績(jī)效考核是如何淪為罰款工具的?

　　績(jī)效管理為什么會(huì)淪落為罰款工具?

　　第一，《企業(yè)職工獎(jiǎng)懲條例》廢止，《廣東省勞動(dòng)保障監(jiān)察條例》修訂，因此，企業(yè)以前動(dòng)不動(dòng)就罰款的管理手段失去了法律效應(yīng)。HR、專家、牛人們紛紛獻(xiàn)計(jì)，于是績(jī)效管理就這樣被推上了應(yīng)急的舞臺(tái)，績(jī)效管理在這種背景之下淪落為罰款的工具，也是遲早的事。應(yīng)對(duì)法律的限制而尋找代替品，這就是所謂的上有政策，下有對(duì)策。

　　第二，績(jī)效管理當(dāng)中考核結(jié)果的應(yīng)用，本來(lái)就有賞罰的環(huán)節(jié).在普遍的管理手段中，罰是比賞更顯官威，更低成本，收效更快的，于是重罰輕賞，也是正常不過(guò)了，再加上管理水平、手段的限制。獎(jiǎng)，無(wú)非就是發(fā)下年終獎(jiǎng)、罰卻五花八門……這是管理理念與管理水平造成的。

　　第三，績(jī)效管理淪落到只是扣錢罰款的工具，最大的可能就是績(jī)效導(dǎo)向方面出了問(wèn)題。如果公司有意無(wú)意的把績(jī)效管理作為懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，不讓你罰我錢。因?yàn)槿耸勤吚芎Φ?，你這明顯就是扣錢的玩意，我反抗不了，那我總能避開(kāi)吧?于是員工工作的重點(diǎn)就變成了：不犯錯(cuò)。怎樣不犯錯(cuò)?少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)!

　　改善的思路

　　以上問(wèn)題，最大的問(wèn)題我個(gè)人認(rèn)為就在績(jī)效導(dǎo)向上，企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向就應(yīng)該是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么員工的行為思想就趨向于完成目標(biāo)。這時(shí)候，管理的關(guān)鍵就是如何讓企業(yè)的目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)合到一起!

　　關(guān)于目標(biāo)管理，MBO，恰恰就是績(jī)效管理當(dāng)中最重要的一個(gè)工具。美國(guó)管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念?？?jī)效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，站在戰(zhàn)略管理上，績(jī)效管理的重心就在于如何完成公司的目標(biāo)上。

　　1、你的目標(biāo)在哪里?做任何事情都必須要知道自己的最終目的是什么?

　　就好比我們要去某個(gè)地方，必須要知道去的地方在哪個(gè)方位、路程、需要多長(zhǎng)時(shí)間?其次才是如何到達(dá)?怎樣到達(dá)才是最便利、最經(jīng)濟(jì)、最快捷的?如果一味拘泥于是乘坐飛機(jī)、火車、汽車等交通工具，糾結(jié)旅程中花費(fèi)和攜帶物品，還能如期而至?

　　管理者經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤，拘泥于形式而忘記內(nèi)容。

　　2、孫子兵法有云“上下同欲者勝”,那如何制定目標(biāo)呢：

　　①遵循SMART原則：S=Specific(明確性)、M=Measurable(可衡量性)、A=Attainable(可達(dá)成性)、R=Relevant(相關(guān)性)、T=Time-based(時(shí)限性)。

　　②遵循洛克定律,“跳一跳，夠得著”：目標(biāo)可以定的低一點(diǎn)，讓更多的人一努力就能得到。一個(gè)“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)最有吸引力，對(duì)于這樣的目標(biāo)，人們才會(huì)以高度的熱情去追求。因此，要想調(diào)動(dòng)人的積極性，就應(yīng)該制定這種“高度”的目標(biāo)，并制定一個(gè)更重要的實(shí)施目標(biāo)的步驟。

　　③參與管理：只有讓員工參與到計(jì)劃制定、目標(biāo)設(shè)定的工作當(dāng)中，才能最大限度地激發(fā)起他們的工作熱情，并認(rèn)可計(jì)劃及目標(biāo)。如果員工不知道或不認(rèn)可自己的目標(biāo)，即使對(duì)他們進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)也沒(méi)有意義。

　　心理學(xué)家埃德溫•洛克發(fā)現(xiàn)：“明確的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比明確但并不具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、模糊的目標(biāo)甚至沒(méi)有目標(biāo)更能帶來(lái)高績(jī)效。”

　　來(lái)源： 洛乙丁