讓普通員工完成高績效的秘密

         企業(yè)骨干一走，整個(gè)部門運(yùn)作就可能陷于癱瘓，人才的流失導(dǎo)致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng)新面前茫然無策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重重。事實(shí)上，解決這些問題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動(dòng)性和智慧，把他們對組織的貢獻(xiàn)列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對組織作出貢獻(xiàn)。
　　
        這種貢獻(xiàn)包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻(xiàn)，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻(xiàn)，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程……
　　
        而這種員工對組織的貢獻(xiàn)往往比對公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國公司對此極為重視?；萜罩贫ǔ鲋R大師計(jì)劃，在每個(gè)工作領(lǐng)域挑選出兩三個(gè)最出色的人選，如產(chǎn)品技術(shù)大師、人力資源管理大師等，鼓勵(lì)這些優(yōu)秀員工把他的知識貢獻(xiàn)出來，整理成書面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個(gè)人智慧漸漸變成了企業(yè)層面的制度。
　　
        但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會(huì)對組織提出非常有價(jià)值的建議。
　　
        曾有一家日化企業(yè)，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴(yán)重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經(jīng)過數(shù)日集體奮戰(zhàn)，他們最后設(shè)計(jì)了一套由X光機(jī)、高清度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識別儀器。而一位普通一線員工也同時(shí)提出的解決方案，不過卻非常簡單：對準(zhǔn)流水線放一臺(tái)風(fēng)扇，很輕的空盒自然會(huì)被吹走。
　　
         兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然。事實(shí)上，每一位員工都是組織創(chuàng)新變革的動(dòng)力，企業(yè)的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對組織的貢獻(xiàn)納入到日常管理，形成一種常態(tài)的量化管理。
　　
       有志于此的企業(yè)，不妨嘗試這樣一種做法：把員工的工作建議列入績效考核體系，比如定期舉行創(chuàng)新評比大賽，規(guī)定員工定時(shí)定量的提建議，提不出高質(zhì)量的工作改進(jìn)建議，則在裁員時(shí)將成為首選對象，管理者也需要定期寫出述職報(bào)告，講出自己對組織的貢獻(xiàn)。
　　
        然而，提建議只是第一步，組織對于員工工作建議的處理態(tài)度和方式同樣重要，如果員工發(fā)現(xiàn)，即使最尖銳的建議也能得到組織的積極、誠實(shí)的回應(yīng)，他們心中就會(huì)產(chǎn)生信任感，坦誠交流的文化就會(huì)由此形成。
　　
        不幸的是，德魯克所認(rèn)為的既以旁觀者的身份去歷險(xiǎn)，又以歷險(xiǎn)者的身份去旁觀的管理者只是少數(shù)，一個(gè)經(jīng)理人常常很難具備歷險(xiǎn)者和旁觀者兩種身份，他們往往對自己的經(jīng)驗(yàn)近乎狂熱的堅(jiān)持，這就要求管理者接到每一份建議都給出認(rèn)、公開的答復(fù)，闡述采納和不采納的理由，同時(shí)，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造一種集體參與的公開交流的環(huán)境，使所有公司員工都能定期交流對一些問題的看法，提出工作建議的員工對于敷衍的部門負(fù)責(zé)人可以進(jìn)行公開質(zhì)詢，而質(zhì)詢成功與否則由公司的多位高管和普通員工代表共同決定。
　　
        這種強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)化管理，能夠讓員工的智慧貫穿于組織的成長脈絡(luò)中，導(dǎo)致每一位員工都是管理者，與組織共享成長的力量。如此這般，CEO、中高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及一線員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同推動(dòng)組織制度的不斷優(yōu)化，最大限度的提高企業(yè)創(chuàng)新效率。所謂基業(yè)常青，才不至成為一紙空洞的概念。