招聘總是疲于奔命?做好戰(zhàn)略性人才儲備先!

  常言道，兵馬未動，糧草先行。說的是打仗前的準備工作，其實，在此之前還有一項關鍵工作，那就是“養(yǎng)兵千日”，換成我們的話講，叫人才儲備。

  人才儲備，意義何在?

  人才儲備工作本質(zhì)上是為公司未來發(fā)展提前做人才準備，為什么要提前做人才準備呢?因為我們可以預見：

  未來，人才變得更加稀缺。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對人才的素質(zhì)也提出更高的要求，人才的供給相對滯后，讓高素質(zhì)的人才變得更加稀缺。早做人才的準備，可以占得先機。

  未來，人才引進難度加大。特別體現(xiàn)在擁有經(jīng)濟優(yōu)勢的地區(qū)，對人才具有更高的吸引力，那些弱勢地區(qū)越來越難以吸引人才。所謂有備無患，提前做好人才規(guī)劃與儲備，是緩解用人之急的有效措施。

  未來，人才引進成本提高。企業(yè)對獲取人才競爭的加劇，為吸引人才提供優(yōu)厚待遇，人才引進的成本增加，提前進行人才儲備，花費的成本比將來吸引人才所需的成本要節(jié)省得多。

  人才儲備工作具有兩個最顯著的特點：為未來而使用，未來有不確定性。

  所以，對于人才儲備工作的困惑和難點在于：

  未來是怎樣的?而未來又需要什么樣的人才?

  未來他們是否真的可用?

  人才儲備最主要的顧慮是，一是不知道未來的前景和走向，于是也不知道未來需要什么樣的人才，就不愿意進行人才儲備;二是不知道所儲備的人才是否真的能夠在未來發(fā)揮作用，是否能真正的“為我所用”。

  人才儲備為未來而生，但誰也無法對未來打包票。未來具有不確定性，企業(yè)也會因為客觀條件的變化，從而對人才需求發(fā)生變化，導致我們精心儲備的人才到時候不能發(fā)揮應有的作用。從這個意義上來講，人才儲備工作都具有一定的風險。

  但，企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，又必須采取有前瞻性的人才隊伍建設工作，提前進行人才規(guī)劃和儲備，才能奠定良好的人才保障基礎。在人才儲備工作的過程中，關鍵要克服以上問題，從分析人才儲備需求和選擇人才儲備模式上多下功夫。

  分析人才儲備需求

  “未來是怎樣的”這個問題，實際是需要回答“企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標是什么”的問題。人力資源部門需要理解這個目標以及分解到各個業(yè)務職能的目標，并要組織分析要實現(xiàn)這些目標需要怎樣的人才。當企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，在戰(zhàn)略實施路徑中計劃采取以下具體經(jīng)營策略的時候，就是我們需要啟動人才儲備工作的時候。

  新業(yè)務：企業(yè)戰(zhàn)略選擇要開展新的業(yè)務，新業(yè)務表示以前沒做過，這將意味著一整票的人都缺，這時候趕緊做好整體人才需求規(guī)劃，趕緊動手，宜早不宜遲。

  擴張收購：企業(yè)需要通過并購來實現(xiàn)快速擴張或彌補短板，體量的增大、并購后的整合帶來大量的人才需求，比如派駐管理運營人員。

  內(nèi)部轉(zhuǎn)型：企業(yè)實行內(nèi)部業(yè)務轉(zhuǎn)型，現(xiàn)有人員知識技能結(jié)構(gòu)不能滿足新業(yè)務的需求或滿足要求的人員數(shù)量不足。

  了解到人才儲備工作的啟動時機，我們接下來需要回答“未來需要什么樣的人”這個問題，具體到人才儲備的對象(崗位)，一般都從這幾類崗位進行分析、盤點，確定儲備需求。

  市場上難以招募的崗位：難以招募的崗位主要包括兩類，一類是比較稀缺的，人才市場供應端比較少，可選擇性小;第二類就是市場需求大，人才爭奪比較激烈，導致招募困難。

  企業(yè)內(nèi)部關鍵崗位：屬于企業(yè)運營流程中的關鍵節(jié)點的崗位，該崗位的流失或空缺會對內(nèi)部業(yè)務造成較大的影響，這類崗位應優(yōu)先做好接替儲備計劃。

  流動性較大的崗位：流動性較大意味著存在較大的風險，一旦該類崗位人員的大幅變動，會在短期內(nèi)影響業(yè)務的開展，典型的如制造單位的關鍵工序操作人員，如果不能及時的補充，就會直接影響生產(chǎn)任務的達成。

  培養(yǎng)周期較長的崗位：這類崗位一般屬于第一種情況談到的稀缺崗位，由于培養(yǎng)周期較長，外部人才市場供給少，即使是內(nèi)部供給，也需要做好長期的儲備培養(yǎng)計劃。

  人才儲備工作的基本模式

  儲備的人才在未來是否可用，主要從人才質(zhì)量是否適用、人才數(shù)量是否夠用這兩個方面來回答。

  人才質(zhì)量實際上指的是人才現(xiàn)在所掌握的能力和知識技能是否能適應未來的需要，我們還需要對他們的知識技能結(jié)構(gòu)做出怎樣的規(guī)劃與調(diào)整?如何實現(xiàn)?人才數(shù)量就很容易理解，具備這些能力和知識技能的人才數(shù)量是否滿足需求?

  從儲備人才的來源上，可以從內(nèi)部來源和外部來源兩個方面來進行規(guī)劃，也就是人才供給的渠道，內(nèi)部供給就是企業(yè)自身進行內(nèi)部造血，培養(yǎng)合適的人才，外部供給主要通過招聘、吸納外部人才的模式。

  由此形成了人才儲備工作的四方格，在這四方格中，有很多具體的人才儲備工作實踐，接下來選取較為常見的進行介紹。

  人才儲備四方格

（圖片來源于網(wǎng)絡）

  常見人才儲備工作實踐分享

  ① 企業(yè)人才庫

  建立企業(yè)自身的人才儲備庫，是很多資源不足的企業(yè)最為常見的人才儲備模式。

  企業(yè)人才庫最為常見的外部人才來源就是招聘過程中接觸的人才，還有內(nèi)部員工推薦的人才，因為種種原因，暫時無法招募到企業(yè)，有時是個人原因，有時是企業(yè)暫時還不想過早的儲備(成本或其他因素考慮)，但直接放棄掉顯得非?？上?，所以才會建立人才庫。

  企業(yè)人才庫主要工作在平時，首先要搞清楚人才庫要儲備哪些人，記錄什么信息，一般而言，人才庫里面的人才都是經(jīng)過考察并滿足企業(yè)需要的人才，把握一個原則：一旦在需要的時候，人才庫的這些人才無需再經(jīng)過多次的考察評估，你可以馬上給他發(fā)OFFER!

  另外，人才庫最重要的是要做好日常信息的維護工作，以及動態(tài)跟蹤，及時掌握人才庫人員的情況，保持聯(lián)系，體現(xiàn)公司的真誠。我們雖然不能確保在企業(yè)需要的時候，人才庫的人才們都能時刻接受召喚加入企業(yè)，但當人才庫的人才逐漸多了起來，招攬成功的概率也會大了許多，看著人才庫儲備著大量的關鍵崗位儲備人才，你心里也會踏實。

  ② 關鍵崗位繼任者計劃

  關鍵崗位繼任者計劃的主要工作步驟有以下五個：

  遴選關鍵崗位。找出對于企業(yè)重要的關鍵崗位有哪些。

  進行關鍵崗位人才盤點。目前這些關鍵崗位上的任職者是否符合要求，未來可能會有怎么樣的變動，可以采取接替模型進行分析。

  評估和挑選關鍵崗位的繼任候選人。對關鍵崗位的下級崗位人員的能力、績效表現(xiàn)、發(fā)展?jié)撡|(zhì)進行評估，一般繼任候選人不少于兩個。

  針對繼任候選人執(zhí)行系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，使之能滿足擬晉升崗位的要求。

  對培養(yǎng)效果進行評估，并持續(xù)進行過程考察。確定在上級崗位出現(xiàn)空缺后，繼任者能做好相應準備，立即彌補空缺。

  ③ 職務代理人制度

  職務代理人制度重要適用于管理類崗位的人才儲備工作，它實際上也可以視為是一種繼任者培養(yǎng)的方式，類似于OJT培養(yǎng)模式，通過對對管理人員的“離場測試”，來達到培養(yǎng)和鍛煉繼任者的目的。

  職務代理人制度簡單來說，就是為各級管理人員設立職務代理人，當管理人員不在崗時(出差或休假等)，其職務代理人可以履行管理人員的職責，通過實踐來達到人才培養(yǎng)的目的，從最初的代理可以實現(xiàn)最終的接替。

  ④ 培訓生計劃

  培訓生計劃是很多大企業(yè)采用的最為常見的人才儲備來源，多適用于管理、技術崗位，我們可以稱之為管理培訓生或技術培訓生。在具體的培養(yǎng)方式上，很多企業(yè)大量采用了師帶徒和輪崗培養(yǎng)模式。

  培訓生計劃的實踐非常多，就不再贅述。

  ⑤ 崗位輪換/多能工/工作再設計

  這些模式都屬于工作崗位的橫向拓展，一般適用于非技術研發(fā)性質(zhì)的基礎崗位，有助于企業(yè)培養(yǎng)復合型人才。比如說制造型企業(yè)采用較多的多能工培養(yǎng)模式，按照專業(yè)分工的原則，很多生產(chǎn)工人只掌握一個工種的操作技能，如果在平時鼓勵員工多掌握其他工種的技能，取得上崗資格，在車間面臨緊急生產(chǎn)任務或其他情況時，能做到內(nèi)部人力資源的調(diào)配和使用，滿足生產(chǎn)需求。

  還有崗位工作內(nèi)容的重新設計組合，不但可以提升效率減少人力成本，還可達到培養(yǎng)人才的作用，比如將設備與工程部門的合并，對工作職責重新設計，讓工程師既懂設備又懂工藝。

  人才儲備與人員編制的沖突

  一般意義上來講，一談到人才儲備，我們都會想到需要超出人員編制，這也是很多企業(yè)顧慮的地方。超出編制儲備人員，短期內(nèi)還無法發(fā)揮這些人的作用，人力成本難以承受。這個顧慮其實不能成為原因，關鍵還是最初的人才儲備決策是否明確。如果明確，這是企業(yè)應當且必須花費的成本。

  此外，人才儲備也不代表這必須突破人員編制，不管是數(shù)量還是質(zhì)量上的儲備，人才儲備四方格中的內(nèi)部來源都沒有突破人員編制。通過提升現(xiàn)有人員的知識能力水平或改變知識能力結(jié)構(gòu)，擴展現(xiàn)有人員的技能，同樣可以實現(xiàn)人才儲備的目的。當需要他們的時候，可以立刻走上新的崗位發(fā)揮作用，我們不需要做出額外的人員儲備，只是當他們需要轉(zhuǎn)崗時，需要提前做好他們原崗位的人員接替工作。一般而言，原崗位的人員替代較新崗位還說，要容易得多。

  結(jié)語

  人才儲備工作，之所以讓很多企業(yè)又愛又恨，最大的擔憂還是在于擔心自己好不容易儲備的人才，最后為別人做了嫁衣。不可否認，這個擔憂總是存在，即使不是儲備人才，現(xiàn)有在職的核心崗位人員，也會有類似的問題，我們需要做的就是做好儲備人才的管理，“軟件”上從情感方面強化儲備人才的歸屬感，“硬件”上配套建立相應的長效激勵與約束機制，讓儲備人才為我所用，與企業(yè)實現(xiàn)共同成長。

  版權申明

  作者：老徐 ,來源：豌豆盒子

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