從蘋果到亞馬遜，硅谷五巨頭誰(shuí)家“文化”最任性?

 

　　蘋果：極具時(shí)代氣息的5條

　　? 以用戶為本

　　蘋果產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目標(biāo)是簡(jiǎn)便易，總是貫穿著以人為本的設(shè)計(jì)理念。蘋果公司把消費(fèi)者的需求放在第一位，在一切看似復(fù)雜的技術(shù)面前，蘋果公司往往能化繁為簡(jiǎn)，讓消費(fèi)者容易使用。

　　? 創(chuàng)新精神

　　追求完美、注重細(xì)節(jié)以及持續(xù)的創(chuàng)新精神。蘋果公司產(chǎn)品創(chuàng)新來自于其創(chuàng)新時(shí)尚的企業(yè)文化。蘋果公司的符號(hào)意義為設(shè)計(jì)、科技、 創(chuàng)造力和高端的時(shí)尚文化。

　　? 精英主義

　　蘋果公司在人才的使用上，極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”，強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量比數(shù)量更加重要”。一群想“改變世界”的精英聚集在蘋果旗下，組成一流的5星團(tuán)隊(duì)。

　　? 精益求精的設(shè)計(jì)文化

　　卓越的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成就了蘋果產(chǎn)品“另類、品味、時(shí)尚”的文化符號(hào)。喬布斯追求產(chǎn)品完美細(xì)節(jié)的激情使其被媒體形容為“魔鬼性的完美主義者”。

　　? 個(gè)人主義

　　蘋果公司鼓勵(lì)個(gè)人主義，個(gè)人主義可以創(chuàng)造差異。個(gè)人主義的企業(yè)文化，在產(chǎn)品層面則是個(gè)性化地對(duì)待客戶。

　　《華爾街日?qǐng)?bào)》稱，對(duì)于很多公司來說，對(duì)年輕員工的管理是個(gè)令人頭疼的問題，因?yàn)檫@些年輕人天馬行空，不受約束。然而，F(xiàn)acebook卻采取“放縱”的策略，關(guān)注這一代的優(yōu)勢(shì)，忽略他們的劣勢(shì)，弱化了上下級(jí)的區(qū)分。“刺兒頭”般千禧一代到了Facebook變成“香餑餑”。

　　Facebook：“放縱”管理策略8條

　　? 強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢(shì)

　　Facebook非但沒有墨守成規(guī)，還接受了這群年輕人的特點(diǎn)，并為他們精心制定了管理方法。員工們不是要聽命于誰(shuí)，而是擁有“強(qiáng)烈的主人翁精神”。

　　? 鼓勵(lì)“以下犯上”

　　Facebook甚至鼓勵(lì)低級(jí)別員工質(zhì)疑和批評(píng)經(jīng)理。

　　? 變換工作崗位

　　在Facebook供職意味著你可以經(jīng)常變換工作崗位。

　　? 獨(dú)特的工作氛圍

　　在Facebook，沒有人單獨(dú)擁有一間辦公室，就連Facebook CEO馬克·扎克伯格有時(shí)也在位于園區(qū)中心的一個(gè)透明大玻璃房間里召開會(huì)議。

　　? 良好的溝通

　　Facebook信奉溝通順暢則事半功倍。

　　? 自上而下的透明文化

　　扎克伯格有一個(gè)固定的工作內(nèi)容——員工的問答時(shí)間。扎克伯格推崇在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)最大可能的透明(Transparency)，所以他盡可能地回答所有的問題。

　　? 獨(dú)特的用人標(biāo)準(zhǔn)

　　近年來，F(xiàn)acebook收購(gòu)了28家以上的公司，主要原因便是覬覦它們的工程師資源。硅谷給這種傳統(tǒng)并購(gòu)的變異體命名為：?jiǎn)T工收購(gòu)(acq-hire)或人才收購(gòu)。

　　? 黑客精神

　　“黑客馬拉松”(Hackathon)是Facebook的經(jīng)典活動(dòng)，員工們整晚都沉浸在編程的世界里，天馬行空地尋找新的創(chuàng)意，構(gòu)想新的項(xiàng)目，其時(shí)間軸(Timeline)的想法就是在之前的活動(dòng)中誕生的。

　　谷歌可謂現(xiàn)代硅谷公司的原型——擁有工程師驅(qū)動(dòng)的文化，鎮(zhèn)壓內(nèi)部的等級(jí)制，獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)證研究，給予員工充分的自由去從事感興趣的項(xiàng)目，即便那些項(xiàng)目跟企業(yè)的中心使命毫無(wú)關(guān)聯(lián)。任何企業(yè)，無(wú)論規(guī)模大小，均可從Google的創(chuàng)新文化中偷師。

　　谷歌：以創(chuàng)新之名9條

　　? 創(chuàng)新無(wú)所不在

　　自上向下也好，自下向上也罷，創(chuàng)新可以來自于任何地方，甚至是你最想不到的地方。谷歌的產(chǎn)品很多都是為了創(chuàng)新而存在，谷歌眼鏡，谷歌氣球……

　　? 聚焦用戶

　　錢的事情以后再擔(dān)心，首先要聚焦用戶，其他的東西自然水到渠成。當(dāng)用戶輸入幾個(gè)字母時(shí)就展示搜索建議，Google通過這樣的預(yù)測(cè)性分析改進(jìn)搜索速度。

　　? 以好10倍為目標(biāo)

　　如果你只想著改進(jìn)10%，那你只會(huì)看到增量式的變化。如果你希望激進(jìn)的、革命性的創(chuàng)新，那就想想10倍的改進(jìn)，這會(huì)迫使你跳出固有的思維模式。

　　? 靠技術(shù)洞見放手一搏

　　每一個(gè)組織都有自己獨(dú)特的洞察力，如果放手一搏，就能引發(fā)重大創(chuàng)新。

　　? 交付、升級(jí)

　　不要等到一切皆完美，要早交付，多交付。讓用戶幫你“升級(jí)”。2008年Chrome發(fā)布時(shí)，每6周Google就會(huì)推出一個(gè)改進(jìn)版。

　　? 給員工20%的自由時(shí)間

　　賦予員工20%的工作時(shí)間來從事自己熱愛的項(xiàng)目，哪怕該項(xiàng)目并不在公司的核心任務(wù)或使命范圍。在Google，工程師和項(xiàng)目經(jīng)理每周有一天的自由時(shí)間去折騰自己喜歡的創(chuàng)意。

　　? 默認(rèn)開放流程

　　把你的流程向所有用戶開放。集思廣益，靠用戶集體的力量去獲取奇思妙想。

　　? 失敗好

　　失敗不應(yīng)該背負(fù)污名。如果你不怎么失敗，說明你的嘗試還不夠努力。

　?、?要有使命感

　　Google的每個(gè)人都有強(qiáng)烈的使命感和目標(biāo)感。我們相信自己的工作能以積極的方式影響著千百萬(wàn)人。

　　在一套嚴(yán)格的制度下，員工會(huì)成為很規(guī)矩的人，但員工的潛力也僅會(huì)發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個(gè)員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微軟獨(dú)有的激勵(lì)文化能使員工在做到70%時(shí)，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續(xù)前進(jìn)的方向，以鼓勵(lì)他們達(dá)到100%。

　　微軟：8大核心思維

　　? 頂尖人才是微軟真正的最大的財(cái)產(chǎn)

　　聘用最聰明的5%，所有員工都有共同個(gè)性特點(diǎn)：敏銳、聰明、有激情和富進(jìn)攻性。

　　? 建設(shè)性的爭(zhēng)鋒

　　直截了當(dāng)?shù)卣f出想法。不鼓勵(lì)玩弄權(quán)術(shù)和外交辭令，激烈的辯論和爭(zhēng)論每天都會(huì)發(fā)生，同組員工彼此競(jìng)爭(zhēng)。按固定百分比率劃分優(yōu)劣。

　　? 時(shí)刻處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀況

　　每年推出新版本，爭(zhēng)奪市場(chǎng)絕對(duì)控制權(quán)，每個(gè)員工都清楚主要目標(biāo)是贏取100%市場(chǎng)份額。

　　? 機(jī)動(dòng)而有效率的企業(yè)組織架構(gòu)

　　微軟是由許多小型相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目組成，微軟幾乎每年都進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組，當(dāng)形成新產(chǎn)品想法時(shí)，迅速判斷失敗項(xiàng)目。

　　? 合格的主管和明智的管理模式

　　微軟主管充分地了解手下人員所做的工作，公司范圍內(nèi)員工進(jìn)行對(duì)主管的評(píng)價(jià)反饋，沒有工時(shí)表，沒有固定上下班時(shí)間。

　　? 比爾蓋茨是公司的靈魂

　　比爾蓋茨曾經(jīng)每周六早晨與各副總裁商談30分鐘項(xiàng)目變動(dòng)和問題。

　　? 自我批判和學(xué)習(xí)系統(tǒng)

　　盡早識(shí)別失敗之處。有關(guān)項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)該隨時(shí)包括在項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告中。不會(huì)輕易放棄，出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)要及時(shí)尋找出路，報(bào)告問題而沒有提出解決辦法是不可接受的。

　　? 以提高生產(chǎn)力為目標(biāo)的開銷方式

　　給員工大量投入，提供最佳工作環(huán)境。高管沒有秘書，辦公室和員工相同。

　　亞馬遜的多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)策略都是由“領(lǐng)導(dǎo)力原則”而指導(dǎo)并實(shí)施。貝索斯認(rèn)為要心系客戶需求，要注意研究，本著“熱情、直覺、好奇心、娛樂、魄力、品味”等精神來領(lǐng)導(dǎo)。做決定要快，哪怕只掌握了70%你想了解的信息。要包容異見，并承諾會(huì)支持多數(shù)人意見。這番話深入揭示了亞馬遜的發(fā)展動(dòng)力以及貝索斯的信條。盡管《紐約時(shí)報(bào)》認(rèn)為他們?nèi)狈?duì)員工關(guān)愛。

　　亞馬遜：領(lǐng)導(dǎo)力原則14條

　　? 顧客至尚

　　領(lǐng)導(dǎo)者從客戶入手，再反向推動(dòng)工作。雖然領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他們更關(guān)注客戶 。

　　? 主人翁精神

　　領(lǐng)導(dǎo)者是主人翁。他們會(huì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，不會(huì)為了短期業(yè)績(jī)而犧牲長(zhǎng)期價(jià)值。

　　? 創(chuàng)新簡(jiǎn)化

　　領(lǐng)導(dǎo)者期望并要求自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)明，并始終尋求使工作簡(jiǎn)化的方法。

　　? 決策正確

　　領(lǐng)導(dǎo)者在大多數(shù)情況下都能做出正確的決定。他們擁有卓越的業(yè)務(wù)判斷能力和敏銳的直覺。

　　? 好奇求知

　　領(lǐng)導(dǎo)者從不停止學(xué)習(xí)，并不斷尋找機(jī)會(huì)以提升自己。

　　? 選賢育能

　　領(lǐng)導(dǎo)者不斷提升招聘和晉升員工的標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者從員工角度出發(fā)，創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展機(jī)制。

　　? 最高標(biāo)準(zhǔn)

　　領(lǐng)導(dǎo)者有著近乎嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)——這些標(biāo)準(zhǔn)在很多人看來可能高得不可理喻。

　　? 遠(yuǎn)見卓識(shí)

　　領(lǐng)導(dǎo)者大膽提出并闡明大局策略，他們從不同角度考慮問題，并廣泛尋找服務(wù)客戶的方式。

　?、?崇尚行動(dòng)

　　速度對(duì)業(yè)務(wù)影響至關(guān)重要。很多決策和行動(dòng)都可以改變，提倡在深思熟慮前提下進(jìn)行冒險(xiǎn)。

　?、?勤儉節(jié)約

　　力爭(zhēng)以更少的投入實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出。勤儉節(jié)約可以讓我們開動(dòng)腦筋、自給自足并不斷創(chuàng)新。

　　? 贏得信任

　　領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)坦誠(chéng)溝通和尊重他人。盡管會(huì)尷尬或者讓人不舒服，但是領(lǐng)導(dǎo)還是會(huì)批評(píng)他人。

　　? 刨根問底

　　領(lǐng)導(dǎo)者深入各個(gè)環(huán)節(jié)，隨時(shí)掌控細(xì)節(jié)，經(jīng)常進(jìn)行審核，當(dāng)數(shù)據(jù)與傳聞不一致時(shí)持有懷疑態(tài)度。

　　? 敢于諫言 服從大局

　　領(lǐng)導(dǎo)者要信念堅(jiān)定，矢志不移。一旦做出決定，他們就會(huì)全身心地致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　? 達(dá)成業(yè)績(jī)

　　領(lǐng)導(dǎo)專注其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵投入，在限定時(shí)間內(nèi)給出有質(zhì)量的成果。即便有挫敗，但從不氣餒。

　　我們發(fā)現(xiàn)硅谷的科技公司都有著獨(dú)一無(wú)二個(gè)性鮮明的文化旗幟，這些企業(yè)文化是如何形成? 對(duì)于推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的管理而言，又有哪些特色可以拿來借鑒和復(fù)制?

　　作者 | 郁偉

　　來源 | 世界經(jīng)理人(CEC_GLOBALSOURCES)