1什么樣的人成什么樣的事
Pony有這樣一句話:人才是最寶貴的財富。對互聯(lián)網(wǎng)公司而言,樓可以租或自己蓋。又沒有機器廠房、原材料、生產(chǎn)物料,所有的成功都取決于人。有什么樣的人成什么樣的事情。就像PC時代瀏覽器,就像移動時代的微信一樣,招聘其實是互聯(lián)網(wǎng)公司取得成功的“入口”。
為什么做招聘最怕老板變需求?——HR都會說是因為HR沒有話語權(quán)。但我相信:有為才有位。你做出東西,然后自然會有power。
去年年底匯報HR人力規(guī)劃時,領(lǐng)導(dǎo)說:“希望HR能更‘來事兒’,能夠攪動公司人才池的一攤水。”對于來事兒,我的理解是能跟業(yè)務(wù)結(jié)合了解痛點,找機會能夠幫助他們在業(yè)務(wù)上面帶來價值。當(dāng)你的價值逐漸被彰顯的時候,那你的話語權(quán)自然而然就提高了。
以我們?nèi)ツ觊_始的“強將項目”為例:公司準(zhǔn)備進(jìn)入一塊新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,當(dāng)業(yè)務(wù)側(cè)還在討論業(yè)務(wù)規(guī)劃的時候,招聘已經(jīng)開始接洽這個領(lǐng)域的國內(nèi)外頂尖大牛“強將”,引薦給業(yè)務(wù)。通過人才交流,有助于我們理清業(yè)務(wù)方向、想清楚業(yè)務(wù)布局。最終我們提前找到了這塊業(yè)務(wù)合適的領(lǐng)軍人才,有力推動業(yè)務(wù)往前走。
這里,我們通過人的布局和搶先一步的行動,HR不再是滿足業(yè)務(wù)需求,更多是在影響業(yè)務(wù)的布局。而因為如此的深度參與,我們對公司未來該領(lǐng)域打法非常清楚,而不會去抱怨老板沒想清楚,招聘需求總是變來變?nèi)ァ?/p>
3招聘作為鏈接器兩端
一邊是雇主品牌,一邊是人才
雇主品牌,首先先解決“你是誰”,再解決“別人眼里的你是誰”。有時候,我們本末倒置了。連自己都不信的事兒,讓別人相信是很難的。所以雇主品牌首先是——我是“一家好公司”
“我是誰”問題,騰訊是通過什么手段去實現(xiàn)呢?員工對公司的認(rèn)知會自己傳播出去,這個信號會從外部反射回來。因此,雇主品牌實際是關(guān)注員工的感受、打造內(nèi)部的體驗,就像做用戶體驗一樣。
Pony對HR們提過一個要求:“你們一定要去滿足員工近乎變態(tài)的需求,他們才能夠去滿足用戶近乎變態(tài)的需求。”這是非常符合邏輯的要求:HR制定的政策如果員工體驗不好,員工不高興又怎么會持續(xù)提升產(chǎn)品的用戶體驗?所以騰訊的HR特別強調(diào)以產(chǎn)品思維來思考問題和開展工作。騰訊的某個產(chǎn)品經(jīng)理說:感覺騰訊的行政和HR,分分鐘要搶他產(chǎn)品經(jīng)理的飯碗。
“一切以用戶價值為依歸”說起來很簡單,但把自己服務(wù)的內(nèi)部客戶作為用戶一樣去對待,內(nèi)部的體驗自然會慢慢提升。這是雇主品牌的立足之基。
四。騰訊的“精兵”策略
2012年加入公司做的第一件事情就是控制人力增長。過去兩年人員增速過快,粗放的招聘給人才質(zhì)量埋下隱患。我們就開始做兩件事情:
第一件事:通過產(chǎn)品人力盤點盤活冗余人力
摸清楚人投到產(chǎn)品和項目中產(chǎn)生的效能。當(dāng)業(yè)務(wù)忙著去抓一些時間窗,資源投放難免粗放,可能顧不上精細(xì)化管理。但公司非常關(guān)注人員價值和效率,我們通過基于產(chǎn)品項目維度的人力投入分析,摸清楚各個業(yè)務(wù)資源投入的“家底”,并推動相應(yīng)管理決策,把生命周期末期或者前景不看好的產(chǎn)品中消耗的人力釋放出來,補充到公司真正要發(fā)力的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上去,使資源投入更加合理。
第二件事:“精兵”項目抓人才質(zhì)量
13年,我們看到幾個現(xiàn)象:
1、有些應(yīng)該由中層管理干部面試的崗位,并未被他們面試,而是一線的Leader面試后,就決定錄用了。這種流程繞過的現(xiàn)象,可能會帶來錄用標(biāo)準(zhǔn)的降低和人才質(zhì)量的下降。
2、高端候選人(比如專家或者是中層以上管理干部)面試缺乏有效的評估手段,讓人很擔(dān)心這些核心人才的質(zhì)量。
為了提升招聘質(zhì)量,我們推動實施了“精兵項目”。
什么叫精兵項目呢?
一、廣開源
想要選出優(yōu)秀人才,首先得要有足夠多的候選人可選。
二、精甄選
強調(diào)八個字。
(1)精益求精。包括兩個標(biāo)準(zhǔn):
1)新增招聘:招聘的標(biāo)準(zhǔn)不能低于團(tuán)隊的平均水平。
2)離職替補招聘:應(yīng)該不低于離職這位員工的職級水平。
(2)親力親為。招聘是最不能授權(quán)的事情。如果過度地往一線授權(quán)的話,會導(dǎo)致什么結(jié)果?越是一線的人去招聘,很可能招回來的是“神經(jīng)末梢”的執(zhí)行單元,只會把目前所看到的一畝三分地干完就完了。廣泛層層往一線授權(quán),會大多招回來的是只能夠干好眼下活的人。
我們強調(diào)親力親為:部門第一負(fù)責(zé)人一定要面試。即使你管理幅度太寬、很忙,要授權(quán)給總監(jiān),這位總監(jiān)也一定是被認(rèn)可有能力做好高標(biāo)準(zhǔn)人才把關(guān)的人。
騰訊的人力資源副總裁TOM(也是騰訊的第一任招聘負(fù)責(zé)人)給我們分享了他眼中的人才觀,概括成“將來,才有將來”。他說一定要找好當(dāng)頭的人,這個公司才會有未來。后來我們過年的時候把這句話寫到了他辦公室的對聯(lián)上。
通過制度要求和激勵手段,使得人才質(zhì)量是不斷在提升的。
三、嚴(yán)需求
比如說騰訊的官網(wǎng)上面常年掛著兩、三千個招聘需求,但這么多需求都是真需求嗎?
沒有編制了,但把需求掛在那里,想“收一收簡歷”,通過人才交流保持跟市場的接觸,以及了解外部候選人的想法,這個本來無可厚非。但是太多水分了就比較壞了,會引起什么效果呢?
伯樂(內(nèi)部員工)推薦是騰訊的第一大招聘渠道,每年伯樂推薦的貢獻(xiàn)率都在50%以上。但不真實的招聘需求掛在官網(wǎng)上,如果處理不積極或者面試得很隨意,會傷害伯樂的感情和體驗,使伯樂們推薦候選人的積極性降低,傷害渠道,也會使外部候選人對騰訊招聘產(chǎn)生質(zhì)疑。
四、今年把需求做一個嚴(yán)格的對比關(guān)系,剩余編制:發(fā)布需求量=1:1.2。
5最后的話:招聘還有什么新玩法
諸位其實和騰訊一樣、我們面臨著同樣的人才資源池,同樣的招聘時代,無論是一艘航母(騰訊)還是一艘快艇(創(chuàng)業(yè)公司),真的是在同一個資源池里打漁。
每年全國985、211高校計算機專業(yè)的畢業(yè)生有4萬人。BAT會搶到將近1萬人。還有那么多垂直領(lǐng)域、傳統(tǒng)行業(yè)想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)、外企,都在搶人。其實這是一個非常赤裸、直白的競爭環(huán)境??梢韵胍娙绻话盐覀兊墓椭髌放?、開源基本工做好的話,在這樣小小的資源池中,能分到的東西真的不多了。
因為這樣供小于求的情況持續(xù)存在,所以會有很多一些創(chuàng)新工具、方法層出不窮。但是招聘萬變不離其宗的事情還是那四件:需求管理、開源、甄選、offer溝通……希望這些創(chuàng)新的工具和方法能夠緊緊圍繞這四件事情來開展,給HR帶來價值。
6做一個有職業(yè)操守的HR
現(xiàn)在也有一些新的玩法,比如大數(shù)據(jù)招聘。有人問我,騰訊有廣大的社交和實名數(shù)據(jù),通過大數(shù)據(jù)手段是能挖掘出想要的任何人才數(shù)據(jù),為什么我們不做?我覺得這部分?jǐn)?shù)據(jù)很容易與用戶價值(隱私保護(hù))產(chǎn)生沖突,有法律和道德的風(fēng)險。招聘從業(yè)者,要看重自己的職業(yè)操守,做事要有底線。可以千方百計,但不能不擇手段。
來源:騰訊大學(xué)