懂運營的HR才是合格的HR

　　今天和各位講的是有關(guān)于運營和HR之間的關(guān)系，因為最近在跟很多公司的老板和HR溝通的時候，發(fā)現(xiàn)一個最大的挑戰(zhàn)，也是一個最大的區(qū)別，很牛的HR和一般的HR區(qū)別就在于此。

　　最近我們一直提倡百萬年薪HRD或者CHO，我認識幾個過去做得特別牛的HRD，這樣的HRD會有幾個特點：

　　一般都有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，以前做HR后來創(chuàng)業(yè)，之后再回來做HR，視角跟以前是不一樣的。

　　還有一種是自己沒有直接創(chuàng)業(yè)，但是跟創(chuàng)業(yè)公司一直成長起來的，公司很小的時候進公司，然后跟這個公司成長起來。

　　這樣的HR跟一般HR的區(qū)別在于，他經(jīng)歷了從小到大，從不規(guī)范到規(guī)范化，可能從十幾個人到成千上萬人的規(guī)模，所以我們會看到阿里巴巴的彭磊，論專業(yè)度來說他可能沒那么專業(yè)，但是他經(jīng)歷了阿里從最開始創(chuàng)業(yè)到今天的程度，所以他對人力資源的理解是不一樣的，這是有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷背景的CHO或HRD，相比別人會更有優(yōu)勢。

　　做好HR有三個要求，第一是你專業(yè)度要特別好，第二是情商要特別好，第三是運營要特別好。我們發(fā)現(xiàn)有很多特別牛的HR，他們的專業(yè)度可能并沒有那么強。但是他們的情商、官商，對運營的理解可能更深入。

　　首先看一下情商的問題，大家都比較清楚，做HR一個核心的因素是要在公司里跟不同的人打交道，在公司里怎么樣帶領(lǐng)HR團隊工作，怎么樣跟業(yè)務(wù)部門的副總溝通好，怎么樣跟老板溝通好，這就需要有非常好的情商修煉。

　　第二個要懂運營，這個概念很多人都講，但真正意義上，到今天為止我也在努力去實踐這樣的東西，你會發(fā)現(xiàn)這是一個特別難的內(nèi)容，因為運營的東西可深可淺。

　　比較淺的是，比如我可能互聯(lián)網(wǎng)公司或者在傳統(tǒng)行業(yè)，我以前是做軟件開發(fā)的，我可能對軟件行業(yè)比較熟，這是對一類崗位比較熟的狀態(tài)。

　　另外一種是對公司的整體運營比較熟，這兩個是不一樣的。你的運營水平是公司CEO的水平，還是部門經(jīng)理的水平，或者是業(yè)務(wù)主管的水平，這決定著你公司里HR的水平如何，實際上很多人都是懂一點業(yè)務(wù)，比如我知道公司基本業(yè)務(wù)的存在，某些業(yè)務(wù)是怎么做的，再往上做的時候可能就不清楚了。

　　所以懂運營是區(qū)分初級HR和高級HR的區(qū)別。

　　我經(jīng)常會把初級HR和高級HR的區(qū)別分成幾個階段：

　　第一種是老板分配什么干什么，上邊讓你做個東西就去做，至于為什么要做這個工作，做這個工作有沒有道理并沒有深究。

　　第二種是相比之下有了HR模塊的意思，可以按照模塊的狀態(tài)工作，今天為止大多數(shù)的人力資源都屬于這個狀態(tài)，懂一些基本的流程。但是這個東西做得行不行，做完之后對業(yè)績有沒有幫助大家就說不出來。

　　第三種是不僅懂得一個模塊，可能要懂得幾個模塊，同時能夠做系統(tǒng)的內(nèi)容，這就可以站在更高的角度做人力資源，但是它還是以人力資源項目為主，然后推動人力資源項目。這樣的人力資源看起來很專業(yè)，但實際上真正的水平不一定那么強。今天為止有一部分的公司能達到這個水平。

　　最高水平的HR我認為是已經(jīng)開始沒有人力資源，開始基于公司的業(yè)務(wù)成長，基于公司的利潤增長，開始做一系列人力資源的動作，而這其實是最難的。這里面最重要的核心是你要懂得怎么樣去實現(xiàn)業(yè)績。換句話說，HR懂運營一個最核心的本質(zhì)是你要知道公司是怎么賺錢的，公司賺錢的邏輯是什么，哪些動作導(dǎo)致了公司可以賺錢，哪些動作導(dǎo)致公司可以做得更牛，這是懂運營的HR的一個基本要求。

　　所以很多HR其實對此類問題并不熟悉，大部分HR還停留在第一個階段，只知道公司有哪些業(yè)務(wù)，公司怎么賺錢就不懂了。這就是為什么講有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的HR不一樣所在。

　　什么是運營?

　　最近跟一個朋友公司的老板溝通，我發(fā)現(xiàn)他們做了一個特別牛的產(chǎn)品，技術(shù)含量特別高，是一個癌癥早期篩查項目，可以通過尿液檢測這個人是不是有早期癌癥，這個產(chǎn)品做得特別好，剛開始招商也特別好，瞬間一下幾個億的訂貨量就出來了，然而最終的結(jié)果是今天業(yè)務(wù)量并沒有上來。

　　產(chǎn)品、創(chuàng)意、技術(shù)水平都不錯，最終沒有取得好的業(yè)績，為什么?

　　這里就涉及一個很大的挑戰(zhàn)，過去他們做了一個東西，他們認為我可以把這些貨鋪給經(jīng)銷商就可以變現(xiàn)了，其實不然，一個貨到了經(jīng)銷商的手里，并沒有被消費者使用，這就是當年“李寧”的貨導(dǎo)致大量庫存的原因。

　　其實做商品的最終核心是要動銷，要讓商品流轉(zhuǎn)起來，讓用戶用起來。第二個重點是這個業(yè)績到底怎么衡量，我認為這個業(yè)績衡量的方法應(yīng)該是被動銷的產(chǎn)品到經(jīng)銷商那里不算。這樣問題就來了，后來我們在探討這個問題，如何去實現(xiàn)業(yè)績真正意義上的成長，我告訴各位，這是一個公司一般HR和高級HR的區(qū)別，一般HR是老板說什么就做什么，高級HR是可以幫助老板實現(xiàn)業(yè)績的，價值和價格也是不一樣的。

　　在運營上來說，運營有幾個核心因素。

　　第一，從產(chǎn)品開始。

　　做公司產(chǎn)品是第一位的，如果你的產(chǎn)品做得不夠牛一切都胡扯，開飯店應(yīng)該把飯做得好吃，做電腦的把電腦做得好用等等，最核心的是產(chǎn)品是第一位的，這個產(chǎn)品可能是一種有形的產(chǎn)品也可以是一種無形的服務(wù)，首先把產(chǎn)品做到位。

　　第二，營銷。

　　一個公司里如果僅僅有產(chǎn)品沒有一個好的營銷體系，這個產(chǎn)品做得好，也不見得能夠有特別好的業(yè)績，如果特別牛的也可以沒有營銷，比如像老字號的餐館，已經(jīng)形成口碑了。

　　第三，必須有足夠的牛人。

　　今天為止大多數(shù)公司的人力資源水平是比較低端的，好的公司人效值會特別好，因為他們是A類的戰(zhàn)隊，很多公司是由B、C類的公司構(gòu)成的，業(yè)績就很難去實現(xiàn)。

　　第四，激勵機制。

　　針對這些牛人有沒有對應(yīng)的激勵機制，這也是整個組織發(fā)展的核心。

　　這就是運營中的四個核心點，聚焦起來就是產(chǎn)品、營銷、牛人、激勵政策。

　　首先第一個要做的動作是打造公司的產(chǎn)品，這是運營的起點。很多公司在去做項目的時候，包括做輔導(dǎo)的時候，一個核心的思想是從產(chǎn)品線入手開始做，很多HR對此是茫然的，很多HR并不知道什么是華為的IPD流程，并不知道產(chǎn)品經(jīng)理該有什么動作，一個公司到底誰來行使產(chǎn)品經(jīng)理的職能，一個公司的產(chǎn)品線該如何打造。這個其實特別簡單，我們看過蘋果布斯的故事，你會發(fā)現(xiàn)喬布斯1997年回到蘋果做了幾個牛的產(chǎn)品，從ipod開始到iphone手機再到蘋果筆記本。一家公司和另外一家公司的核心競爭就是產(chǎn)品，像三星手機Note7這次出問題一樣，其實核心是產(chǎn)品出了問題，相比之下蘋果這次的iphone7就占了一點點優(yōu)勢。

　　反過來講，公司里不管是背后的品牌還是別的因素，都是由產(chǎn)品來體現(xiàn)出來的，每一個公司真正做得工作是打造核心產(chǎn)品，像我們的課程也是一樣。怎么來評價這個產(chǎn)品做的好壞，有一個最核心的指標就是用戶的好評?？从脩舻暮迷u度有多少，比如你買一個車、訂餐、買一個電腦，都會特別關(guān)注用戶好評，真正牛的公司，產(chǎn)品做到極致的時候，營銷的壓力相比之下就會小很多，像我們知道的海底撈，特別牛的餐飲業(yè)，它們打造的是產(chǎn)品口碑，包括酒店行業(yè)也是一樣。這樣形成客戶之間的自主傳播而不是靠廣告。

　　產(chǎn)品中一個核心指標是剛剛我講的客戶好評。另外一個指標是客戶的NPS(凈推薦值)，一個客戶覺得這個產(chǎn)品特別好，他是不是向朋友推薦，像聽完我們這個課一樣，聽完課以后是自己想聽，還是推薦朋友也來聽。商品也是同樣的道理。今天互聯(lián)網(wǎng)時代這點特別重要。里面不可避免要考慮的因素是，每一家品牌公司在做的時候都會涉及到產(chǎn)品的迭代更新，在喬布斯的時代我們不用擔心，ipad2出來以后，肯定會比ipad1好很多，新版iphone會比老版好很多。但是喬布斯去世之后，iphone原本的本質(zhì)并沒有提升太多。這中間涉及到一個每一個產(chǎn)品的生命周期管理，還有產(chǎn)品迭代速度。行業(yè)做得特別好的公司，無一例外都是把產(chǎn)品不斷迭代。像我們的課程一樣，這邊的課沒有錄完之后，那邊的課已經(jīng)過期了。

　　今天的社會變化很快，用戶的需求變化也很快，所以只有通過不斷迭代滿足更多用戶的需求，這樣的東西出來才會有意義。我們今天需要花時間打造牛的產(chǎn)品，同時讓產(chǎn)品不斷升級，這是最關(guān)鍵的動作。但是很多公司的產(chǎn)品線還是停留在老的狀態(tài)里，并沒有出現(xiàn)更新，包括一些新的互聯(lián)網(wǎng)公司也是如此，他們更新的速度不夠快，最后的結(jié)果是瞬間被競爭對手推翻。真正牛的公司是經(jīng)營核心產(chǎn)品的公司，花時間花重兵來做業(yè)務(wù)的公司。

　　公司里有一個特別有意思的崗位，叫研發(fā)人員。我們經(jīng)常會聽到一個很重要的問題，就是怎么去考核研發(fā)人員?？己似鋵嵑芎唵危紫雀邪l(fā)人員探討，他本身的角色不是研發(fā)而是產(chǎn)品經(jīng)理，當每個人是產(chǎn)品經(jīng)理的時候，這個產(chǎn)品的銷售業(yè)績、客戶口碑，這些因素都決定了研發(fā)人員的薪酬和獎勵政策，這點特別重要。在公司里一定要讓每個研發(fā)人員變成產(chǎn)品經(jīng)理，按照產(chǎn)品經(jīng)理的思維來做。比如互聯(lián)網(wǎng)公司里的編輯就要變成產(chǎn)品經(jīng)理。

　　還有一個HR要做的核心動作是設(shè)計研發(fā)產(chǎn)品人員的薪酬激勵方案，核心的模式是要根據(jù)產(chǎn)品的銷售業(yè)績，根據(jù)他們客戶的表現(xiàn)來去跟產(chǎn)品人員的獎金績效掛鉤，這樣才能讓產(chǎn)品經(jīng)理打造牛的產(chǎn)品，這塊是很多公司的短板。

　　另外一個核心的動作是營銷。如果賣不出去東西一切都是為零，如何把東西賣出去是一個很大的挑戰(zhàn)。所有公司的老板都關(guān)心營銷，因為營銷能直接帶來現(xiàn)金流，東西一賣就有錢了。一個公司最核心的因素是現(xiàn)金流，如果一家公司虧損都沒有關(guān)系，一旦現(xiàn)金流斷裂就完了，因為有很多資金成本是需要按月發(fā)放的，比如工資、房租、員工保險等等，所以必須要有一定的現(xiàn)金流，如果現(xiàn)金流不好這個公司就很可怕了。這中間開始涉及到一個銷售的問題，作為HR要懂得什么是銷售。

　　銷售和市場是有區(qū)別的。

　　我總結(jié)下來銷售有四種模式：第一種模式是大客戶銷售，第二種是渠道，第三種模式是針對于個人端的，第四種是網(wǎng)絡(luò)銷售模式。

　　首先看一下大客戶模式

　　當一個公司的產(chǎn)品是一個解決方案，或者是一個大型的商品，它的銷售對象是企業(yè)端，是一個社會團體，這些都統(tǒng)一為大客戶銷售。大客戶的銷售特點是采購項目的決策不是一個人說了算，而是一套流程，是一個評審委員會來定的。這中間簽署的都是公對公的協(xié)議。做大客戶銷售來說，最核心的是你能夠去找到這些大客戶，第二個是把產(chǎn)品賣給他。

　　第二種是渠道，

　　這個東西我可以放給經(jīng)銷商來做，比如HRBar的微課賣給一家公司，一個公司買了50個帳號，這是大客戶。渠道就是要找能帶來業(yè)績和銷量的渠道，你要找非常好的代理商，如果代理商業(yè)績銷售不強渠道就很難做，中間非常難做的是要找到非常好的渠道，同時能夠有很好的管理。

　　第三種是個人端，

　　一種是面對面的模式，第二種是互聯(lián)網(wǎng)的模式，面對面像是我們在商場里賣東西，屬于個人對個人的銷售模式，購買的時候是以個體行為來購買的，這就要求我們做方案的時候現(xiàn)場抓客戶的能力非常重要。

　　第四種模式是互聯(lián)網(wǎng)模式，

　　我們可以通過一些營銷方案，讓這個人主動下單，比如今天我買個耳機可不像以前一樣，到京東上直接搜一個耳機直接下單，中間沒有任何的銷售。這就是互聯(lián)網(wǎng)營銷。

　　這四種銷售模式對于HR而言要特別熟悉。為什么這么講?不同的公司采用的方式是不一樣的，有的公司自己有產(chǎn)品，所以選擇的模式是通過渠道來賣，有的公司自己的產(chǎn)品自己來賣，有的公司做的東西通過互聯(lián)網(wǎng)來賣，有的公司是直接招來一堆員工面對面賣，核心都是怎么把東西賣出去。

　　對HR而言，要做的核心動作是把銷售人員激活，他們?nèi)绾稳プ鰡?，他們的人員選拔，銷售激勵政策，人力資源部要創(chuàng)造條件做到位，因為這些人員決定公司是不是能有業(yè)績。

　　HR一個特別核心的因素是幫助業(yè)務(wù)銷售團隊如何構(gòu)建內(nèi)部銷售體系，如何打造一個狼性的銷售團隊，而且能夠設(shè)計有針對性的銷售激勵政策，這是HR一個核心的工作要點。

　　還有一個是市場，市場其實就是品牌管理，比如你去買一瓶水，一瓶是打過廣告的，一瓶是沒打過廣告的，比如說一瓶是恒大冰泉，一個是阿爾山水，很多人會買恒大，因為恒大做了廣告，這就是市場。市場要做的動作是通過品牌的方式增加認知度，今天有兩種市場營銷，一種是根據(jù)傳統(tǒng)產(chǎn)品來做，第二種是通過粉絲傳播，今天我講這個課對我來說是一次分享，但更是一次市場營銷活動，今天我講這個東西是傳播HRBar和我的品牌，如何構(gòu)建一個好的市場，市場人員如何激勵，這都屬于運營的核心范疇。

　　前面我總結(jié)下來兩條，一個是牛的產(chǎn)品，一個是要有非常好的銷售，這是人力資源核心的工作要點，從運營的角度來說這是老板最關(guān)心的，也是HR最需要發(fā)力解決的。

　　還有一個重點，一個公司要構(gòu)建高效運營的機制。很多公司做的產(chǎn)品看起來還不錯，銷售能力也不錯，但是沒有好的業(yè)績，原因是什么?因為他們1+1<2，今天我們做的動作是如何讓一家公司1+1=11，中間最重要的是在公司里打通運營機制，這恰恰是一家公司業(yè)績生存的機制。

　　比如我們要打造創(chuàng)新的平臺和機制，一家公司如何構(gòu)建這樣的創(chuàng)新機制?經(jīng)常去一家公司他們發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員是沒有創(chuàng)新的，研發(fā)人員每天都在一起，早晨上班晚上下班，白天沒有分享，中間的時候大家并沒有把過去做得特別好的東西沉淀出來，時間長了之后，你就會發(fā)現(xiàn)一個公司的創(chuàng)新機制就沒有了。谷歌這樣的公司就有非常有意思的事情，20%的事情是給自己干的，他會規(guī)定很多內(nèi)部的東西。都是創(chuàng)造基于每個人獨特性的東西，這是一家公司生存的根本，回過頭來講，你想要打造一個牛的產(chǎn)品和一個牛的銷售，核心因素是公司的機制能不能建立。

　　第二個因素是我們要看到公司績效管理的因素，很多公司做得不太好，很多公司沒有嚴格的績效。有人說績效是不是KPI?不見得，績效就是公司業(yè)績怎么得出來的，公司肯定會有一個數(shù)值，這中間需要構(gòu)建一個機制，怎么來去定目標，怎么基于目標去打仗，出來的結(jié)果怎么在公司里評定。這里就涉及到HR怎么列指標，KPI怎么分解下去。很多公司的老板跟我說，你看我們公司做的東西怎么樣，很多公司做的KPI都是很零散的，必須把一家公司的關(guān)鍵部門和KPI做出來，如果做不出來就很麻煩，今天為止99%的HR都不能完整的把KPI設(shè)計出來，導(dǎo)致的結(jié)果是本質(zhì)工作離一線特別遠。

　　看HR的水平就是看KPI，就是看你們對運營有沒有感覺，對運營有感覺的人，他會清楚到每一個業(yè)務(wù)部門的職能具體是做什么的，應(yīng)該對什么負責(zé)。很多公司的市場營銷變成了公司的宣傳小組，但是真正意義上市場團隊對公司的銷售業(yè)績并沒有特別大的提升，這是今天為止很多公司的現(xiàn)狀，這是一個悲哀，做了這么多東西跟公司整個業(yè)績并沒有關(guān)聯(lián)。

　　我們在運營的角度來說，你要明白管控機制，比如銷售要不要開晨會，做得不好的人怎么處理，做得好的人怎么獎勵，經(jīng)驗怎么傳承，里面有一整套運營方法。

　　真正評估一個HR做得好壞與否，核心因素是你能不能為組織業(yè)績提升貢獻力量，比如你幫公司找牛人，讓公司干掉不合適的人，我發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績不好的原因是整個團隊的人員就是有問題的，人員無法保證業(yè)績實現(xiàn)，可怕的事情是公司的人力資源部門對此沒有任何反應(yīng)，他還是忙活著自己所謂的事情，沒有從運營的角度來考慮問題。還有流程的問題，公司數(shù)據(jù)化的問題，以及公司如何開會的問題。

　　這些加起來共同構(gòu)成了高效運營的機制，今天我們在做的時候必須要花時間做一個核心動作，打造一個運營機制，這個運營機制做起來的時候人力資源就有意思了。

　　HR在公司都要操作年底的績效考核，今年做得不好明年如何改善，很多人都手足無措，很多人就是寫了一點表做了一點東西，或者說寫了一個東西做得不徹底，真正意義上HR要做的動作就是發(fā)動變革，當一個公司業(yè)績并不是特別好的時候，公司引入你之后，希望通過你的努力讓公司的業(yè)績變好，舉個例子，假設(shè)給你100萬，但是你可以讓公司的業(yè)績增長30%，公司一年收入假設(shè)有5億，通過你的努力能漲到6.5億，給你100萬就很值。各位的身家是你能給公司帶來什么決定的，如果你只能做一些基本的工作，一個月領(lǐng)的錢5000元就夠了，因為給多了也是浪費。

　　我想告訴各位一個核心的因素是，HR要把組織業(yè)績提升和個人工作重點掛在一起，這時候你就值錢了。我給很多HR的建議是你要改變自己的狀態(tài)。HR存在的真正價值是如何圍繞提升業(yè)績來做。

　　首先我們分析原因，一家公司業(yè)績不好95%的原因是因為老員工沒有被激活，一家公司里最大的挑戰(zhàn)就是公司有很多老員工，老員工已經(jīng)跟老板很長時間，這些人在公司的位置很高，但是這些人沒有被激活，他們還是按照老套路工作，HR第一個動作就是要激活老員工。

　　核心的方案應(yīng)該怎么做?有很多人說我建議裁員，不是這樣，只靠裁員的方式不能解決核心問題，很多時候一些老員工沒有被激活的原因是因為政策沒到位，像我們在1978年之前，大家都在公社里，每天都在革委會領(lǐng)導(dǎo)下，每天大家做一個事，沒有人想著改革開放，但是到后來就有人不安分了，于是有了改革開放。

　　中間的核心因素是政策，走到今天為止，中國就是因為有了改革開放，如果沒有改革開放，我們今天還會像朝鮮人民一樣生活。同樣一家公司為什么你的公司業(yè)績不好，老員工沒有被激活，公司里整個的狀態(tài)有問題，原因是因為政策有問題，公司的政策并沒有鼓勵牛人玩命干，允許老員工擺老資格，一個老員工在公司里混日子也能拿到獎金，最終的結(jié)果就是大家都不干活了。HR要花時間做的動作是必須在激勵政策上做文章，要改變公司的激勵模式。

　　我們一般會建立PK的方式，把業(yè)務(wù)拉出來讓大家PK，通過PK能夠讓團隊被激活，第二個是我們要把業(yè)務(wù)單元縮小，要去除行政化，我們要讓每一個產(chǎn)品參與到PK里，人都是有斗志的，老員工也是一樣，很多人認為他們好像沒有什么，其實不是這樣，如果做得好他們很容易被激活。HR要幫公司招合適的牛人進公司，還有一個是干掉不合適的人。

　　我們經(jīng)常會提ABC類員工，對于一個公司而言最大的挑戰(zhàn)是有C類員工不清理，A類員工不夠，B、C類員工在一起只能做B、C類的產(chǎn)品和業(yè)績，把A類員工就蠶食了。我們要打造A類員工戰(zhàn)隊，人不在于多。如果HR水平夠高，能夠跟老板直接對接，去策劃如何改變業(yè)績提升，我做輔導(dǎo)的時候都是跟老板在一起研究變革一家公司的業(yè)績，從這個角度入手做HR的工作，每個動作都是有效的，從一個點開始入手，逐步把內(nèi)部激活機制做出來，一步步把它完善到位。公司里的財務(wù)怎么處理我不太關(guān)心，因為這跟完成高的組織業(yè)績沒有關(guān)系。直接盯銷售、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品，如果銷售比較弱，HR就對銷售人員進行培養(yǎng)，半年時間以后銷售員工的戰(zhàn)斗力就會好很多。

　　懂運營其實是一個很大的挑戰(zhàn)，像我現(xiàn)在為止，我做運營有8年的時間，之前我過去有10年的經(jīng)驗，只有自己沖在一線，對運營的理解才是不一樣的，只看書上講運營是不行的。

　　今天我講運營，包括看待一個公司做業(yè)績的時候我很清楚，很多HR我都給他自己一個建議，自己投點錢注冊一個公司，這也沒有什么難的，只要不開跟公司業(yè)務(wù)相近的。給自己定一個小目標，今年要做20萬的業(yè)績，你看看怎么做，你就會發(fā)現(xiàn)思考的角度瞬間就會改變，當你真正做一家公司做一個業(yè)務(wù)的時候，思考的點完全不一樣。第二個事情是你真正站在一個股東、老板的角度思考一個公司如何調(diào)整，當你有了這條的時候，角度也會不一樣。

　　一個HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的業(yè)務(wù)視角帶來的。一個優(yōu)秀的HR必須懂高情商，還需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)有關(guān)企業(yè)運營、最新HR觀點等一系列內(nèi)容。