā)展戰(zhàn)略及人事變化。切忌得近視眼病，只思考當下。唯有各個層次各個時期的員工都考慮到，并給以他們想要的并愿意為之付出汗水得到的激勵，方可大勝。

　　3　　在文化建設上進行創(chuàng)新

　　眼前的企業(yè)界狀態(tài)是，舊的發(fā)展動力消失了，新的發(fā)展動力還沒形成，必然造成經(jīng)濟增長趨緩。

　　過去30多年中國靠實體要素的低成本多數(shù)量發(fā)展，現(xiàn)在由于勞動力、土地和資本成本提高和增長率下降，單純靠實體要素低成本多數(shù)量驅(qū)動的經(jīng)濟發(fā)展階段基本過去，未來要靠技術和制度創(chuàng)新來發(fā)展經(jīng)濟。企業(yè)是創(chuàng)新主體，要善于建設激發(fā)團隊創(chuàng)新欲望的文化。

　　有一家傳統(tǒng)企業(yè)為了進行互聯(lián)網(wǎng)轉型，花了很大的成本，還從北京、香港高薪請眾多優(yōu)秀人才加盟，經(jīng)過兩年，人員紛紛離職，業(yè)績效果極其不明顯。

　　經(jīng)過咨詢，公司診斷得出，互聯(lián)網(wǎng)組織是去中心化的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化是一種社交文化，一種粉絲文化，一種互信共享的文化，而當家人是從傳統(tǒng)企業(yè)打拼過來的人，曾經(jīng)在市場上如同關羽過五關斬六將，有動人的傳奇商業(yè)故事。他表面上在辦公室里對人才看似尊重，骨髓里卻認為這些80后、90后年輕人嘴上無毛，辦事不牢，經(jīng)常進行暗中監(jiān)察員工的行為，讓員工們知曉后，紛紛選擇離職。

　　殊不知，互聯(lián)網(wǎng)文化與此文化是水火不相容的。企業(yè)進行轉型時，最難的也是推動文化轉型。

　　不同國家不同企業(yè)有不同的文化，企業(yè)文化與企業(yè)家個人有深度關聯(lián)。五月二十五日華為向全世界宣布，在美國、中國同時向三星起訴，要求三星立即停止侵權行為，并向華為進行賠償!這是歷史首次，也是中國企業(yè)第一次向世界級巨無霸主動宣戰(zhàn)!這是何等氣魄!何等高調(diào)!在這種環(huán)境成長起來的員工，其心態(tài)會不會隨之目空一切呢?

　　當任正非深夜在虹橋機場排隊打的的照片在網(wǎng)絡上被網(wǎng)友們傳得鋪天蓋地時，我的擔心是多余的，華為的文化不會培養(yǎng)出那種驕傲自滿的人。

　　作為一名世界級的中國企業(yè)家出差途中肯定會隨從眾多，展示那種特殊的位尊。但任正非并沒有這么做，他的個人行為恰恰折射出華為作為一家全球化的企業(yè)，吸中西文化之精華，無論今天有多厲害，都不要與消費者分開，要融為一體，要感知市場一線的溫度，持續(xù)創(chuàng)新做出令顧客滿意的產(chǎn)品。

　　企業(yè)文化如同空氣，首先要做到讓全體員工是入眼，人力資源部的工作人員對整個公司的過去、現(xiàn)在、未來進行梳理、凝練、創(chuàng)新。

　　在企業(yè)文化創(chuàng)新中，除了會講故事，更要向羅馬學習，善于從制度上進行創(chuàng)新。將愿景、使命、核心價值觀、關鍵制度，寫成手冊，人手一份;做成海報，貼在辦公室墻壁上;做成微信電子版，讓全員隨時看得見;其次是入腦，通過宣講、知識競賽、詩歌朗誦，人人都記得;然后是入心，可以在公司內(nèi)部分專題進行討論，分層級進行研討，找出現(xiàn)實中與文化一致的人和事加以激勵，讓人人都能理解;最后是入行，通過討論、公開承諾，讓理念變成行為，讓全體員工踐行、體驗自己的企業(yè)文化。

　　在打造創(chuàng)新文化的整個過程中，許多人會忽略家庭文化的建設。試想一個在家庭里都不講衛(wèi)生的人，到了職場會講衛(wèi)生嗎?一個連家人都不懂得感恩的人，在職場中會感恩嗎?

　　企業(yè)文化中很大一部分是企業(yè)家個人的思想及行為的擴延。一個只會穿衣打扮而吃不了苦的女人，怎么會在背后支持老公將企業(yè)做大做強。無數(shù)的企業(yè)家案例證明，做企業(yè)也是在走一條越來越創(chuàng)新的路，與家人在背后的支持是分不開的。

　　做企業(yè)一定不能停滯，只有快速發(fā)展，才能給客戶最好的價值創(chuàng)造，才能讓追隨自己的員工有更好的回報，才能讓追隨自己的員工有更大的平臺來實現(xiàn)自己的理想，才能承擔更大的社會責任。

　　人是環(huán)境的產(chǎn)物，家庭至關重要。作為企業(yè)家，不僅要帶領員工求學向上向善，也要讓配偶求學向上向善。

　　最后，我想分享多年研究企業(yè)發(fā)展的心得，對于企業(yè)家或團隊，無論是在思想層面，還是產(chǎn)品研發(fā)層面，要想有所突破，需要有全球視野，需要采集全球智慧來創(chuàng)新成全之。

　　《史記》一書，魯迅稱之為“史家之絕唱，無韻之離騷。”殊不知背后飽含了司馬遷從創(chuàng)新構思到完成花了18年的時間，可以說是用一生的精力、艱苦的勞動，并忍受了肉體上和精神上的巨大痛苦，拿整個生命寫成的一部永遠閃耀著光輝的偉大著作。

　　企業(yè)表面為提供產(chǎn)品，實為提供思想!越是能引起世界共鳴的企業(yè)，必先有來源于世界的思想作引領!換個角度看經(jīng)濟發(fā)展，換個角度看企業(yè)發(fā)展中所遇到的困難，保持一顆年輕的心，到全世界去尋找答案!