阿朗轉(zhuǎn)型帶給我們的思考

    ICCSZ訊（編輯：Kine）“我的任務(wù)就是要重塑一個(gè)強(qiáng)大的阿朗。”2014年伊始，上任僅8個(gè)月的阿爾卡特-朗訊(下稱阿朗)全球CEO康博敏這樣說(shuō)道。經(jīng)過(guò)一系列“手術(shù)”，阿朗在資本市場(chǎng)畫(huà)出了一道美麗的弧線，其股價(jià)從2013年年初的1.32美元，上漲到2013年12月31日的4.51美元，上漲了241.67%。轉(zhuǎn)型成功的阿朗引起了訊石小編的關(guān)注，并對(duì)其“鳳凰涅磐”式的重生進(jìn)行了以下分析。

　　回顧阿爾卡特-朗訊歷程

　　阿朗，是一家提供電信軟硬件設(shè)備及服務(wù)的跨國(guó)公司，總部設(shè)于法國(guó)巴黎。是由美國(guó)的朗訊科技(Lucent Technologies)以及法國(guó)的阿爾卡特(Alcatel)于2006年12月1日起正式合并而成，以阿爾卡特為存續(xù)公司。當(dāng)時(shí)阿爾卡特公司以換股方式收購(gòu)朗訊公司股份，收購(gòu)價(jià)高達(dá)111億歐元(約合134億美元);合并后的新集團(tuán)中，阿爾卡特和朗訊分別持有60%和40%的股份，合并后市值約達(dá)300億歐元。然而，阿朗自合并以來(lái)表現(xiàn)一直不盡如人意。截至2013年中期，阿朗的市值萎縮至約43億美元，遠(yuǎn)低于合并之前的市值，且從Q212至Q213，阿朗已連續(xù)5個(gè)季度虧損?；蛟S連續(xù)的虧損致使阿朗走上了革新之路。　　

Q112至Q213阿朗凈利潤(rùn)情況(Euro€M)

　　阿朗轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

　　2013年6月阿朗全球CEO康博敏(Michel Combes)，施行“轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”，該戰(zhàn)略主要涉及三方面：接入，其中將包括無(wú)線接入、固定接入(包括FTTx的所有業(yè)務(wù))、專利許可以及管理服務(wù);核心網(wǎng)絡(luò)，其中包括IP路由、IP傳輸(包括陸地和海底光傳輸)、IP平臺(tái);其他，包括公司事業(yè)和政府業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)該轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，阿朗由原來(lái)的“全能型”企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒑诵臉I(yè)務(wù)企業(yè)，轉(zhuǎn)型后的阿朗主要聚焦三大核心領(lǐng)域：IP網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算與超寬帶接入，而非核心、盈利能力低的資產(chǎn)則一一剝離。

　　自實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以來(lái)，阿朗經(jīng)營(yíng)狀況得到了有效改善，2013年三季度營(yíng)收為36.68億歐元，同比環(huán)比均得到增長(zhǎng)，且季度毛利率得到持續(xù)提升，三季度達(dá)到32.6%，并且在2013年三季度阿朗在IP邊緣、IP路由以及光網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域位列全球市場(chǎng)排名前兩位，分別占據(jù)29%、20%、14%的市場(chǎng)份額。

　　Q112至Q313阿朗毛利率走勢(shì)情況

　　在經(jīng)過(guò)一系列卓有成效的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之后，資本市場(chǎng)開(kāi)始有所反應(yīng)：阿朗股價(jià)從2013年年初的1.3美元附近，開(kāi)始起步上沖，截至2013年12月31日阿朗股價(jià)達(dá)到4.5美元，上漲幅度超過(guò)200%，達(dá)到240%。

　　評(píng)論

　　阿朗的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，現(xiàn)在看來(lái)就像“鳳凰涅磐”一般——該燒的要燒掉;該剝離的要?jiǎng)冸x。并且，從目前的情況來(lái)看，阿朗確實(shí)取得了非常好的效果，各項(xiàng)指標(biāo)和數(shù)據(jù)都朝著好的方向發(fā)展，為此，訊石在評(píng)選2013年光通訊行業(yè)“十佳企業(yè)”的時(shí)候，阿朗也位列其一。2013年對(duì)阿朗來(lái)說(shuō)是個(gè)全新的開(kāi)始，未來(lái)的路就在腳下，至于阿朗是走向輝煌還是平庸，只能交由時(shí)間來(lái)揭曉。

　　而通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)阿朗的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，取得的成效多半來(lái)自兩個(gè)方面：一個(gè)是剝離非核心(盈利能力弱或虧損)資產(chǎn);另一個(gè)是專注核心業(yè)務(wù)。這兩步非常關(guān)鍵，如不剝離非核心資產(chǎn)，而僅專注核心業(yè)務(wù)，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)也會(huì)被非核心資產(chǎn)拖累。

　　只有把一些非核心業(yè)務(wù)去掉，才能把更多的精力放在核心業(yè)務(wù)上，而只有專注于核心業(yè)務(wù)才能把產(chǎn)品做好做強(qiáng)，以更好地服務(wù)于客戶，從而提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)而促進(jìn)規(guī)模的擴(kuò)大。企業(yè)應(yīng)先做強(qiáng)，再做大。而有的企業(yè)卻反過(guò)來(lái)，即先擴(kuò)大規(guī)模，以為規(guī)模擴(kuò)大了，市場(chǎng)占有率就提高，以為市場(chǎng)占有率高，就是強(qiáng)了。令人擔(dān)憂的是目前國(guó)內(nèi)業(yè)界正發(fā)生一些逆流現(xiàn)象——盲目的進(jìn)行“垂直整合”、“橫向合并/發(fā)展”。能成功進(jìn)行“垂直整合”、“橫向合并/發(fā)展”固然好，但是行業(yè)里真正游刃有余進(jìn)行整合發(fā)展的成功案例屈指可數(shù)，未必所有公司都像思科那樣，奧蘭若就是典型的整合不順幾乎被拖跨，所以需要理性看待整合。很多時(shí)候貪大求全只會(huì)不堪重負(fù)，不堪重負(fù)則會(huì)倒下，光通信產(chǎn)業(yè)或許應(yīng)該思量。