拿什么去治好績效考核帶來副作用?

　　問題一：完美主義害死人

　　我們會發(fā)現(xiàn)這樣的情況：績效體系的完美程度往往與實際效果成反比。

　　因為一旦完美了就缺乏了靈活性，越完美的績效考核體系同時導致“各掃門前雪”、“以鄰為壑”的現(xiàn)象增加;更糟糕的是因為要績效管理強調(diào)激勵，所以公司的支出一定會上升，而員工的滿意度就呵呵呵呵了……

　　當然如果你又是完美主義者，又十分在乎員工的感受，那么之前完美的績效管理就是打臉啪啪啪了。

　　問題二：填表游戲玩的嗨

　　考核指標有一個中心思想就是：能量化的就要量化，不能量化的就一定細化。

　　這本身沒什么問題，問題就在于有些企業(yè)的管理者或者HR會曲解這句話的意思，他們挖空心思來設計各種名目繁多的記分題目，光一個考核指標就可以搞10項，這還不算最多的。

　　這樣會直接導致企業(yè)的管理成本劇增，從而使得了人力資源部門費勁心思建立的專業(yè)管理體系，在業(yè)務領導層眼里往往是流程繁瑣的“自娛自樂”，甚至HR自己也感覺對戰(zhàn)略和業(yè)務的支持就是“隔靴搔癢”，不起任何作用。

　　問題三：扯皮扯出新高度

　　做過績效的HR小伙伴都知道，我們會花大量的時間去追求考核指標的面面俱到(SMART原則)，但是我們卻忽視了花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關鍵績效指標權重，以及系統(tǒng)思考考核指標聯(lián)動性這些事。

　　這就導致了一個現(xiàn)象的產(chǎn)生：員工一旦掌握了績效考核的運作精髓以及管理者評價標準之后，必然會調(diào)整自己的為人處事方式，這件事是很恐怖的。他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數(shù)的來龍去脈，然后利用考核追求的面面俱到，表現(xiàn)的好一些例如加個班什么的，博得高分。

　　這個時候往往評的不是貢獻，而是扯皮的高度，扯皮能力越強的人，往往在這場“算分”運動中能取得高分。

　　在績效管理領域，我們該如何去改善，讓領導對HR滿意，對績效管理滿意，讓業(yè)務真正的能夠起飛呢?

　　簡單來說說自己的幾個小建議：

　　01、短平快

　　快速變化的環(huán)境已經(jīng)讓部分企業(yè)都開始使用周考核的方式了，因為按月或者按季度的周期回顧已經(jīng)不能滿足管理需要了，因為未來的不確定性導致任何預先設定的目標都可能失去對工作的指導意義。

　　所以短平快的評價方式未來將會成為主流。

　　02、價值觀

　　在阿里，指標的權重中有一個重要的部分，就是價值觀考核。

　　確實價值觀太直觀太重要的，在未來任何企業(yè)的任何管理工作，都要從價值觀統(tǒng)一開始。

　　只招聘有相同夢想的人，只獎勵共同奮斗的人，只要這樣的考核才會有意義。

　　03、高定位

　　考核不等于員工考核，績效管理也不能局限于評估與考核，因此，績效管理要從過去的單一思維上升到系統(tǒng)性的整體思維，從公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務計劃的角度來規(guī)劃績效管理。

　　所以說，要想績效做的好，領導重視很重要，要想績效做的好，定位一定放的高。

　　04、分工好

　　考核不是人力資源部門一個部門的活，而是公司的整體行為。

　　在績效管理體系中，人力資源經(jīng)理除了必須扮演原來的人力資源管理專家角色外(如果你不專業(yè)，那么就可能會被淘汰)，還必須履行業(yè)務合作伙伴的角色。與直線部門經(jīng)理為完成共同的業(yè)務目標開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標提升員工績效和部門績效。