華為：危機意識成為創(chuàng)新動力

　　ICCSZ訊   日前，阿姆斯特丹“2015 5G全球峰會”頒出了當年 “5G最杰出貢獻獎”。在這項全球通信設備巨頭全力角逐的評比中，華為最終摘得桂冠。這意味著，華為在5G領域獲得了專業(yè)認可，搶占了技術先手。

　　深圳商報記者近日采訪華為公司了解到，華為的勝出，是多年來堅持創(chuàng)新、以客戶為中心、聚焦主營業(yè)務的一個縮影。從1987年成立以來，華為始終堅持聚焦在ICT(ICT是信息、通信和技術三個英文單詞的詞頭組合Information Communication Technology)基礎設施領域，一步步成長為ICT行業(yè)領導者。2014年，華為實現(xiàn)銷售收入2882億元，連續(xù)第二年位居全球行業(yè)第一。這家初始資本只有21000元的民營企業(yè)，在激烈的全球競爭中脫穎而出，成為擁有產業(yè)話語權的全球行業(yè)老大。

　　更為可貴的是，當2000財年利潤位居全國電子百強時，創(chuàng)始人任正非強調的是《華為的冬天》。華為2013年營收首超愛立信，任正非在去年5月的講話卻提醒“華為需要警惕危機快于改革的情況發(fā)生”，提出了“第91天危機”：“華為的財務曾算過賬，華為公司的現(xiàn)金夠吃三個月，當?shù)?1天來臨時，華為公司如何度過危機呢?”

　　1成長篇 危機意識無時不在

　　對于華為來說，無時不在的危機意識正是創(chuàng)新的內生動力之一。正因為這樣，華為才可以在強手林立的通信行業(yè)存活下來，并且越活越好。

　　在2000財年，華為創(chuàng)下了152億元的銷售額，利潤達29億元位居全國電子百強首位。在企業(yè)迎來第一個成長的顛峰時，華為談的不是成績，而是危機。2001年3月，華為創(chuàng)始人任正非在公司內刊上發(fā)表了后來廣為傳頌的《華為的冬天》。在文中他大談問題：“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機，已經到了不得不調整、改革的地步”。

　　在另一篇《北國之春》中，任正非再次提出“冬天”的問題。他說，華為經歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長;企業(yè)的結構與管理上存在什么問題;員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒;快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷……“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天?”

　　在華為內部諸多的講話和文章中，“居安思危”一直是很重要的一個部分，不論是著名的《華為的冬天》，還是《華為的紅旗到底能打多久》、《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，都有著強烈的危機意識。即使是2013年，華為首次在全年業(yè)績上超過了愛立信成為全球第一，任正非仍然在2014年5月的一次會議上大談如何應對“第91天危機”。

　　華為這種無時不在的危機意識，使得整個公司上下時刻保持活力和戰(zhàn)斗力?！度A為的紅旗到底能打多久》中這樣說到：“華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境，要生存和發(fā)展，沒有靈丹妙藥，只能用別人看來很‘傻’的辦法，就是艱苦奮斗。”

　　為了能在強手林立的通信行業(yè)里領先，華為不斷激勵自己通過創(chuàng)新保持穩(wěn)健有效的增長。華為的研發(fā)總是先于行業(yè)5到10年進行布局。對華為來說，研發(fā)投入不是百米短跑，而是一場馬拉松。華為每年都將銷售收入10%以上的資金用于創(chuàng)新，以2014年為例，華為在云計算、大數(shù)據(jù)、5G等領域開拓創(chuàng)新，研發(fā)投入達408億元，較2013年大幅增長29.4%。過去十年，華為研發(fā)投入已累計超過1900億元。

　　2服務篇 讓客戶看到未來

　　“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，在華為的核心理念中“客戶”被放在首位，滿足客戶的需求成為華為最大的前進動力。

　　華為以客戶為中心的創(chuàng)新形成于華為成立之初。當時的華為和大多數(shù)企業(yè)一樣，先研發(fā)出來產品再去向客戶進行推銷。但在競爭激烈的通信市場，技術與市場存在脫節(jié)的現(xiàn)象，花了大量時間精力研發(fā)出來的產品并不為市場接受，于是華為開始以“技術驅動”向“市場驅動”全面轉型，并且確立了“堅持以客戶價值觀為導向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的創(chuàng)新理念。“華為沒有什么背景，沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。”在華為看來，要從客戶口袋里拿錢，就只有把產品做好，把服務做好。

　　實際上，重視客戶需求成為華為在創(chuàng)業(yè)初期取得快速成長的重要原因，任正非在2010年PSST體系干部大會上說，“客戶要什么，我們就趕快做什么”。他說，在國內，企業(yè)重技術輕管理，重技術輕客戶需求的現(xiàn)象比較普遍，但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從“以技術為中心”向“以客戶為中心” 轉移的偉大變革。

　　華為深圳總部F1展廳是眾多海內外客商來到華為參觀的第一站，這個展廳從不展示領導題詞、嘉賓合影，只展示華為最先進的技術。“給客戶展示未來，不展示歷史”是任正非一直以來所堅持的。2013年他曾在“F1展廳整改工作交流座談會”上說，展廳應該從客戶的“痛點”去切入，去表達，才能打動客戶，才能讓客戶認可。“客戶只是不知道未來會是什么樣子，我們也不知道客戶的未來是什么樣子。我們從一開始就要共同去探討，讓客戶看到未來，認同這個未來，只有當客戶深刻地認識和理解了我們，他才知道我們這個戰(zhàn)略伙伴和別人有什么不一樣，才會買我們的設備，我們才能活下來”。

　　或許在外人看來，華為比自己的競爭對手有著太多優(yōu)勢。然而華為最大的優(yōu)勢是，能夠真正通過客戶的需求，把產品解決方案做得更好，幫助客戶實現(xiàn)其價值。當客戶實現(xiàn)了價值，華為也就實現(xiàn)了自己的價值。

　　3創(chuàng)新篇 “針尖”“聚焦”成關鍵詞

　　華為說，自己的創(chuàng)新是“針尖式”的創(chuàng)新，換言之，就是在某一項技術上持續(xù)投入取得突破。

　　2G、3G時代還是追趕者的華為，在4G時代實現(xiàn)了與國外巨頭齊頭并進，而在5G時代華為將力爭成為全球的引領者。華為是業(yè)界最早投入5G研發(fā)的廠商，同時也是投入最大的。在2009年華為就開始了5G研究，并于2012年在巴塞羅那通信展上展示了5G原型機。華為方面透露，在2018年底前，華為將致力于5G標準化制定，2018年將率先與合作伙伴聯(lián)合開通5G試商用網(wǎng)絡，2019年推動產業(yè)鏈完善并完成互聯(lián)互通測試，2020年正式商用。

　　華為在芯片領域的投入是另一個“針尖式”創(chuàng)新的典型。芯片領域是一個需要長期積累和連續(xù)投入，并且存在很大商業(yè)風險的領域，而華為卻堅定不移、低調地做了11年。海思成立于2004年10月，業(yè)務包括消費電子、通信、光器件等領域的芯片及解決方案。華為對海思的定位是支撐公司自身產品的硬件架構。這家一直默默耕耘企業(yè)多年來在大陸芯片設計行業(yè)排名榜首，在華為近年來發(fā)布的多款旗艦智能手機中，都有海思芯片從中助力。在國內，海思也被認為是未來可以與高通抗衡的本土品牌。

　　“針尖”和“聚焦”成為華為在向上超越過程中的關鍵詞。2013年，華為全年實現(xiàn)銷售收入2390億元，同比增長8.5%;凈利潤為210億元，同比增長34.4%，首次在全年銷售收入上超過愛立信成為全球通訊行業(yè)老大。任正非在2013年年報的CEO致辭中表示：“我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。” 華為收窄戰(zhàn)略面，在針尖領域，就踩不著別人的腳。“我們在主航道上是針尖戰(zhàn)略，針尖戰(zhàn)略就是沖到最前面，不與別人產生利益沖突”。

　　在ICT行業(yè)，華為堅持有所為有所不為，即聚焦在信息的傳送、處理、存儲和重現(xiàn)來提供產品和解決方案。在聚焦管道戰(zhàn)略的保障下，華為2014年全球銷售收入2882億元(465億美元)，同比增長20.6%;凈利潤279億元(45億美元)，同比增長32.7%。“華為公司這二十多年的發(fā)展，基本踩對了鼓點”，任正非2014年在拉美及大T系統(tǒng)部、運營商BG工作會議上說，其原因是，在世界整體經濟大爬坡的時候，華為強調規(guī)?；鲩L，加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰(zhàn)略目標，并堅持以利潤為中心。在今年分析師大會上，華為提出服務產業(yè)戰(zhàn)略，從過去由產品驅動、服務支撐轉為產品與服務共同驅動;企業(yè)業(yè)務堅持被集成戰(zhàn)略;消費者服務從產品維修服務轉變?yōu)槿芷谟脩趔w驗管理，這將進一步鞏固華為在通信行業(yè)第一的優(yōu)勢。

　　4人才篇 一邊激勵一邊放權

　　華為一直以來的理念就是要“做一個全球化的公司”，把全球最好的人才為華為所用。華為目前的算法研究主要在俄羅斯，微波研究在歐洲。而在華為上海研發(fā)中心，超過1萬名工程師正投身開發(fā)解決無線網(wǎng)絡技術方面的各種難題。任正非今年在拉美及大T系統(tǒng)部、運營商BG工作會議上談及對人力資源的改革想法時表示，在互聯(lián)網(wǎng)時代，“喜馬拉雅的水”是可以流入“亞馬遜河”的，應該推動隊伍循環(huán)流動，使基層隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中成長，從而使整個隊伍充滿能量。

　　華為人才戰(zhàn)略是堅持開放的蜂窩戰(zhàn)略，即把人才金字塔頂端拉成蜂窩狀，如果按照金字塔模型，頂尖人才是有限的，但將金字塔頂端拉成蜂窩狀，將認可更多的優(yōu)秀人才。截至2013年12月31日，華為員工總數(shù)為15萬余人，其中研發(fā)員工比例達45%，海外員工本地化比例達79%。華為現(xiàn)有4萬多名外籍員工，大量高端科學家都是外籍人才。

　　任正非多次在講話中談及對人力資源、薪酬制度的想法，強調應多勞多得。他在去年表示，未來的改革一定要把銷售收入、優(yōu)質交付所產生的貢獻作為基本薪酬和獎金。“價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。干得好，應該多發(fā)錢，我們不讓‘雷鋒’吃虧”。他曾稱，在薪酬激勵方面，華為要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。

　　針對未來的競爭，華為提出主要為“班長戰(zhàn)爭”。經過多年發(fā)展，華為已經從過去“中央集權”變陣，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位“作戰(zhàn)部隊”在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，迅速向后方請求強大“火力”，用現(xiàn)代化手段實施“精準打擊”。華為正在加大向一線授權，讓聽得見“炮火”的一線組織和員工更有責、更有權。

　　一邊激勵，一邊放權，激活一線的戰(zhàn)斗力，華為的業(yè)績也因此得到提升。2014年，華為運營商業(yè)務收入達1921億元(310億美元)，同比增長16.4%;企業(yè)業(yè)務收入達194億元(31億美元)，同比增長27.3%;消費者業(yè)務收入達751億元(121億美元)，同比增長32.6%。2015年上半年，華為實現(xiàn)銷售收入1759億元，同比增長30%，是愛立信的兩倍多。預計今后3~5年，公司銷售收入年增長將保持在10%左右，2018年有望實現(xiàn)700億美元的目標。

　　相關

　　華為于1987年在深圳成立，從一家初始資本只有21000元的民營企業(yè)，成長為世界500強公司。2014年，公司年銷售收入達2882億元。其電信網(wǎng)絡設備、IT設備和解決方案以及智能終端，已應用于全球170多個國家和地區(qū)。華為堅持聚焦戰(zhàn)略，對電信基礎網(wǎng)絡、云數(shù)據(jù)中心和智能終端等領域持續(xù)進行研發(fā)投入，使公司始終處于行業(yè)前沿，引領行業(yè)發(fā)展。