錯(cuò)過毀終身!HRBP的3+6模式

　　如果說過去我們傳統(tǒng)的HR是在事務(wù)行政運(yùn)營層面來提供支持服務(wù)的，那么，HRBP區(qū)別于他們最主要的優(yōu)勢(shì)是HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴其實(shí)是在業(yè)務(wù)角度、運(yùn)營角度、戰(zhàn)略角度，這三個(gè)角度全面來支持業(yè)務(wù)發(fā)揮作用的。這三個(gè)角度的工作相互統(tǒng)一、層層遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣才使得HRBP的工作卓有成效。

　　而HRBP的六種角色定位支撐著這三個(gè)HRBP的主要工作方向，進(jìn)而真正做到助力業(yè)務(wù)。今天小編帶大家一起來開始HRBP的又一饕餮盛宴。

　　首先來看看HRBP六大角色定位，關(guān)于HRBP的定位論，目前有很多觀點(diǎn)，小編這里就秉承徐氏師門一脈傳承的六大角色論：

　　角色一 自我顛覆者

　　角色二 信用構(gòu)建人

　　角色三 戰(zhàn)略執(zhí)行者

　　角色四 關(guān)系協(xié)調(diào)員

　　角色五 能力打造匠

　　角色六 變革催化師

　　那么，HRBP三個(gè)角度的工作和HRBP的六大角色是如何結(jié)合的呢?如圖

　　業(yè)務(wù)角度HRBP的角色定位是：自我顛覆者、能力打造匠

　　1)業(yè)務(wù)角度的角色1——自我顛覆者

　　不久之前跟朋友聊天，朋友小C說：“我最不喜歡你們做HR的，一個(gè)個(gè)高高在上的樣子，其實(shí)感覺你們對(duì)組織是最沒有貢獻(xiàn)的。”其實(shí)聽了他的話，我覺得很慚愧。這就是我們傳統(tǒng)的HR給員工的感覺和體驗(yàn)。所以我一直說，HRBP在業(yè)務(wù)角度的工作很多時(shí)候其實(shí)需要你發(fā)揮一名業(yè)務(wù)單元人力資源管理領(lǐng)域的、親和的咨詢顧問作用。

　　因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)單元的一線員工他們很多時(shí)候會(huì)在遇到人力資源方面問題第一時(shí)間會(huì)找到HRBP來尋求幫助。而傳統(tǒng)HR其實(shí)很多時(shí)候會(huì)覺得這些事情很麻煩，人我給你招來了、工資我給你算了、社保我給你繳了別的事就不要再找麻煩了。

　　所以我想說，HRBP要發(fā)揮親民的顧問作用，通常是需要HRBP先樹立起自我顛覆者的角色形象，這是自我顛覆者的最初級(jí)意義所在。區(qū)別于傳統(tǒng)HR高高在上的姿態(tài)，HRBP需要放下身段，與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和一線員工能夠平等、坦誠的溝通才能高效解決問題。樹立起HRBP在業(yè)務(wù)單元權(quán)威的形象。

　　自我顛覆的更高層意義在于主動(dòng)尋求推陳出新，不斷更新迭代自己的儲(chǔ)備技能、開拓創(chuàng)新思維。

　　2)業(yè)務(wù)角度的角色2——能力打造匠

　　HRBP在業(yè)務(wù)單元對(duì)組織的貢獻(xiàn)是要考慮組織人員能力的發(fā)展。能力發(fā)展包括兩個(gè)方面：一個(gè)是提升員工個(gè)人的能力;另一個(gè)是發(fā)展組織的能力。比如說房地產(chǎn)企業(yè)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的銷售利潤(rùn)低，準(zhǔn)備發(fā)展電商，在互聯(lián)網(wǎng)上賣房，這個(gè)時(shí)候，那些做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的銷售員的能力還行嗎?不一定行。那么，我們就該把他們互聯(lián)網(wǎng)方面的能力提到能力打造計(jì)劃上來。

　　所以毫不夸張的說：HRBP是對(duì)組織不斷發(fā)展整個(gè)過程中所有成員的能力和組織能力負(fù)責(zé)的，可以是培訓(xùn)的方式、可以是輪崗的方式、也可以是人才儲(chǔ)備的方式。只有組織和組織內(nèi)成員的能力不斷提升才能支撐整個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的目標(biāo)。所以HRBP在業(yè)務(wù)層面的角色之二就是能力打造匠。

　　這里徐老師為什么不用“能力打造者”這樣的角色定位描述詞語呢?其實(shí)很簡(jiǎn)單，HRBP作為組織的能力管理者，需要有匠心精神，做專注的匠人，做好一件事情做一天容易，長(zhǎng)久的、優(yōu)秀的做下去一定是匠心精神的力量。

　　運(yùn)營角度HRBP的角色定位是：信用構(gòu)建人、關(guān)系協(xié)調(diào)者

　　組織的運(yùn)營是除了產(chǎn)品和營銷及研發(fā)之外最重要的人為干預(yù)運(yùn)作環(huán)節(jié)，良好的運(yùn)營工作為產(chǎn)品、服務(wù)提供保障與使用幫助、為市場(chǎng)提供宣傳賣點(diǎn)和說明。保障了組織的良性作業(yè)循環(huán)。HRBP在組織內(nèi)的運(yùn)營角度工作是通過信用構(gòu)建、關(guān)系協(xié)調(diào)這樣的角色來發(fā)揮支持作用的。

　　信用構(gòu)建人、關(guān)系協(xié)調(diào)員的角色通常在組織內(nèi)部的勞資關(guān)系信用和組織高效溝通問題方面發(fā)揮重大作用，而勞資關(guān)系信用和組織高校溝通這兩塊都是影響組織高效運(yùn)營的最根本問題。組織運(yùn)營過程中必然會(huì)出現(xiàn)各種各樣的矛盾，包括組織經(jīng)營者資源的投入、時(shí)間的投入等。有限的資源該如何去進(jìn)行分配?這要協(xié)調(diào)好的。對(duì)HRBP來說，良好的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系是促進(jìn)組織發(fā)展的“良藥”。

　　勞資關(guān)系信用問題影響著企業(yè)對(duì)外部雇傭信用問題，關(guān)系到組織的雇主品牌形象問題。如果這部分工作做不好，組織中最重要的資源——人力資源的正常運(yùn)營就是很大的問題，進(jìn)而影響組織的健康長(zhǎng)久運(yùn)營問題。所以有個(gè)等式就是：組織業(yè)務(wù)運(yùn)營=組織內(nèi)”人”的運(yùn)營+產(chǎn)品運(yùn)營+營銷運(yùn)營+...所以HRBP在運(yùn)營角度的工作中其實(shí)是發(fā)揮著信用構(gòu)建人和關(guān)系協(xié)調(diào)員的角色。

　　戰(zhàn)略角度HRBP的角色定位是：戰(zhàn)略執(zhí)行者、變革催化師

　　1)戰(zhàn)略角度的角色——戰(zhàn)略執(zhí)行者

　　很多HR都有一個(gè)通病，天天談組織戰(zhàn)略，卻從不去執(zhí)行。所以，HRBP在戰(zhàn)略角度的工作中發(fā)揮著戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色。世界知名品牌NIKE經(jīng)典廣告宣傳語“Just do it”(做了吧)。這就告訴我們，不用去說，僅僅靠說是沒有用的，最關(guān)鍵的是去做自己所說的，這就是“Just do it”的精髓所在，也是我們HRBP作為戰(zhàn)略執(zhí)行者應(yīng)該堅(jiān)守的信條。

　　在自身作為HRBPM的過往工作中，其實(shí)很多時(shí)候會(huì)有：BP在業(yè)務(wù)一線天天疲于泡業(yè)務(wù)根本無暇顧及組織戰(zhàn)略的感覺，但是靜下來想，BP在做的工作通過六種角色3個(gè)角度加之COE和SSC的支持所產(chǎn)出的結(jié)果，正是組織在人力資源管理戰(zhàn)略方面的工作細(xì)分。點(diǎn)滴積累后的質(zhì)變也正是支持組織戰(zhàn)略的實(shí)際行動(dòng)。這個(gè)跟傳統(tǒng)的HR有太大區(qū)別，傳統(tǒng)的HR所做的工作其實(shí)僅僅是維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工作，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上支撐戰(zhàn)略。之所以這樣說，是因?yàn)槲覀冏鳛镠RBP工作的方式是自下而上的，是接地氣又具有生命力的。

　　2)戰(zhàn)略角度的角色——變革催化師

　　2015年，在由中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、國務(wù)院國資委和國家工信部共同主辦的第二十一屆全國管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評(píng)選中，海爾集團(tuán)申報(bào)的《網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略下按單聚散的人力資源管理》成果榮獲一等獎(jiǎng)。這一按單聚散，顧名思義就是：隨時(shí)按需匯集全球一流的資源，形成動(dòng)態(tài)化的利益共同體，實(shí)現(xiàn)一切以用戶為中心、為用戶創(chuàng)造價(jià)值的多方共贏模式。那么，海爾的人才戰(zhàn)略在這個(gè)階段最為有力的案例就是：設(shè)計(jì)開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才引入平臺(tái)“海爾創(chuàng)吧”通過吸引一流人才，致力于為創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)提供全方位人力資源服務(wù);海爾通過大數(shù)據(jù)手段過濾、精確匹配人才，加速創(chuàng)客組建團(tuán)隊(duì)，建立創(chuàng)業(yè)圈子。這是HR管理在推動(dòng)組織變革方面做出積極響應(yīng)的案例。

　　時(shí)代在變，組織也時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)生變化，HRBP在做的工作其實(shí)是推動(dòng)組織的變革。10年前，提到電商，我們能想到的企業(yè)卻很少，但現(xiàn)在，電商不計(jì)其數(shù)，這就是時(shí)代的趨勢(shì)。作為HRBP，不能成為組織變革的阻礙者，而應(yīng)與業(yè)務(wù)共舞、與時(shí)俱進(jìn)，成為一名合格的變革催化師，去推動(dòng)組織的變革并做好組織的變革管理。

　　來源：薇語薇言(ID：vv_829)——祁薇