無(wú)印良品育才法則：人的培養(yǎng)需要的是“煉獄”法則

　　盡管無(wú)印良品店鋪銷售的商品給人一種柔和的印象，公司內(nèi)部的環(huán)境卻意外地嚴(yán)苛。多數(shù)員工都會(huì)在這樣的過程中把自己磨練得越來(lái)越堅(jiān)韌。這樣一來(lái)，無(wú)論遇到任何場(chǎng)面都能帶著一種“總會(huì)有辦法”的心情，讓自己火力全開地投入工作。

　　“讓人成長(zhǎng)的公司”才是“好公司”

　　“成為好公司的條件是什么?”

　　被問到這個(gè)問題時(shí)，其中一個(gè)回答便是“員工不辭職的公司”。

　　當(dāng)然，我所指的并非強(qiáng)行挽留員工，不讓他們辭職。而是一個(gè)能讓員工樂意繼續(xù)干下去的公司，員工不辭職的公司，這難道不是經(jīng)營(yíng)者最大的理想藍(lán)圖嗎?

　　所謂成就感，不僅僅是由金錢堆砌出來(lái)的。

　　我認(rèn)為，那應(yīng)該是每天工作中得到的好評(píng)的自豪，是感覺自身的成長(zhǎng)，得到成果后的感動(dòng)……這些更加切實(shí)的感情。

　　或許讀者們會(huì)認(rèn)為我在說(shuō)漂亮話，只是，如果真的能夠打造出實(shí)現(xiàn)那種成就感的公司，那么高業(yè)績(jī)和公司發(fā)展也必定會(huì)隨之實(shí)現(xiàn)。

　　無(wú)論哪個(gè)企業(yè)，都會(huì)遇到風(fēng)浪起伏，既有好的一面，也有壞的一面，不存在能夠100%讓人滿意的企業(yè)。

　　如今挑起無(wú)印良品大梁的，大部分是那些經(jīng)歷了風(fēng)浪的員工。盡管在低谷時(shí)有許多員工離開，但還是有許多員工選擇了留下來(lái)重振無(wú)印良品。

　　如今這些三十多歲、四十多歲的員工，為何在十三年前的低谷時(shí)期沒有離開，而是選擇了繼續(xù)留在這工作呢?雖然理由各不相同，但我認(rèn)為，最大的原因或許就是想跟現(xiàn)在的伙伴繼續(xù)工作下去，或者認(rèn)為在這個(gè)公司能夠發(fā)揮自己的獨(dú)特個(gè)性。正因?yàn)檫@樣，他們才是最終選擇了跟無(wú)印良品共同成長(zhǎng)的道路。

　　我一直致力于營(yíng)造一個(gè)能讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的公司環(huán)境，為此，員工們也做出了努力。大家都在不斷磨練自己，懷著無(wú)論遇到任何困難都決不放棄的強(qiáng)韌意志，與同事協(xié)同合作，最終獲得成果。

　　我感覺到，現(xiàn)在無(wú)印良品的員工比以往任何一個(gè)時(shí)期都要強(qiáng)大。

　　“故意制造”逆境的理由

　　“調(diào)動(dòng)不合心意，因此沒有了干勁。”“突然接到海外派遣或被調(diào)動(dòng)到意想不到的部門，心里充滿不安和不滿。”——想必有許多職員都有過類似的經(jīng)歷。

　　我也一樣，大學(xué)畢業(yè)后雖然進(jìn)入了西友，卻在四十歲那年被調(diào)動(dòng)到了當(dāng)時(shí)規(guī)模還很小的無(wú)印良品。那樣的調(diào)動(dòng)，實(shí)際上可以理解為左遷。

　　不僅我自己，我還見過很多人在升職斗爭(zhēng)中敗北，或是工作上出現(xiàn)差錯(cuò)，最終遭到左遷。

　　一旦被左遷，通常會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一種是大受打擊，隨即在新天地里拼命工作證明自己。一種是永遠(yuǎn)埋怨周圍的環(huán)境，漸漸墮落。

　　我有一種感覺，就是學(xué)歷越高的人，越容易變成后者。他們似乎都很容易一蹶不振，最終離開原本的組織，可是到了新職場(chǎng)依舊難改低迷狀態(tài)，陷入惡性循環(huán)。

　　要如何才能推動(dòng)自己成長(zhǎng)呢?

　　有人會(huì)去考取資格證書，或是到商業(yè)學(xué)院深造，但在那些地方學(xué)到的知識(shí)和技能并不能讓自己成長(zhǎng)多少，因?yàn)槠渲腥狈α藢?shí)地體驗(yàn)。

　　這么說(shuō)不免難登大雅之堂，但我還是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。

　　如今能夠體驗(yàn)?zāi)婢车膱?chǎng)合越來(lái)越少了。幾乎人人都能考上大學(xué)，而且很多學(xué)校都在實(shí)施避免過度競(jìng)爭(zhēng)的教育方式。即使初到社會(huì)，也有越來(lái)越多的企業(yè)以“現(xiàn)在的年輕人越來(lái)越脆弱”為理由，進(jìn)行盡量避免失敗的員工教育。

　　這樣一來(lái)，一旦遭遇重大的失敗或意外，企業(yè)就會(huì)潰不成軍。今后，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際貿(mào)易將會(huì)愈演愈烈，經(jīng)受不住打擊的人才不可能跟得上時(shí)代的腳步，而愈挫愈強(qiáng)的人才無(wú)論在任何時(shí)代任何環(huán)境中都能存活下來(lái)?？墒侨缃襁@個(gè)時(shí)代，若不自己主動(dòng)尋覓，是很難找到試煉舞臺(tái)的。

　　因此，無(wú)印良品會(huì)時(shí)不時(shí)地進(jìn)行特別大膽的調(diào)動(dòng)。我們?cè)?jīng)將銷售部門和管理部門的高層相互調(diào)動(dòng)。那種時(shí)候會(huì)毫不留情，就算有人提出“現(xiàn)場(chǎng)會(huì)陷入混亂”，本部也會(huì)充耳不聞。

　　此外，新進(jìn)員工首先會(huì)被派遣到店鋪去，經(jīng)過半年左右，又會(huì)被調(diào)動(dòng)到其他店鋪。對(duì)新人來(lái)說(shuō)，好不容易適應(yīng)了工作和環(huán)境時(shí)又要離開，心里或許會(huì)充滿不安。

　　甚至連派遣到國(guó)外，也會(huì)以“一個(gè)月后你到中國(guó)去吧”這種方式，進(jìn)行突然通知。隨后派遣對(duì)象就要慌忙開始學(xué)習(xí)外語(yǔ)，同時(shí)也要趕緊在派遣地點(diǎn)尋找住處，諸如此類。盡管無(wú)印良品店鋪銷售的商品給人一種柔和的印象，公司內(nèi)部的環(huán)境卻意外地嚴(yán)苛。

　　多數(shù)員工都會(huì)在這樣的過程中把自己磨練得越來(lái)越堅(jiān)韌。這樣一來(lái)，無(wú)論遇到任何場(chǎng)面都能帶著一種“總會(huì)有辦法”的心情，讓自己火力全開地投入工作。

　　培育“生在無(wú)印，長(zhǎng)在無(wú)印”的員工

　　在無(wú)印良品，基本上不會(huì)出現(xiàn)突然讓外部人員進(jìn)入本部的現(xiàn)象。即便是招聘社會(huì)人士，每年也只有兩到三人左右。

　　雖說(shuō)如此，畢竟無(wú)印良品的離職率還不是零，必須填補(bǔ)離職人員的空缺。每逢這種時(shí)候，無(wú)印良品都會(huì)開啟“內(nèi)部聘用”。

　　所謂內(nèi)部聘用，就是將兼職人員吸收為本部員工。而兼職人員指的是在各個(gè)店鋪工作的學(xué)生和兼職人員。針對(duì)每周能夠工作二十八小時(shí)以上的人員，無(wú)印良品會(huì)與其簽訂兼職人員合同，今后還可以成為合同工和正式員工。換句話說(shuō)，就是將兼職人員吸收到本部。

　　內(nèi)部聘用不看性別、學(xué)歷，也不看年齡，而是根據(jù)每個(gè)人的實(shí)力做出公正評(píng)價(jià)。

　　其實(shí)近幾年，無(wú)印良品內(nèi)部聘用的人數(shù)比校園招聘的人數(shù)還要多。那是因?yàn)?，生在無(wú)印，長(zhǎng)在無(wú)印的兼職人員中出現(xiàn)了越來(lái)越多的優(yōu)秀人才。

　　無(wú)印良品店鋪的所有員工都要接受“MUJIGRAM”的指導(dǎo)。它與一般的指南不同。因?yàn)樗⒎菑纳现料碌囊?guī)定，而是根據(jù)在現(xiàn)場(chǎng)工作的員工和顧客們的希望總結(jié)而成。并且它并不存在制作完成這一概念，而是每月都會(huì)更新內(nèi)容。因此只需隔上幾年，其內(nèi)容就會(huì)出現(xiàn)很大的變化。

　　從服裝的折疊、上架，到店內(nèi)清潔和庫(kù)存管理，無(wú)印良品不存在“憑感覺”進(jìn)行的工作，所有工作都有明確的目的和意義。MUJIGRAM的特征就在于，在教授工作方法之前，首先教授工作的目的。

　　教授“目的”，同時(shí)也是通過現(xiàn)場(chǎng)工作來(lái)傳授無(wú)印良品的理念和哲學(xué)。通過每項(xiàng)工作來(lái)傳授無(wú)印良品的思想，就能讓其理念和哲學(xué)浸透到員工心中。我們就是這樣來(lái)培育生在無(wú)印，長(zhǎng)在無(wú)印的人才的。

　　通過在店鋪的工作經(jīng)驗(yàn)，在店鋪工作過的店長(zhǎng)自然在一定程度上具備了身為無(wú)印良品本部職員必須擁有的能力。而從外部招聘的社會(huì)人員，則遠(yuǎn)沒有那么容易培養(yǎng)。

　　首先，用人數(shù)來(lái)解決人的問題，這個(gè)方法本身就會(huì)弱化公司。

　　舉個(gè)例子，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了10%，員工的工作因此而增多，那就再增加10%的員工吧——似乎很多公司都會(huì)產(chǎn)生這樣的想法，可是這其中隱藏著很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　如果一直秉持著這樣的想法不斷增聘員工，在業(yè)績(jī)良好時(shí)還看不出弊端，一旦業(yè)績(jī)惡化，人事費(fèi)用就會(huì)變成沉重的負(fù)擔(dān)。因此不僅是不動(dòng)產(chǎn)，每個(gè)企業(yè)還必須警惕人才的過剩投資，謹(jǐn)慎制定擴(kuò)張路線。

　　根據(jù)我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，中途聘用的社會(huì)人士多數(shù)會(huì)在幾年后辭職。以前公司財(cái)務(wù)曾經(jīng)聘用了幾名社會(huì)人士，一開始那段時(shí)間工作非常順利，可是沒過多久，他們又被獵頭公司挖走了。與此同時(shí)，別的員工也紛紛辭職，那時(shí)正值最重要的結(jié)算時(shí)期，公司內(nèi)部頓時(shí)陷入了混亂。

　　我從那段時(shí)間的慘痛教訓(xùn)中學(xué)到了一個(gè)道理，那就是“用金錢挖來(lái)的人才最終會(huì)被金錢挖走”。然而只要將公司的運(yùn)營(yíng)交給熟悉無(wú)印良品這個(gè)組織的人，就不會(huì)產(chǎn)生傷及核心的混亂。為此，就算要多花一點(diǎn)時(shí)間，培育生在無(wú)印，長(zhǎng)在無(wú)印的人依舊是最佳策略。

　　為什么現(xiàn)在要以“終身聘用+實(shí)力主義”為目標(biāo)

　　無(wú)印良品以終身聘用為目標(biāo)。或許有些人聽到這里，會(huì)誤以為無(wú)印良品“老而僵”。其實(shí)確切地說(shuō)，我們的目標(biāo)是“創(chuàng)建正確評(píng)價(jià)員工實(shí)力的制度，并以終身聘用為目標(biāo)，力求為員工提供穩(wěn)定的生活保障”。

　　日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰之后，終身聘用制的名聲越來(lái)越壞，那是因?yàn)槟欠N制度一直都在與年功序列制捆綁在一起。真正有問題的是無(wú)論實(shí)力好壞，只要工作年數(shù)夠長(zhǎng)就能升職加薪這種壓抑了正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的體制。

　　我認(rèn)為，能夠讓員工安心工作到退休的環(huán)境十分重要。若沒有這一前提，可能就無(wú)法培養(yǎng)出熱愛工作，熱愛公司的精神。此外，若缺乏了薪酬逐漸上漲的機(jī)制，員工也無(wú)法從工作中得到成就感。

　　根據(jù)平成二十四年(2012年)日本勞工政策和培訓(xùn)研究所的調(diào)查，支持終身聘用的人占到87.5%，是歷年最高的比例。這就意味著將近九成的職員都希望在現(xiàn)在的企業(yè)里一直工作到退休。

　　放眼國(guó)外，幾乎沒有企業(yè)會(huì)終身聘用白領(lǐng)員工。國(guó)外一般采取職務(wù)工資制度。所謂職務(wù)工資就是根據(jù)“工作內(nèi)容”來(lái)分配工資。因此并不考慮員工的經(jīng)驗(yàn)和年齡。職員們?yōu)榱颂岣吖べY，都會(huì)通過上夜校、考資格證書等手段拼命學(xué)習(xí)，拼命工作。之所以說(shuō)國(guó)外白領(lǐng)生產(chǎn)力高，或許就是因?yàn)檫@個(gè)。

　　與之相對(duì)，日本則是采取職能工資制度。職能工資是根據(jù)“工作能力”來(lái)分配工資的制度，而日本人一般認(rèn)為工作年限越長(zhǎng)，能力也就越高，這就聯(lián)系到了年功序列制。

　　我認(rèn)為，歐美式的成果至上主義并不適合日本。因?yàn)槿毡咀⒅貓F(tuán)隊(duì)合作，并不適合采用把旁人視為敵手的成果至上主義。歐美本來(lái)就奉行個(gè)人主義，因此成果至上主義才能在其中起到作用。

　　說(shuō)到底，流行并不代表“真理”。單純因?yàn)樵S多地方都已采用，便不顧一切跟風(fēng)的企業(yè)必定吃了很大的苦頭。

　　老實(shí)說(shuō)，無(wú)印良品也曾引進(jìn)過成果至上主義?？墒?，過度崇尚成果至上主義會(huì)讓一個(gè)企業(yè)最重要的“合作”、“共贏”遭到削弱。而無(wú)印良品想要實(shí)現(xiàn)的，卻是團(tuán)隊(duì)合作實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，所有人共同努力的環(huán)境。

　　于是，公司制定了在保證合作性的同時(shí)，又能正確評(píng)價(jià)個(gè)體實(shí)力的體系。例如在評(píng)價(jià)內(nèi)容里加入部門整體評(píng)價(jià)。針對(duì)成績(jī)優(yōu)異的部門，則根據(jù)部門整體成績(jī)來(lái)分配獎(jiǎng)勵(lì)基金。此外，針對(duì)銷售部門，為了能讓店鋪全體員工共同努力提高顧客評(píng)價(jià)，公司還在個(gè)人目標(biāo)中加入了提高顧客評(píng)價(jià)的項(xiàng)目。

　　是終身聘用，也不是年功序列。會(huì)評(píng)價(jià)個(gè)人實(shí)力，卻不崇尚歐美式成果至上主義。這就是無(wú)印良品的聘用體制，同時(shí)也是打造讓人不愿意辭職的公司的方法。我認(rèn)為，或許這種體制才最適合日本企業(yè)。那些遲遲無(wú)法擯棄年功序列制的企業(yè)，以及無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工實(shí)力的企業(yè)，請(qǐng)務(wù)必以此為參考。

　　來(lái)源：商學(xué)院視界(ID: bs-vision)

　　本文節(jié)選自《無(wú)印良品育才法則》 作者：松井忠三