如何與雇員談薪資?

　　與員工談錢恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一個好消息——一筆數(shù)量可觀的分紅，或是一次當之無愧的升職——用數(shù)字衡量一個人工作的價值，到底是件苦差事。

　　如果做出最終決定的人不是你，那就更是格外艱難。無論是不是你的決定，有一件事可以肯定：坦誠、開放地與員工討論報酬問題，是經(jīng)理工作中十分重要的部分。

　　一、聽聽專家怎么說

　　根據(jù)最近的一項調(diào)查結(jié)果，對于公司管理人員與員工就薪酬問題進行艱難對話的能力，73%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到不是“非常有信心”。部分原因在于，很多老板缺乏相關(guān)信息，不了解他們?yōu)楹涡枰@么做。

　　以下是掌控這類談話的關(guān)鍵：

　　1.盡早提出，經(jīng)常討論

　　與員工坐下來討論薪酬，不該讓對方感到意外。“你談得越頻繁，就越容易。”

　　建議用薪酬討論開始新的一年。

　　探討員工如果達成了(或沒有達成)工作目標，會對分紅和加薪造成什么影響。然后，在整個年度之內(nèi)不斷核查其工作表現(xiàn)。這樣使得員工不會在年底被正式評估和薪資調(diào)整的決定感到意外。

　　第一次討論薪酬，可以考慮詢問員工對于未來一年的加薪和分紅有何預(yù)期。這有助于延緩未來的失望情緒和對薪酬區(qū)間的預(yù)期。另外，如果允許你的員工想象自己處在決策者的角色，他們更有可能做出公正的評價。

　　2.單獨進行業(yè)績評估

　　薪酬應(yīng)與業(yè)績掛鉤，不過建議將這兩個主題分開討論。“如果你在業(yè)績的陰影下討論收入，那就像是加入了一種雜音，你的員工只會關(guān)注薪酬。”

　　換種思路，首先提交正式的評估，專注于個人成長和發(fā)展。然后等上幾個星期再告知加薪或分紅的消息。

　　3.盡可能引入多人評估

　　人人都有幾個偏愛的員工——“我們是人：我們喜歡一些人，同時討厭另一些人”。不過總有辦法消除那些天然的偏見。

　　建議通過兩人或三人的小組來決定薪酬調(diào)整。“當更多的人參與決策時，員工明白其中包含核查與平衡，因此這個過程保證了公平與一致。”

　　4.討論前做好準備

　　新任管理人員總是因為沒有計劃貿(mào)然開始討論而犯錯誤。即使你有豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，提前準備好說辭也會大有助益。寫下你的重點，提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時做好你自己。

　　“當然，你需要代表公司說話，但也不必那么機械。”

　　建議加入同情心去準備。“問問你自己：這個人會怎樣聽取我傳達的信息?你提出的加薪方案不一定會令他們?nèi)粷M意。但是，你要做的是說服他們相信，這是個公正的結(jié)果。”

　　5.討論員工的價值

　　大多數(shù)情況下，這類談話是一個機會，告訴員工他們對機構(gòu)有多么重要。“你與員工是伙伴關(guān)系，你必須讓他們知道，你十分重視他們的貢獻。”別僅僅拋出分紅和加薪。清晰地表達出，你贊賞他們的工作。“你希望刺激他們繼續(xù)創(chuàng)造出新的價值。”

　　6.提供決策依據(jù)

　　當員工對于加薪或分紅的調(diào)整感到失望，往往是因為他們?nèi)狈ο嚓P(guān)信息。“他們可能是機器上的一顆螺絲釘，卻希望理解整個機器的運轉(zhuǎn)。”

　　與他們分享總體概況：與競爭對手相比，公司的業(yè)績表現(xiàn);本年度整個機構(gòu)的加薪或分紅區(qū)間。“緊貼事實。解釋行業(yè)范圍內(nèi)同樣職位、具備相同經(jīng)驗的人的收入狀況。”

　　“了解怎樣才算是公正的報酬，這是你的責(zé)任。”

　　7.準備接受負面反饋

　　即使你認為有個好消息要宣布，也要準備好迎接員工的情緒。這類談話容易擦槍走火。“你不是圣誕老人，不能給每個人帶來他們想要的每一樣?xùn)|西。”

　　“當員工情緒低落時，確保自己去傾聽他們，發(fā)現(xiàn)他們的情緒，但不要輕易退讓。”

　　如果有辦法解決員工的問題——也許你可以看看能否撥出更多預(yù)算——告訴對方過幾天給出答復(fù)。如果你認為員工提出的需求是正當?shù)?，那就要?zé)無旁貸地為他們爭取利益。

　　“不過，除非你決定采取行動，否則別給人以不切實際的期望。”無論怎么做，不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來的對話提供一個糟糕的先例。

　　二、記住以下原則

　　三要：

　　●要明確表達你在意員工的價值——不要僅僅拋出分紅或加薪的數(shù)字

　　●要解釋做出決策的過程，使員工理解你的公正

　　●要事先演練你的說辭，以及面對任何不滿的應(yīng)對

　　三不要：

　　●不要等到年底才討論薪酬問題——應(yīng)該形成持續(xù)的對話

　　●不要在業(yè)績評估的最后提出薪酬調(diào)整的決定——把兩類談話分開

　　●不要因為員工情緒低落感到驚訝——即使你認為宣布的是個好消息，也有可能低于員工的期望值

　　案例1：

　　幫助你的員工準備面對分紅的壞消息

　　Ravikrishna Yallapragada要傳達一個壞消息。他團隊中的一名軟件開發(fā)人員(我們姑且叫他Chad)沒有完成任務(wù)。“因此，他無法獲得加薪、分紅或股票。幸好，這個消息沒有讓員工太吃驚。Ravi年初就和Chad討論過如何進行薪酬調(diào)整。“那時我解釋了業(yè)績?nèi)绾斡绊懶匠辍?rdquo;

　　Chad知道，如果他完成了預(yù)期目標，他的分紅會在某個確定的區(qū)間之內(nèi)，但他如果沒有達成目標，將拿不到任何分紅。

　　一年當中，Ravi與Chad多次進行了一對一的面談，針對他的表現(xiàn)提出反饋，并告訴他需要作何改進。由于他的員工表現(xiàn)不佳，Ravi每兩個月記錄下他們的討論。在年終面談時，Chad一開始非常沮喪。“不過，當我給他展示了一些數(shù)據(jù)，他接受了現(xiàn)實。他明白自己為什么沒有得到加薪或分紅。”

　　“之后，我指導(dǎo)他在接下來的一年如何避免重蹈覆轍，并且要求他為提升業(yè)績負起責(zé)任。”

　　不過，盡管Ravi已經(jīng)盡了力，Chad的業(yè)績?nèi)匀粵]有起色，最終不得不面臨辭退的結(jié)果。

　　案例2：

　　解釋薪酬調(diào)整決定背后的依據(jù)

　　兩年前，紐約一家政府機構(gòu)的COO Mila Deconda(化名)為她的團隊雇傭了一位副CIO，并打算盡快提拔她?，F(xiàn)任CIO表現(xiàn)不佳，Mila希望在Sara(同為化名)進入狀態(tài)后就請他離職。8個月后，Mila向Sara提供了這個更高的職位。

　　“不過，當我告訴她這個職位的薪酬，她似乎驚呆了。”這個數(shù)字比Sara做副CIO的薪酬提高了1萬元，卻仍然大大低于她的上一份工作。“她接受大幅降薪來到這里，我明白她有更高的預(yù)期，作為業(yè)內(nèi)人士，她非常了解這份工作的難度有多大。”Mila說。“所以，我明白這番談話將令她非常沮喪。”

　　作為開場白，她解釋了Sara對公司有多大價值，她多么希望Sara接受那個職位。然后，她解釋了加薪有限的原因：機構(gòu)的預(yù)算限制極其嚴格，同時，不能簡單地比照私人機構(gòu)和其他公立機構(gòu)的薪酬。

　　幾天以后，Sara帶著一份PPT來找Mila，給她展示其他公共機構(gòu)和私人機構(gòu)中相似職位員工的薪酬狀況。“她希望證明那份薪酬不具備競爭力，她是對的。”

　　“但是我請她站在我的角度考慮這個狀況。她知道自己已經(jīng)是整個團隊中工資最高的人。如果我提升她的薪酬，將會失去其他所有人的信任。我們談得非常艱難，不過她理解了我的處境。”

　　Mila沒有提升薪酬，而是為Sara提供了其他收益，包括更大的團隊。“作為彌補，我允許她為自己的團隊招聘新人，并通過其他方式使她明白，我會支持她的努力工作。”

　　作者：Amy Gallo

　　來源：blogs.hbr.org