與任正非先生：圍爐日話(上篇)

　　2016年歲末，田濤、孟平、曹軼，還有姚洋教授，我們一起與華為創(chuàng)始人任正非先生見面交流，約好早上9:30時見，想不到到了見面地點(diǎn)，任先生已經(jīng)早早在那里等，很感動。坐下，任先生看到我們穿的單薄，就問身邊的同事，看看有壁爐的會議室是否空閑，如果空閑，我們轉(zhuǎn)場去那里，得到確認(rèn)可以過去，任先生就帶著我們轉(zhuǎn)場去另一個會議室了。

　　令我驚奇的是，任先生自己開車做司機(jī)帶我們過去，我和姚老師都說，這是該是史上最貴的“司機(jī)”。坐在任先生親自駕駛的汽車上，更深地欽佩任先生，剛一見面的兩個環(huán)節(jié)，已經(jīng)深深地折服，這是一個完全不一樣的領(lǐng)袖。任先生帶著我們到了新的交流地點(diǎn)，這間會議室里，壁爐已經(jīng)點(diǎn)起的爐火，就在壁爐前，我們圍桌坐下，一場溫暖的對話就這樣展開，我忽然想起王永彬的《圍爐夜話》來，作者以“安身立業(yè)”為總話題，分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業(yè)”為本的深刻含義。而今我們就是在一個真實(shí)冬日的壁爐前，傾聽締造在全球具有影響力企業(yè)的創(chuàng)始人“立業(yè)”之本的深刻含義，所以我把這次交流，名為《圍爐日話》以記之。

　　1做出來是天才，做不出來是人才。

　　任先生說，華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設(shè)一個新研究項(xiàng)目能夠做出來，那華為就獲得了天才;假設(shè)一個新研究項(xiàng)目做不出來，華為就得到人才。因?yàn)槟軌虺晒Φ捻?xiàng)目非常少，所以是天才。而項(xiàng)目失敗的研究人員，他們經(jīng)歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮斗過，所以一定可以更好地總結(jié)過去，不重復(fù)犯同樣的錯誤，繼續(xù)前進(jìn)，這正是公司所要得到的人才。

　　2金錢變知識，知識變金錢。

　　華為是一個有戰(zhàn)略耐心的公司，所有的創(chuàng)新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰(zhàn)略做出界定。所有創(chuàng)新項(xiàng)目的選擇，已經(jīng)通過戰(zhàn)略做出篩選。這個過程，可以用兩組數(shù)據(jù)來說明，據(jù)了解，華為2016年研發(fā)投入120億美元，其中30億美元用于研究創(chuàng)新，2萬人，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識。其中用于確定性開發(fā)90億美元，6萬人，這是一個知識變金錢的過程，把與戰(zhàn)略相關(guān)的知識轉(zhuǎn)化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品，讓華為具有持續(xù)的市場競爭力和戰(zhàn)略上的領(lǐng)先能力。

　　3沒有基礎(chǔ)研究，無法成為平臺。

　　企業(yè)如果想成為平臺型企業(yè)，一個核心關(guān)鍵是：企業(yè)需要有基礎(chǔ)研究，需要在基礎(chǔ)研究中做大量的投入。這次交流又給了我一個特別的視角，是因?yàn)槿A為愿意投放在基礎(chǔ)研究上。一個在多個領(lǐng)域取得成功的企業(yè)，一定是一個平臺型的企業(yè)，而成就一個平臺型企業(yè)，在任先生看來，就需要有基礎(chǔ)研究，沒有基礎(chǔ)研究，不可能成為平臺企業(yè)。

　　4生存依靠績效。

　　任先生卻從另一個角度談了他對手機(jī)業(yè)務(wù)的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展得很順利，也非常好。但是對于華為而言，主航道外項(xiàng)目的衡量，還是以業(yè)績?yōu)橹鳌τ谥骱降劳忭?xiàng)目的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是項(xiàng)目本身要達(dá)到華為對于盈利的要求，以及正現(xiàn)金流的要求，如果在約定的時間里，達(dá)不到這兩點(diǎn)，不管這個項(xiàng)目有多大的影響力，沒有達(dá)成盈利預(yù)期，沒有正現(xiàn)金流，也是會被關(guān)閉的。企業(yè)必勝的信心不能建立在遠(yuǎn)見和長期的預(yù)期中，而應(yīng)該是建立在真實(shí)的績效基礎(chǔ)上。

　　5內(nèi)外合規(guī)。

　　華為對于內(nèi)外部的合規(guī)要求都是極為嚴(yán)格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，就是在任先生1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設(shè)開始的。任先生當(dāng)時就提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導(dǎo)思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關(guān)鍵之所在，并以此建立了自己內(nèi)部合規(guī)的習(xí)慣。而“構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當(dāng)?shù)厣鐣坑胸暙I(xiàn)的企業(yè)公民。”我想這是任先生及華為對于內(nèi)外合規(guī)的理解和選擇。

　　6華為是全球化公司而非中國公司。

　　一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負(fù)責(zé)人，這是一位外籍人士，朋友問：“您在中國公司里工作的感覺如何?”這位華為瑞士公司負(fù)責(zé)人說：“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝，我把這個轉(zhuǎn)述給任先生，他自己也笑了，回答說，的確華為是一家全球化公司而非中國公司?，F(xiàn)在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自于海外市場，華為的產(chǎn)品及解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，在海外已經(jīng)進(jìn)行了全球架構(gòu)的組織布局，按照圍繞著人才設(shè)立機(jī)構(gòu)的原則，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。

　　7中國穩(wěn)定的基礎(chǔ)是制造業(yè)。

　　任先生總結(jié)一個國家發(fā)展的規(guī)律，比如，美國依靠石油產(chǎn)業(yè)奠定了自己國家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業(yè)機(jī)會，才會有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，所以中國應(yīng)該和德國一樣，以制造業(yè)為核心，依靠制造業(yè)的發(fā)展來獲得經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性。

　　8多元文化與獨(dú)立的人。

　　談到深圳，任先生認(rèn)為深圳之所以在中國有著極為特殊性，是因?yàn)檫@個城市具有兩個最大的特點(diǎn)：多元文化與獨(dú)立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在開放改革道路的地方，深圳有著非常多的發(fā)展基因，開放的基因。