職場(chǎng)?別像總裁那樣思維

        勵(lì)志專家告訴我們，在職場(chǎng)上要想獲得成功，必須像總裁那樣思維。作為成功學(xué)的一種秘笈，即使正確，在實(shí)踐中也需要把握其度，否則真理往前邁一步就變成了謬誤。尤其當(dāng)彼得定理正在發(fā)揮作用的時(shí)候，像總裁那樣思維往往會(huì)流于空疏，有時(shí)會(huì)“種了總裁的田，荒了本職的地”，不利于在職場(chǎng)上求真務(wù)實(shí)。要想發(fā)揮本職工作的優(yōu)勢(shì)，從實(shí)際出發(fā)成功創(chuàng)新，就不能像高高在上的總裁那樣去思維。 

        走出總經(jīng)理誤區(qū)

        最近有一個(gè)企業(yè)的企管部主任向我訴苦說(shuō)：公司在管理上出現(xiàn)了一些漏洞，領(lǐng)導(dǎo)很生氣，要他在半個(gè)月之內(nèi)拿出一個(gè)績(jī)效考核的方案，并且要馬上執(zhí)行。我問(wèn)他：公司沒(méi)有搞績(jī)效管理，績(jī)效考核從何而來(lái)？他苦笑道：我們總經(jīng)理把這個(gè)問(wèn)題想的很簡(jiǎn)單，他也顧不上。這引起了我的關(guān)注，總經(jīng)理顧不上抓管理，這是為什么呢？經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)，公司總經(jīng)理是在像總裁那樣思維，把管理的擔(dān)子都?jí)航o了企管部。 

        這個(gè)公司的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理本來(lái)是分設(shè)的，總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)的決策，按說(shuō)董事長(zhǎng)更像總裁。但是董事長(zhǎng)另有自己的公司，無(wú)暇他顧，在實(shí)際的運(yùn)作中倒像一個(gè)監(jiān)事。這樣一來(lái)，總經(jīng)理就需要用相當(dāng)多的精力為公司的發(fā)展謀篇布局。這本來(lái)也不算什么錯(cuò)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理也是常有的；問(wèn)題在于，這位總經(jīng)理把人事、財(cái)務(wù)等重要的管理職責(zé)交由兩個(gè)副總分管，自己是在像總裁那樣思維。他對(duì)管理的構(gòu)想只是對(duì)企管部作一些原則性的指示，很少具體過(guò)問(wèn)。企管部主任在落實(shí)的過(guò)程中還要事事請(qǐng)示副總經(jīng)理。這就是企管部主任向我叫苦的癥結(jié)所在。 

        總經(jīng)理像總裁那樣思維看起來(lái)沒(méi)有錯(cuò)，但是由此造成角色的錯(cuò)位，就容易形成管理中的漏洞，容易犯一些低級(jí)錯(cuò)誤。比如這個(gè)公司已經(jīng)成立五年了，而在業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)中，連一個(gè)規(guī)范的合同文本都沒(méi)有，有時(shí)候經(jīng)營(yíng)部還沒(méi)有與客戶簽訂合同，生產(chǎn)部就下單生產(chǎn)了，造成結(jié)算的糾紛。兩個(gè)副總經(jīng)理只對(duì)自己分管的具體事務(wù)負(fù)責(zé)，忙于應(yīng)付日常工作。一方面，他們作為創(chuàng)業(yè)元老，缺乏管理知識(shí)；另一方面，他們認(rèn)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，生存才是第一位的，通過(guò)精細(xì)的管理得到的效益解決不了根本問(wèn)題，也都把管理交由職能部門(mén)應(yīng)對(duì)。 

        總經(jīng)理按照總裁的思維模式給職能部門(mén)企管部下達(dá)原則性的指令，企管部不得不硬著頭皮設(shè)法落實(shí)；而在得不到包括副總經(jīng)理在內(nèi)的公司高層團(tuán)隊(duì)有力支持的情況下，企管部直接發(fā)號(hào)施令缺乏應(yīng)有的權(quán)威性。企管部的安排常常與公司高層直接布置的工作產(chǎn)生沖突，最后往往是企管部的安排讓路，于是就造成了執(zhí)行的短板。看來(lái)，高管之間雖然需要相互配合，有時(shí)候可以兼顧；但是在有了分工之后，總裁應(yīng)當(dāng)有總裁的思維、總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)有總經(jīng)理的思維、副總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)有副總經(jīng)理的思維，各司其職，不可以越位，也不能指望別人會(huì)像自己那樣思考，更不能“顧彼失此”。

　　牛肉面難題之解 

        我在一次班組長(zhǎng)培訓(xùn)中，講了管理界曾經(jīng)流傳的一碗牛肉面的故事：一個(gè)牛肉拉面館的老板與拉面師傅商定：每賣(mài)一碗面，拉面師傅抽5角錢(qián)。結(jié)果出現(xiàn)了拉面館老板始料不及的情況：拉面師傅往往在每碗面里多放幾片牛肉，以吸引顧客；回頭客多，拉面師傅抽的錢(qián)也多。但是多放牛肉加大了成本，老板賠了錢(qián)。于是老板就改變做法，給拉面師傅發(fā)固定工資，工資額定高一點(diǎn)也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面師傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少來(lái)了許多。生意清淡，拉面師傅的高工資照拿，樂(lè)得清閑，老板則十分著急。怎么解決這個(gè)問(wèn)題？我們要求參加培訓(xùn)的班組長(zhǎng)拿出解決問(wèn)題的辦法。 

        班組長(zhǎng)的確想出了很多辦法，比如：將牛肉面館改為合作經(jīng)營(yíng)，讓拉面師傅以技術(shù)入股，共同管理，按比例分成；工資全部與效益掛鉤，銷售量與利潤(rùn)額同時(shí)考核，少賣(mài)或者虧本都不發(fā)工資；實(shí)行成本核算，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，賬目每月或者每天一清；教育拉面師傅講職業(yè)道德，講誠(chéng)信；調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，改善服務(wù)環(huán)境，讓拉面師傅工作時(shí)心情愉快…… 

        盡管班組長(zhǎng)們80％的人長(zhǎng)年在企業(yè)基層工作，90％以上的人從事的是生產(chǎn)技術(shù)性工作，但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全方位熏陶使他們對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵詞并不陌生，他們提出來(lái)的上述方案的水平并不亞于工商管理碩士和總裁。但是最終應(yīng)當(dāng)采取哪一種方案呢？大家卻無(wú)法取得一致。因?yàn)樵诶习迮c拉面師傅的博弈中，老板推出任何一項(xiàng)“政策”，拉面師傅都可以提出自己的對(duì)策。條件苛刻時(shí)，拉面師傅可以“跳槽”；條件寬松時(shí)，人家依然有可鉆的“空子”，哪一招都可能失靈。 

        管理是否束手無(wú)策了呢？問(wèn)題出現(xiàn)在人們的思維慣性上——都是在像總裁那樣思維：只關(guān)注提出新的管理方案，卻沒(méi)有人關(guān)注既定的管理方案怎樣在執(zhí)行中完善，以便更具有可操作性的問(wèn)題。在對(duì)這個(gè)故事的討論中竟沒(méi)有一個(gè)班組長(zhǎng)對(duì)管理方案的執(zhí)行問(wèn)題感興趣，處于一種一招不行再使一招的翻燒餅狀態(tài)，而班組長(zhǎng)在執(zhí)行中的優(yōu)勢(shì)卻被淡化了。 

        這并非說(shuō)總裁的思維有問(wèn)題，而是說(shuō)總裁思維和班組長(zhǎng)及其他崗位的思維各有各的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在本職崗位上可以提倡人人都做老板，但是不能時(shí)時(shí)都像總裁那樣思維，置管理細(xì)節(jié)的完善于不顧。在執(zhí)行的時(shí)候，當(dāng)然要有全局意識(shí)，要有膽有識(shí)；但是如果像總裁不斷推出新方案的思維那樣，把管理舉措的更替當(dāng)作不屈不撓的表現(xiàn)，就成了一種瞎折騰。實(shí)際上，在牛肉面的故事中，無(wú)論是收入提成還是成本控制，都可以在執(zhí)行中通過(guò)細(xì)節(jié)的完善興利除弊。即使真的是總裁，也需要放下身段，通過(guò)換位思考提高決策的可行性。

　　中國(guó)式思維落地 

        有位總裁出國(guó)考察前召見(jiàn)了三個(gè)比較信任的員工，根據(jù)才干分別給了他們一筆錢(qián)，并且告訴他們這筆錢(qián)可以自由處置，藉此考察他們的潛質(zhì)。 

        總裁回國(guó)后，第一個(gè)員工說(shuō)：“老總，您交給我5萬(wàn)塊錢(qián)，我用它又賺了5萬(wàn)。”總裁聽(tīng)了很高興，贊賞說(shuō)：“不錯(cuò)，你既然在賺錢(qián)的事上對(duì)我很忠誠(chéng)，又有才干，我現(xiàn)在就把我們公司比較有前途的幾家子公司交給你管理。”第二個(gè)員工告訴他：“您交給我的2萬(wàn)塊錢(qián)，我用它賺了1萬(wàn)。”總裁也很高興，準(zhǔn)備把一些小的事業(yè)部交給他管理。第三個(gè)員工來(lái)到總裁面前，從口袋里拿出一沓錢(qián)來(lái)說(shuō)：“老總，您的1萬(wàn)塊錢(qián)還在我這里，我一直好好地保存著，一動(dòng)也沒(méi)動(dòng)。”總裁的臉色沉了下來(lái)：“你這個(gè)不思進(jìn)取的人，別浪費(fèi)我的錢(qián)!”于是奪回他的1萬(wàn)塊錢(qián)，給了那個(gè)已經(jīng)有了10萬(wàn)塊錢(qián)的員工。 

        這個(gè)故事我們似曾相識(shí)，勵(lì)志專家將它改造成這個(gè)樣子，意在告訴我們：第三個(gè)員工就沒(méi)有像總裁那樣思維。他自以為一直保管好老總的1萬(wàn)塊錢(qián)，應(yīng)該算完成總裁交代的任務(wù)了，卻遭到了總裁的鄙視。然而，只要稍加推敲就可以發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題并非那么簡(jiǎn)單。一方面，我們很難斷定總裁那樣做，僅僅是在考察員工的資本運(yùn)作能力；如果總裁需要考察的是員工的本份程度，第三個(gè)員工或許更為可靠。另一方面，其中隱含了一個(gè)資本運(yùn)作穩(wěn)賺的假設(shè)。可是有無(wú)數(shù)事實(shí)告訴我們，資本運(yùn)作同樣有風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)還很大。在缺乏監(jiān)督的情況下，出現(xiàn)損失后靠操作者的一面之詞怎么能說(shuō)的清楚？ 

        其實(shí)，總裁思維是一個(gè)值得界定的話題，即使做出一些原則性的規(guī)定，但是不同的總裁之間還有個(gè)性的不同。那么像總裁那樣思維，是遵照總裁思維的一般特點(diǎn)呢，還是按照特定總裁的個(gè)性去思考？如果是后者，像總裁那樣思維很可能是在揣摩總裁的意圖，投其所好。如果不惜犧牲原則去迎合總裁，就成了職場(chǎng)上的投機(jī)，雖可以得幸于一時(shí)，卻可能把事情辦的更糟。 

        如果說(shuō)總裁是在進(jìn)行中國(guó)式管理，總裁思維與中國(guó)式思維有關(guān)，那就可能存在著一種太極思維。比如在上述故事中，總裁如果是在進(jìn)行太極思維，那么他到底是要考察員工那一方面的素質(zhì)，就很費(fèi)思量；實(shí)際的執(zhí)行可塑性很大，還缺乏客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論后來(lái)結(jié)果怎樣，總裁總是對(duì)的，只好聽(tīng)從總裁裁決。由此可見(jiàn)，在市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變的情況下，要保證特定總裁的具體決策落到實(shí)處，就不能再像總裁思維，至少不能再搞太極思維?？偛弥甘净蛟S可以具有隱喻性，但是在執(zhí)行中就必須加工成明確的指令；需要把總裁的整體思維變成分析思維，以便分解到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位；在完成具體任務(wù)時(shí)，不能模棱兩可。是的，如果你想要從政，就要有政治家的思維；如果你想要從軍，就要有將軍的思維；如果你想要從商，就要有總裁的思維。但是在沒(méi)有走上總裁之類的崗位之前，需要你回答“是”的時(shí)候，必須像一個(gè)士兵，還是別像總裁那樣思維為好。