人力資源總監(jiān)告訴你：早期團隊如何選人?用人?

 

　　筆記之前，請先思考：

　　如何幫忙早期團隊搭建初創(chuàng)團隊?

　　初創(chuàng)團隊三階段如何做好用人機制?

　　早期團隊怎么選?去哪選?誰來選?

　　　　一、初創(chuàng)的3個階段如何整合團隊?

　　第一階段可能是我們在種子輪，甚至是在天使輪。

　　這個階段是團隊剛剛搭建的時候，對于團隊來說，它面臨的最大問題就是文化差異帶來的人力資源模式上的一些變革。

　　早期團隊需要的人一定綜合性非常強，但在某一個領域深耕的程度并不一定那么牛的人。

　　如果是大學畢業(yè)本科出來工作3年，大概應該是在25歲到30歲之間，剛好他的身體可以適應創(chuàng)業(yè)團隊的工作強度。還有他的家庭，對于生活、工作的平衡點，以至于他自己對未來的現(xiàn)金收入上的希望值，都可以在初創(chuàng)團隊里有一個很好的banlance(平衡)，所以這樣的人是我們在早期團隊主要去吸引一部分。他們有基本的職業(yè)理念，有非常強的職業(yè)培養(yǎng)經(jīng)歷，同時對市場上的一些新東西有自己的想法。

　　第二階段，我們可能把它稱為是一個Pre—A或者是A輪。

　　這時我們能夠看到產(chǎn)品的雛形，大概已經(jīng)知道早期要做的東西。我們要慢慢告訴投資人，怎么能夠在未來形成真正的產(chǎn)品模式，產(chǎn)品模式怎么能夠帶給未來投資人更大收益。

　　這個階段如果你能講一個非常好的故事，讓投資人都聽到了也能理解，恭喜你可能會順利達到Pre-A和A輪。這個階段可能你會有千百萬人民幣進賬，這些賬戶的錢，你要想想怎么花。

　　這個階段我們的創(chuàng)始人或者HR就要想想，是不是要配合團隊重新做一些組織規(guī)劃，可能會涉及到人力規(guī)劃相關成本，以及我們未來在人力成本上能夠為企業(yè)早期入職的團隊做一些人才儲備，以及人員的優(yōu)化和刪減。

　　第三階段，你可以把它定位在A輪或者A輪以后。

　　這個階段其實需要有一個非常核心的團隊組織，同時人才的引入和退出機制也需要一個非常好的HR能夠幫你梳理。人才的引進大家都很清楚，一定是去招人，補充到相對的中堅力量。

　　之前的一些比較早期的小朋友是不是能夠在快速成長過程中，從第一階段跟得上第三階段的整個戰(zhàn)略發(fā)展，如果可以，我們可以經(jīng)過內部選拔、內部甄選、內部推薦，讓他們繼續(xù)留下來。這些能夠幫助企業(yè)在早期將各種包容的文化拼湊在一起，以至于融合在一起的時候，讓大家能夠懂得真正團隊未來的意義。

　　如果包容不好或者未來有一定問題的情況下，我們怎么樣引用我們的退出機制?什么樣的人要裁，為什么要裁，怎么把這個人裁掉?

　　　二、早期團隊由誰來選，怎么選，

　　　　　去哪兒選，選誰?

　　第一，誰來選?

　　從初創(chuàng)角度來看，團隊通常一開始不會有HR。

　　什么是HR?很多人心目中覺得，HR就是招聘專員，全公司所有跟招聘事相關的，一定只有HR應該做。在早期團隊的時候，要探索你是否真正需要一個HR?

　　團隊需要什么樣的HR?不會把這個HR當成是一個職能，而是一個人。因為團隊從第一天成立開始，就需要有人來承擔HR的職能。但你到底是用一個HR的人去做這個事兒?還是創(chuàng)始人，聯(lián)合創(chuàng)始人或者核心團隊的人承擔HR的職能?這要看你自己團隊的發(fā)展節(jié)奏，甚至于要觀察你的融資金額，一定量力而行。

 

　　第二，怎么選?

　　張開嘴、邁開腿。

　　什么叫張開嘴?

　　初創(chuàng)團隊除了HR以外，所有人都要承擔招聘的職能，這個招聘職能對大家來說，是工作中的重中之重。因為早期團隊需要每一個人，把身邊的人靠刷臉，一度人脈、二度人脈，靠你的LinkedIn、脈脈，甚至靠你的陌陌把這些人吸引過來。這些吸引的人，一定要在你的人脈圈子里。

　　什么叫邁開腿?

　　早期團隊，尤其像中國這樣的，基本上都是TMT領域的，技術開發(fā)占比較大。在早期，技術開發(fā)者的工作特性是每天專注在電腦上敲代碼，不希望別人打擾，可能也不愿意做一些領導力的培訓、社區(qū)搜索的工作。公司的很多Teamwork 以及團隊建設，你可能會發(fā)現(xiàn)技術員一定是最不愿意參與，也最不愿意跟大家交流的。

　　你要讓你的技術人員出去，到這些可以滲透到技術領域相關人員的圈子里去。他可以做兩件事：第一，去sale(銷售)團隊的產(chǎn)品，可以作為講師跟大家分享在我們目前開發(fā)的這個階段;要么你就讓他去成為一個聽眾，聽別人怎么講。反正不管他講還是他聽，他都會在這個圈子里會形成一定的人脈。這種人脈對他來說，既是學習機會，也是一個未來能夠幫你吸引到人才的機會。

　　第三，去哪選?

　　PPT來自嘉賓

　　四個渠道：

　　內部推薦;

　　自主招聘;

　　招聘網(wǎng)站;

　　獵頭。

　　對于早期的個人團隊，我比較推崇內部推薦這種方式。如果你目前團隊的人有一半，甚至一半以上是通過內部推薦這種渠道的，你們團隊對招聘的重視程度非常好，是HR理念非常好的一個組合。

　　員工的內部推薦，你可以從自己的一度人脈、二度人脈發(fā)散。一度人脈就是我們自己的朋友，二度人脈就是他們身邊的人。我們也非常推薦大家用內部激勵的機制，設置我們真正能夠達到內部推薦的效果。內部推薦的員工不到50%，如果你是創(chuàng)始人，就要反省是不是太摳了，你推出的這種內部推薦的這種獎勵和激勵，大家根本不覺得有吸引力。

　　關于自主招聘，我們已經(jīng)沿用十年了，從官網(wǎng)，公司的宣傳活動，社交的招聘，都是我們日常要做的，這一塊需要有幾個渠道配合。

　　第一，官網(wǎng)的目的是什么?早期的時候，大家其實并不知道你是誰，你完全不知名，甚至你可能在網(wǎng)上，還有一些相對比較負面的或者是你的競爭對手黑你的一些信息，怎么辦?

　　我們自己的官網(wǎng)還有我們的自有渠道，其實就是對你真正的產(chǎn)品、團隊的介紹，創(chuàng)始人的介紹，未來目的的戰(zhàn)略思考，這都會有一定的影響力。我們一定要聯(lián)合可以幫我們發(fā)布這些渠道的人，把它做好，它既是我們未來對招聘的一個具備影響力的通道，也是我們內部員工，對于外部通過自身展示的一個工具。

　　所以這塊，如果你能夠通過這種渠道去搜集你真正招聘進來的，也可以問問員工到場的時候，有沒有看過我們自己的自媒體。

　　第二，招聘渠道。現(xiàn)在早期團隊，即便用不起獵頭，或者不想用付費渠道的時候，他也會去網(wǎng)站開賬號。

　　這上面所有收集的信息，你有沒有真正認真看過或者你披露出去的公司的介紹是不是描述得足夠準確?這個是我們自己要反思的。我們不能因為想做一件事，就把信息直接copy將一個同質化的東西放到自己網(wǎng)站。

　　因此，建議大家重新梳理自己的網(wǎng)站，看看你有沒有真的能夠清晰描述到你自己網(wǎng)站上的職業(yè)，也就是職位JD(職位描述)到底是不是真正在市場上能說清楚，能影響人的一個介紹。

　　關于獵頭，很多早期團隊根本就不去考慮獵頭。但我還是想提醒大家，在你自己本身的開發(fā)成本和人員稀缺性上，你要做一個配比。

　　很多早期團隊，賬面上可能還有6個月生存期的時候，剛好就缺一個技術，或者缺一個營銷。獵頭能夠在這個階段給團隊起到一個關鍵作用。如果開發(fā)階段因為獵頭太貴而不請獵頭，真正可以給你實現(xiàn)結果的人員不能到崗，你喪失的將是3個月6個月的時間。

　　一個團隊的未來，一定要先講的就是生存，我怎么能夠活下來。

　　活下來的目的是為了讓自己能夠造血。既使是一個to VC的項目，你也要讓VC看到你目前這個階段引入的人對于你團隊的支持。所以獵頭一定是去獵你人脈渠道里涉及不到的人，幫你找到你找不到的人。

　　第四，我們要選誰?

　　在大的團隊里，我們有很強的人力模型和性格測試措施，包括技術考核，都會從不同的領域，做一些技術上的分析。對于早期團隊，沒有分析工具，也沒有可以幫你分析的人。早期初創(chuàng)團隊創(chuàng)造的是一個新的模式，市場上可以模仿或者可以真正對標的公司非常少。

　　如果現(xiàn)階段沒有足夠的資金和能力建議，可以先把這樣的人先儲備起來，公司發(fā)展到第二階段，第三階段的時候，引入這樣的人能夠成為團隊未來的中堅力量。所以早期的話，一看他的性格，然后再看他的能力，最后才看他真正的專業(yè)技術。

　　其次就是性格，在早期或實習階段的時候，可以去提升他。這樣可以從本質上去塑造一個人的性格。

　　每一個團隊的個性和文化都是創(chuàng)始人CEO決定的，先熟悉你的老板的個性，你才能知道你給他配職員的時候，能夠配什么樣的人，找到與老板合拍的人。

　　為什么需要評測這些能力?早期團隊在扁平化管理的時候，就需要口頭的交流。每天大家在討論一些新東西的時候，他肚子里有貨說不出來就很痛苦。

　　綜合分析能力，要判斷他過往的一些工作經(jīng)驗，他是不是能夠有足夠的表達能力，這樣的經(jīng)驗和經(jīng)歷可以幫助大家更好理解他。

　　人際交往能力，團隊早期需要每個人都成為一個自然的小種。若他的人脈渠道不夠廣，在幫自己團隊招聘，承擔自己團隊領導力的時候，人際交往情商就顯得非常重要。情商太低，做非常基礎的工作沒問題，但未來你一定不可能讓他晉升到管理方向上。

　　自我控制力及情緒穩(wěn)定性也很重要，在早期抗壓能力還沒修煉到位的時候，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在我們發(fā)展的節(jié)點，或者是你的老板投資人給你設定目標的時候，你會發(fā)現(xiàn)你越來越緊，一直繃到接近底線。

　　如果這時候給不了一定的放松，他就會崩潰，自我情緒會使整個團隊形勢受到影響。

　　HR在團隊發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，你會慢慢清晰地了解到每個人每天來上班的狀態(tài)。他的眼神，和別人溝通的態(tài)度，與別人的主動交流，都能夠及時反饋出他的狀態(tài)好不好。

　　如果不好，你就要在他提出離職之前，想這個問題怎么規(guī)避，去找他談心，問一問團隊哪里出現(xiàn)問題，出現(xiàn)的問題是什么，我能幫你做什么?清楚了解到這些，你就能知道當時他來到公司的動機。發(fā)現(xiàn)消極的員工時，應及時去跟他溝通，看能不能獲得信息，這有可能剛好反饋出來團隊集中出現(xiàn)的問題。

　　我們可以從HR角度或創(chuàng)始人的角度跟他做交流，這種交流幫助的是：

　　緩解情緒并讓他能夠更穩(wěn)定的去工作。

　　能夠讓團隊早期一些隱患問題能夠在這里面發(fā)掘出來。

　　如果覺得他實在不行，應在他離職之前找好被替換的人。

　　來源：今日筆記俠客：筆記俠趙莎

　　Lisa Yang | 真格基金人力資源總監(jiān)