各企業(yè)注意：華為干部選拔6大標(biāo)準(zhǔn)揭秘

　　各企業(yè)注意：華為干部選拔6大標(biāo)準(zhǔn)揭秘

　　華為之所以在國內(nèi)和國際市場表現(xiàn)優(yōu)秀，并形成堅強的團隊?wèi)?zhàn)斗力，其干部選拔和培養(yǎng)方法起到了決定性的作用。在華為的不同業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，干部選拔用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，以保證各層級的干部能夠具備決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。本文作者是華為前人力資源部招聘調(diào)配部副部長，這篇文章詳細介紹了華為干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)、程序和獨特做法。

　　1、華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

　　華為建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。在華為不同的業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，這套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，包括4個核心內(nèi)容。

　　▲ 核心價值觀是基礎(chǔ)

　　對這個大家應(yīng)該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認(rèn)同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

　　華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這3個方面進行判斷。當(dāng)然這是通過關(guān)鍵事件，來對價值觀進行判斷。

　　▲ 品德與作風(fēng)是底線

　　在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進行考核。譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派?是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子?是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈?

　　▲ 績效是必要條件和分水嶺

　　大家應(yīng)該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

　　華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。

　　什么是華為認(rèn)可的績效?有3條標(biāo)準(zhǔn)。第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效，第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向。第三條是素質(zhì)能力不等于績效。不承認(rèn)茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認(rèn)可的績效。

　　在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標(biāo)準(zhǔn)，績效的結(jié)果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。

　　▲ 能力是關(guān)鍵成功要素

　　對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據(jù)崗位不同的專有化的能力?？傊芰κ枪ぷ髦谐掷m(xù)展現(xiàn)出來關(guān)鍵的績效行為，成功的實踐經(jīng)驗是對能力的驗證。

　　首先，華為會有一個共同的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是對于干部而言，我們的領(lǐng)導(dǎo)力的要求。華為從1996年就開始跟合益進行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導(dǎo)力模型。

　　領(lǐng)導(dǎo)力模型包括3個方面的內(nèi)容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力;第二塊是建立華為公司的能力;第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關(guān)鍵素質(zhì)，這9項關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。

　　對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準(zhǔn)的評價，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層干部自上而下對于華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型都進行的深入系統(tǒng)。

　　為了讓管理者們能夠掌握這些比較專業(yè)的方法，其實在華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型建模的項目過程當(dāng)中，就卷入了很多業(yè)務(wù)干部來參與，這也是華為管理變革的一個特點。

　　不管是人力資源、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理，還是研發(fā)管理方面的，都會有大量的來自不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)干部參與到這個項目的過程中間去。一方面他們可以比較深刻的了解公司進行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發(fā)生。

　　另一方面，共同參與的過程也使得大家對于這一項管理變革產(chǎn)生了更多認(rèn)同感，在今后工作中會有更多身體力行、更多的支持。

　　華為的干部9條經(jīng)過實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。

　　高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力;中層干部要有理解力;基層干部要有執(zhí)行力。

　　2、華為的干部選拔程序

　　華為在干部選拔過程中間是采用三權(quán)分立的方式，這三個權(quán)利是：建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)。

　　準(zhǔn)確地來說，第一個權(quán)利是叫建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二個權(quán)叫評議權(quán)和審核權(quán)，第三個權(quán)叫否決權(quán)和彈劾權(quán)。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發(fā)起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權(quán)利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。

　　這里要給大家介紹一下華為的AT，也就是行政管理團隊。其實在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，一個叫ST。

　　第一個建議權(quán)，是由負責(zé)日常直接管轄的組織來進行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來進行行使。

　　ST這個組織也就叫做經(jīng)營管理團隊，它是由組織常設(shè)的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關(guān)的。

　　比如說中國地區(qū)部。中國地區(qū)部的ST是由中國地區(qū)部所有的一級部門的一把手來共同組成，那么他們來開展工作，進行決策，主要是針對于業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)事項。

　　AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經(jīng)驗的人來組成。

　　AT的職權(quán)范圍是對所有跟人的評價相關(guān)的工作來行使權(quán)利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調(diào)薪、股權(quán)發(fā)放等等。

　　建議權(quán)由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權(quán)。

　　評議權(quán)和審核權(quán)這項中，評議權(quán)是由促進公司過程成長中能力建設(shè)與提升的組織來進行行使，也就是華為大學(xué)。

　　審核權(quán)是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權(quán)行使的組織的上級部門來行使。

　　第三個權(quán)利是否決權(quán)和彈劾權(quán)。是由代表公司全流程運作要求，全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織來進行行使，實際上就是黨委。

　　黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權(quán)。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權(quán)，這個否決權(quán)和彈劾權(quán)都是要有基礎(chǔ)的，要有依據(jù)。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經(jīng)過調(diào)查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。

　　3、華為的干部發(fā)展

　　華為在干部培養(yǎng)、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環(huán)節(jié)，即干部新進入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調(diào)整、崗位的認(rèn)知。

　　因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領(lǐng)域進行發(fā)展的。華為叫做干部的資質(zhì)型發(fā)展，對于關(guān)鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進行新干部上崗的90天轉(zhuǎn)身計劃。

　　這個是來自于領(lǐng)導(dǎo)力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書當(dāng)中提出的：一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當(dāng)中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當(dāng)中會進行7次轉(zhuǎn)身。

　　其中最關(guān)鍵的是從個人貢獻者到一線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，在這個過程中，管理者的自我認(rèn)知、能力和時間的分配，都必須要進行調(diào)整，才能夠適應(yīng)新的崗位要求。

　　因此華為非常重視對于一線基層干部轉(zhuǎn)身的過程，也開發(fā)了相應(yīng)的基層干部在崗角色認(rèn)知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進行核心價值觀的學(xué)習(xí)研討、角色認(rèn)知的研討，一共有一周的時間。之后會進行半年的在崗實踐，然后再進行述職、答辯，合格的人才能夠進行人崗匹配。

　　4、華為干部選拔的獨特做法

　　▲ 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

　　華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。

　　就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

　　▲ 干部流動頻繁

　　一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調(diào)整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，我們是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應(yīng)鏈，再到采購，經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會很深刻。

　　▲ 干部是公司資源

　　華為堅決不允許干部板結(jié)，堅決不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內(nèi)的干部，都是由公司統(tǒng)一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進行調(diào)配。

　　▲ 能上能下的精神和文化

　　1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

　　能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認(rèn)可的文化現(xiàn)象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。

　　華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執(zhí)行的。

　　提問1：華為干部建設(shè)中的最大困難是什么?

　　王玲：我覺得干部制度體系的建設(shè)，相對來講是比較容易的，真正困難的是在執(zhí)行的過程中間，就是一些人為的因素。譬如我們講到干部板結(jié)的問題。真正好的干部往往會被人為的藏起來，這個我相信在任何的組織、在任何的企業(yè)里面可能都會碰到這樣的問題，好干部不想被別人搶走，所以為了要讓優(yōu)秀的干部、好的干部能夠為自己所用，可能就會有各種各樣的措施不讓更高層面的組織來發(fā)現(xiàn)，因此我們想了很多的辦法，就是怎樣能夠讓這些基層的優(yōu)秀的干部，能夠涌現(xiàn)出來。怎么樣能夠讓公司的高級領(lǐng)導(dǎo)能夠去識別和發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識這些基層的干部。

　　一些實際表現(xiàn)不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也還有著或多或少的可用之處，對于了解他的領(lǐng)導(dǎo)來講，可能會覺得惋惜，或者說這里面也不排除一些個人關(guān)系等等，最終可能這個干部又會在別的地方再次被使用。對于這樣的情況，總體來講得需要保證公司上上下下的整個干部管理體系的一致性，因此這其中也必不可少的需要去進行監(jiān)查。

　　我覺得華為的管理體系，個人非常佩服兩個方面：第一個就是華為管理體系的一致性;從70、90年代到現(xiàn)在，總共20多年的時間，華為管理基本上沒有大的反復(fù)。沒有說今天改明天拆，來來回回的變動系統(tǒng)。因此前瞻性的去進行頂層建設(shè)、頂層設(shè)計，并且堅定不移的執(zhí)行是華為管理的一個非常成功的地方。

　　第二個方面，我認(rèn)為華為的這種機制的設(shè)計讓人佩服。譬如三權(quán)分立的機制，還有就是在選拔、評價人員，涉及到人員管理的過程中間采用集體決策，就是AT的決策模式，我認(rèn)為這種設(shè)計都是非常先進和前瞻的。

　　提問2：華為的人才梯隊是如何做的?

　　王玲：華為最初采用三級后備隊、四級后備隊這樣的方式來進行中低層和中高層的干部儲備。進行了一段時間之后，發(fā)現(xiàn)提前進行后備干部的儲備，有利有弊。不利的一個方面可能是大量后備人才，在進行了培訓(xùn)之后，其實真正到有崗位需求的時候，反而得不到滿足。

　　后來華為在2008年、2009年以后是借鑒了IBM的繼任計劃的方式，也就是對于目標(biāo)崗位來進行干部的儲備，是采用關(guān)鍵崗位群的方式。也就是說在華為公司內(nèi)部的主要管理體系里面，每一個體系選擇了不多的崗位，來進行整個崗位群的儲備。譬如說在市場體系里面，就有大T部長和國家代表這兩個關(guān)鍵崗位。像國家代表崗位數(shù)會覆蓋上百個崗位，那么針對關(guān)鍵崗位來選拔人才。

　　有三級的后備崗位，通過這個過程，實際上是把在這些崗位上的任職者統(tǒng)一的作為后備資源池，當(dāng)一個目標(biāo)崗位出現(xiàn)空缺的時候，就可以從現(xiàn)在的，在這些崗位上的任職者中來挑選那些可能性比較大的，同時在能力方面也具備的人員，來進行選拔。

　　提問3：華為的干部體系和制度如何在其他企業(yè)落地?

　　王玲：我覺得不是什么問題。華為可能相對來講組織比較大、干部的數(shù)量比較多，但是所涉及到的干部管理的這些方面，其實是任何一個組織、任何一個企業(yè)都需要的。譬如說干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)的建立問題，公司需要一套一以貫之的、自上而下、在各個不同的體系共同的一套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的干部，是他們身上具有一些共同的特征。我認(rèn)為其他的組織也需要華為這樣的做法。

　　比如干部選拔的程序由什么組織來進行，譬如干部的提名、審核，以及評議還有這過程當(dāng)中會不會設(shè)置一些否決的環(huán)節(jié)等等，我認(rèn)為這些都是共同的，還有包括像“千人計劃”這對于相對小一些的企業(yè)來講，可以做成人才盤點的方式，這也是可以移植的，總體來講，我覺得這些方法應(yīng)該都是可以用的。

　　來源：騰訊