印象奚國(guó)華·無為而治還是英雄不易

　　ICCSZ訊  奚國(guó)華尚未退休，但他的職業(yè)生涯已近終點(diǎn)。2015年8月，奚國(guó)華不再擔(dān)任中移動(dòng)董事長(zhǎng)、黨組書記。至此，他已在中移動(dòng)呆滿1516天，掌舵這艘巨艦也已近3年半。

　　2012年，前任董事長(zhǎng)王建宙卸任后，改任中移動(dòng)戰(zhàn)略咨詢委員會(huì)主任與中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)職務(wù)。沿循同樣的軌跡，奚國(guó)華在2018年退休前(作者注：根據(jù)奚國(guó)華香港發(fā)言中透露的信息)，奚國(guó)華會(huì)將繼續(xù)以移動(dòng)人身份，見證其發(fā)展變革，也可能在其他協(xié)會(huì)或組織任職。

　　但就中移動(dòng)而言，已就此作別奚國(guó)華時(shí)代，奚國(guó)華也已能超身而出，淡然旁觀。

　　然而，8月24日，運(yùn)營(yíng)商換帥之時(shí)，鋪天蓋地的討論都是王曉初，卻少有人討論奚國(guó)華。

　　為何?

　　或許因?yàn)?，?dāng)回眸而望，大家對(duì)奚國(guó)華的印象都只是“無為而治”，雖然他推動(dòng)的變革亦不在少，但大多數(shù)人卻很難確實(shí)說出，他有做出大刀闊斧聲名顯赫的成績(jī)，又如何能評(píng)說他之功過?

　　與奚國(guó)華見面不多，相交不深，所知有限，故此文只能稱“印象”，或多疏漏，盼業(yè)界同仁補(bǔ)充指正。

　　不作頌德歌功，亦非批判指摘，但求客觀，只為通信風(fēng)云跌宕，三十二載匆匆，總須有文餞行。

　　【媒體印象】

　　在通信行業(yè)呆了很多年，但第一次與奚國(guó)華深度交流，還是在2012年，他掌舵中國(guó)移動(dòng)之后。

　　彼時(shí)，經(jīng)過王建宙時(shí)代的12年高速發(fā)展，中移動(dòng)已經(jīng)走到一個(gè)新的十字路口。

　　看似輝煌的業(yè)績(jī)下，諸多后遺癥早已成雷區(qū)：2G優(yōu)勢(shì)不在，3G形勢(shì)已壞，4G形勢(shì)晦澀不明，反腐烽火不斷，輿論千夫所指，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑態(tài)勢(shì)難改，新業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)更加激烈、嚴(yán)峻。

　　更重要的是，其時(shí)，奚國(guó)華年齡已過60歲，業(yè)內(nèi)皆以為，奚至中移動(dòng)只是便宜之策，為后來者扶上馬送一程，完成過渡后，他即會(huì)卸任而歸。

　　在當(dāng)時(shí)的專訪文中，我以此句定性：“對(duì)奚國(guó)華來說，這將是一場(chǎng)大考。”

　　6月20日，上海，奚國(guó)華履新后首次在媒體前公開亮相，在持續(xù)1個(gè)半小時(shí)的見面會(huì)中，奚國(guó)華受到了來自媒體的各種問題轟炸。

　　甚至，現(xiàn)場(chǎng)的第一個(gè)提問就已超出奚國(guó)華預(yù)料，“今天來之前，他們(談主注：指中移動(dòng)的企業(yè)宣傳部門)為我準(zhǔn)備了一個(gè)假想的問題提綱，還告訴我今天的媒體很友好，可是這第一個(gè)問題就超出了提綱的范圍。”

　　(談主注：該問題是：之前有報(bào)道稱，移動(dòng)向工信部上報(bào)材料，想獲得固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商的牌照，到什么階段了?預(yù)計(jì)什么時(shí)候可以拿到固網(wǎng)牌照?)

　　盡管如此，面對(duì)所有的敏感問題，奚國(guó)華都并未躲閃，未回避，一一誠(chéng)懇回答，態(tài)度謙和，言皆有物。而且即使是沒有準(zhǔn)備的問題，回應(yīng)也有完整、合理、清晰的邏輯與表達(dá)。

　　而且，他交流中所說內(nèi)容，多有數(shù)據(jù)、趨勢(shì)判斷和工作計(jì)劃，以事后來看，數(shù)據(jù)皆無錯(cuò)漏，判斷都終得驗(yàn)，而工作凡其所說，皆有踐行。

　　不論業(yè)界對(duì)奚國(guó)華如何評(píng)價(jià)，至少僅此一點(diǎn)，奚國(guó)華就已經(jīng)贏得一眾媒體認(rèn)可。

　　畢竟，在與政府和國(guó)企打交道的過程中，大家已經(jīng)見過太多或夸夸其談、滿嘴火車，或是熟稔太極推手、滿口套話的官僚。

　　在此后與他的數(shù)次深入交流中，這一印象一直持續(xù)，甚至漸有加分。

　　以一隅觀全局，奚國(guó)華能竟其位，絕非幸致。

　　【移動(dòng)功過】

　　在奚國(guó)華掌舵中移動(dòng)3年半，中國(guó)移動(dòng)最讓人重要的事，當(dāng)屬TD-LTE建網(wǎng)。

　　王建宙在卸任前，已為TD-LTE發(fā)展打下非常好的基礎(chǔ)，但奚國(guó)華掌舵前，關(guān)于TD-LTE是否上，如何上，在業(yè)界、在上層的爭(zhēng)論還未徹底平息。

　　據(jù)知情人士說，決策層對(duì)于此事的定調(diào)，是在2011年底至2012年春節(jié)之間，而2012年5月，國(guó)家發(fā)展委副主任張曉強(qiáng)、工信部部長(zhǎng)苗圩先后赴杭州視察，最終讓TD-LTE發(fā)展走上快車道。

　　其時(shí)，雖然通過“三個(gè)一”(談主注：指在現(xiàn)有TD-SCDMA基站上，只需添加一塊基板，一根光纖，更換一套系統(tǒng)軟件，最快只3小時(shí)就可以升級(jí)到TD-LTE。)，解決了TD-SCDMA與TD-LTE“雙手互搏”的顧慮，但發(fā)怎樣的速度推進(jìn)TD-LTE，也未有定論。

　　而在他推動(dòng)過程中，無論推進(jìn)節(jié)奏還是技術(shù)取向，中移動(dòng)總經(jīng)理李躍也與他保持著高度一致，協(xié)力推進(jìn)，這也是TD-LTE得以迅速推進(jìn)的基礎(chǔ)。

　　最終的情況是，我們看到移動(dòng)4G以超常規(guī)的速度，實(shí)現(xiàn)了“大躍進(jìn)”式的發(fā)展，迅速形成用戶口碑，將最大的危險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)消彌于無形，避免了重蹈3G覆轍。

　　除了此事之外，敲定蘋果合作、成立咪咕公司、成立創(chuàng)投公司等，也都是在他掌舵期間完成。

　　當(dāng)然，這些事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略必然是集體決策，甚至有上層意志，很難評(píng)價(jià)奚國(guó)華的作用有多大，但至少就我前后多次的交流所了解，自他掌舵開始，對(duì)于TD-LTE的態(tài)度就極為堅(jiān)決，“我們現(xiàn)在主要的事情就是把網(wǎng)絡(luò)的事辦好”,而和互聯(lián)網(wǎng)也是奚國(guó)華提到最多的詞之一。

　　亦有運(yùn)營(yíng)商人士私下表示，在推動(dòng)中移動(dòng)的流量轉(zhuǎn)型過程中，奚國(guó)華有很大推力。

　　或許，對(duì)奚國(guó)華的中移動(dòng)布局，可沿循他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的三條曲線來觀察：

　　所謂“三條曲線”的發(fā)展模式分別是語音和短彩信、流量經(jīng)營(yíng)以及內(nèi)容和應(yīng)用。

　　第一條曲線，是走到下滑拐點(diǎn)的語音和短彩信，需要延緩其下降趨勢(shì)。

　　第二條曲線，是提升流量經(jīng)營(yíng)的規(guī)模價(jià)值。

　　第三條曲線是加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，比如奚國(guó)華強(qiáng)力推動(dòng)的咪咕，就是布局之一。

　　事實(shí)上，這三曲線亦是觀察中國(guó)移動(dòng)乃至整個(gè)電信行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵脈絡(luò)。

　　當(dāng)然，在中移動(dòng)員工眼中，奚國(guó)華印象難言完美。

　　除了“無為”的形象，一個(gè)“舊怨”是，早年在TD-SCDMA發(fā)展陷入低谷時(shí)，時(shí)任信息產(chǎn)業(yè)部副部長(zhǎng)的奚國(guó)華一直是其最堅(jiān)定的支持者，積極奔波于產(chǎn)業(yè)鏈各方，了解并推動(dòng)該產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，并推動(dòng)了中移動(dòng)承擔(dān)TD-SCDMA發(fā)展任務(wù)。

　　在員工看來，如果沒有TD-SCDMA拖累，中移動(dòng)或許不會(huì)淪落至今。

　　不過，關(guān)于中國(guó)推進(jìn)TD-SCDMA對(duì)于TD-LTE產(chǎn)生的奠基作用，至今業(yè)界仍存爭(zhēng)論，更理性的觀點(diǎn)是，TD-SCDMA雖然糜費(fèi)良多，性能落后，但在國(guó)際戰(zhàn)略博弈和產(chǎn)業(yè)鏈培育等環(huán)節(jié)，確實(shí)發(fā)揮作用。

　　而對(duì)于中移動(dòng)來說，這些年最大的問題，或許并不在于網(wǎng)絡(luò)——尤其是在4G重振聲勢(shì)之后，以及業(yè)務(wù)替代的行業(yè)大勢(shì)。從這些方面而言，接手TD對(duì)中移動(dòng)來說，禍福之間孰難定論。

　　員工眼中的另一遺憾是，在奚國(guó)華執(zhí)掌中移動(dòng)期間，中移動(dòng)過于“軟弱”，過于“聽話”：上面要反腐，移動(dòng)落馬者最多，人心最惶;上面要降薪，很多國(guó)企還在各種推脫，中移動(dòng)已經(jīng)堅(jiān)決落實(shí)。

　　在一些員工看來，包括奚國(guó)華在內(nèi)的中移動(dòng)管理層，過于在乎“政治正確”，而以員工利益，尤其是被降薪者利益為犧牲。

　　在局外人看來，運(yùn)營(yíng)商基層員工是真苦，而管理層的薪資，尤其是被降薪最多者的薪資，真的那么低嗎?

　　也許，未必。

　　不過，也有一些員工認(rèn)為，作為市場(chǎng)化程度最高，薪酬制度最完善的央企，中移動(dòng)確該降薪，但幅度不應(yīng)那么大，甚至于50%的腰斬，此舉可能引發(fā)的骨干層人事震動(dòng)，也將影響中移動(dòng)未來發(fā)展。

　　沒有薪酬保證，如何招人留人，如何與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比拼創(chuàng)新、比拼競(jìng)爭(zhēng)力?

　　而此前，王曉初在香港強(qiáng)調(diào)，中電信將對(duì)基層員工繼續(xù)實(shí)行市場(chǎng)化薪酬，這一強(qiáng)硬表態(tài)更與奚國(guó)華形成了鮮明對(duì)比。

　　【再談無為】

　　最后，我們?cè)賮碚勔徽劯茫h(yuǎn)的事情。

　　如同一開始所說，奚國(guó)華給外界的印象是“無為而治”。

　　除了上海貝爾的體制改革稍露鋒芒，無論是在上海電信局、郵電部、網(wǎng)通、信產(chǎn)部還是中移動(dòng)，大部分人都說不出來奚國(guó)華拿出了哪些政績(jī)。

　　“好像什么都沒有做，就像等著退休，業(yè)務(wù)上也缺乏創(chuàng)新。”一位地方中層員工說，“當(dāng)然，我在地方，離得太遠(yuǎn)，了解不多，這只是個(gè)人感覺。”

　　但其實(shí)，在整個(gè)運(yùn)營(yíng)商乃至國(guó)企中，這是一個(gè)極常見的狀態(tài)——體制決定一切，只有順從規(guī)則才能參與游戲。

　　很多國(guó)企負(fù)責(zé)人，除了兩會(huì)、財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)及不得不參與的極少數(shù)公開場(chǎng)合外，從不接受媒體采訪，與公司BOSS長(zhǎng)期沖在宣傳一線的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，完全是分別行走在兩個(gè)極端。

　　在決策上，他們也避免做事——做事就有風(fēng)險(xiǎn)，所以最好都是集體決策，反正只要有的政績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)都總有一杯羹，而且永遠(yuǎn)是最大的，如果做錯(cuò)了，也有回旋余地。

　　所以，我們看到，那些敢做事、真做事的人，很多都要么犯錯(cuò)落馬了，要么離開了。至少在運(yùn)營(yíng)商的圈子里，越來越少了。

　　在這樣的環(huán)境下，大家都是棋子而已。

　　至于埋在水平面以下的那些功夫，那些足以改變命運(yùn)的微妙態(tài)度與關(guān)鍵抉擇，當(dāng)事人很難言說，其他人也很難體會(huì)。

　　自古英雄皆不易。

　　一位了解奚國(guó)華的人士如此評(píng)價(jià)：奚的“無為”，只是其為人態(tài)度與工作策略，其實(shí)在中移動(dòng)任上，他也是志在有為。

　　該人士說，奚國(guó)華做事會(huì)等待各項(xiàng)條件成熟再上馬，所以往往被視作延誤戰(zhàn)機(jī)，但奚國(guó)華其實(shí)一直推動(dòng)各種條件成熟，而且其著力點(diǎn)，皆是戰(zhàn)略要沖，是以其用心推進(jìn)之事，基本都有成就。

　　他這一風(fēng)格，并非獨(dú)在中移動(dòng)任上，而是在包括上海貝爾在內(nèi)的各個(gè)工作階段，都是如此。

　　盡管如此，對(duì)于很多事的“不決策”，確實(shí)至今仍存爭(zhēng)議。

　　最終，或許還是只能以成敗論英雄。

　　如同電影《師父》所說，真正的決戰(zhàn)，沒有花哨的過場(chǎng)，勝負(fù)只在短短數(shù)招，但影響勝負(fù)的因素，卻是長(zhǎng)久的積累，以及精確至毫厘的微妙形勢(shì)掌控，而其產(chǎn)生的影響，亦將改變歷史走向。

　　不論錯(cuò)與對(duì)，最終還是一個(gè)高手的生死，決定一技的興衰。

　　所以，我們一定要記得那些難得的煙花燦爛：

　　比如掌舵上海貝爾之時(shí)，完成了8大等級(jí)、34個(gè)崗位序列、3500名員工的“三定”，從單一的銷售額考核指標(biāo)，轉(zhuǎn)為銷售額與利潤(rùn)雙重指標(biāo)的績(jī)效考核，以及大規(guī)模清理研發(fā)項(xiàng)目等極具氣魄與手段的鋒芒乍現(xiàn)。

　　以此，致又一位功成身退的行業(yè)大佬。

　　且為引玉之磚。