HR，你的工作其實存在高達90%的浪費

　　盡管看起來有聲有色，但HR工作中存在大量的浪費。這一比例大概在60-90%，而且往往靠近90%的一端。稍稍消除一些浪費，就能讓HR效能倍增。

　　專業(yè)化人力資源管理的“副作用”

　　人力資源管理實踐的一大現實，就是在建立了“專業(yè)”的人力資源管理體系之后，企業(yè)發(fā)現其發(fā)揮的實際效果與預期差距很大，甚至產生了一些“副作用”：

　　企業(yè)建立了科學的考核體系，卻發(fā)現“各掃門前雪”、“以鄰為壑”不減反增。崗位評估、寬帶設計…企業(yè)重新設計科學的薪酬體系，公司的相應支出上升，員工的滿意度反而下降了。

　　在“專業(yè)管理”階段，人力資源管理工作看起來有聲有色，但對企業(yè)實際的貢獻寥寥。以培訓為例，調查顯示僅有10%左右的培訓被轉化到工作當中，而且這一比例數十年來一直非常穩(wěn)定。其他人力資源模塊也是難兄難弟。

　　HR工作也存在大量的浪費。好消息是，存在三個可以顯著減少浪費的HR效能倍增的杠桿點。早在1954年，德魯克在其經典之作《管理的實踐》中就已經提出了明確的告誡，并給出了相應的對策建議。

　　忠告一：有所不為

　　很多企業(yè)的人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責。

　　1990年代，蓋洛普通過嚴謹的研究發(fā)現，影響員工敬業(yè)與否的首要因素，不是薪酬，不是發(fā)展空間，而是其直接主管。這一結論讓很多企業(yè)大跌眼鏡。

　　蓋洛普的另一個建議被忽略了。研究者發(fā)現，企業(yè)試圖讓HR用專業(yè)工具取代管理者的做法非常普遍。雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反。

　　“免除經理們管理下屬的職能，最終會使公司失去生氣。健康的公司會在每個經理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經理在選拔員工上沒有發(fā)言權，如果他不對員工當前的成功和未來的成長投資，那么，這種紐帶就會枯萎。”

　　因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點是教會經理們使用專業(yè)工具，而不是用這些工具來取代經理。差之毫厘，謬以千里。

　　很多企業(yè)走向專業(yè)化管理的過程中，HR總是不自覺地越俎代庖，犯下上述錯誤。他們以直線經理“不專業(yè)”為名，將管理員工的責任攬到自己手中。

　　這是一種危害極大的浪費。對HR而言，最要緊的一點就是正確定位、有所不為。

　　忠告二：由外而內

　　“我們的事業(yè)是什么?并非由生產者決定，而是由消費者來決定;不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業(yè)。”

　　后來，管理大師、XY理論提出者麥格雷戈做出了更精辟的闡述。他認為職能部門與管理者之間就是專家與客戶的關系，而為客戶提供專業(yè)協(xié)助是個“微妙而復雜”的過程。

　　“最重要的一點(或許也是最難以理解的一點)在于：‘協(xié)助’應當由‘受助者’決定。比如，我們認為某項措施為‘有利于對方’，或是‘有利于整個組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認為，否則該措施只能對他產生負面影響，而不可能發(fā)揮‘協(xié)助’的功效。”

　　從專業(yè)本身而非客戶需求出發(fā)，也是一種極大的浪費。這會讓HR的工作看起來更像是自娛自樂。

　　忠告三：關注產出

　　很多專業(yè)人士自以為很有成就，實際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。

　　三個石匠的故事為很多人熟知，這個故事的出處是《管理的實踐》。

　　有人在一個工地看到三個石匠，就分別問他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”

　　毫無疑問，第三個石匠是真正的管理者——他知道自己的目標是什么。第一個石匠知道他想從工作中得到什么，而且也在努力達到目標，但他不是個管理者。

　　“最麻煩的就是第二個石匠。”

　　麻煩之處在于，企業(yè)應該鼓勵員工設定高的專業(yè)標準，但這種做法也會帶來危險，員工容易把專業(yè)工作本身當成目的?，F實中也的確如此，大多數的管理者都和第二位石匠一樣，只關心自己的專業(yè)。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道：“很多工匠或專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。”

　　德魯克的建議是:

　　專業(yè)人士應當更關注對“企業(yè)最終成功的貢獻”是什么，應該更關注產出和結果，而非專業(yè)活動。

　　這類浪費隨處可見。招攬關鍵人才，前期花了很大力氣，卻因為沒有做好融入階段的管理，導致人才最終流失;開展培訓項目，培訓現場投大財力，卻因為沒有做好培訓后的轉化推動，導致培訓沒有效果…

　　再以素質模型為例，為何90%建立素質模型的公司，都沒能把它很好地應用起來?其中最為重要的原因，就是HR沾沾自喜于素質模型的“專業(yè)”成果，而忽略了落地應用才是最終目的。

　　由于在建模階段花費絕大部分精力，而在落地支持體系(結構化面試題庫、培訓發(fā)展資源體系、面向管理者的培訓等)投入的資源太少，結果素質模型像花瓶一樣，唯一價值是證明HR很專業(yè)。

　　這是最常見的浪費，常常因為沒有走完那最后的一公里，讓HR工作勞而無功，貢獻趨近于零。

　　不妨靜下心來，以德魯克老先生的三點告誡，認真審視一下自己企業(yè)的人力資源管理實踐。

　　作者 | 康至軍

　　來源 | HR轉型突破