任正非：人盡其才，華為有三道防線

　　“作為中國最成功的企業(yè)之一，華為在招攬人才、激勵人才各盡其能方面有著其獨到的方式。如何讓人才在良性約束下自由發(fā)揮，創(chuàng)造出最大價值?如何用人才的確定性去應(yīng)對未來的不確定性?為保證人盡其才，華為有三道防線：一是要群狼，不要頭狼。二是鼓勵探索，寬容失敗。三是英雄不問出處，貢獻(xiàn)必有回報。”

　　要群狼，不要頭狼

　　企業(yè)招人，就看兩條，一是技術(shù)上能不能勝任，二是文化上能不能認(rèn)同。華為沒有兔子，就算你來的時候是兔子，要么走，要么成為華為狼。在華為，狼性文化的核心就是奮斗。

　　華為強(qiáng)調(diào)奮斗是實現(xiàn)人生夢想的唯一手段，騰訊360辦年會，請的是日本AV女優(yōu)來站臺，華為辦年會，請的是國防大學(xué)教授、少將金一南，演講題目是“將軍是怎么煉成的”!還一講就是3個小時!

　　所以那些話在別人那里是雞湯，喝下去也就暖暖身子，但在華為，那些話就是千年人參鳳凰湯。

　　華為員工個個加起班來不要命，同事之間比的是誰走的晚，連孕婦都能半夜跑現(xiàn)場做調(diào)試，靠裝是裝不出來的。多少人到年底總結(jié)的時候，都能把自己感動哭，都抱著同事喊“戰(zhàn)友”，大家那是真熱血、真奮斗、真狼性。

　　華為努力培養(yǎng)的狼不是頭狼，而是群狼。群狼有什么特點?聽指揮、有干勁、能行動，是有持續(xù)的危機(jī)感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的“狼性”隊伍。

　　鼓勵探索，寬容失敗

　　華為每年把收入的10%至15%投入到研究和開發(fā)中去。其中，大概70%用于開發(fā)。開發(fā)是一個確定性工作，強(qiáng)調(diào)保證質(zhì)量、效率提升。還有30%用于研究。研究是不確定性的工作，需要鼓勵探索。對于不確定性工作，華為設(shè)定了一個收斂值是0.5，也就是說，允許有50%的失敗。這不叫失敗，應(yīng)該叫探索!

　　英雄不問出處，貢獻(xiàn)必有回報

　　在華為，評價人才只有一個唯一要素，就是責(zé)任結(jié)果。有個簡單統(tǒng)計，華為市場體系擔(dān)任國家CEO的崗位中，41.4%都是30歲出頭的年輕人，他們管理的業(yè)務(wù)規(guī)模是10億到100億元。在研發(fā)領(lǐng)域的專家中，70%也都是80后。

　　華為能從當(dāng)年三十門四十門模擬交換機(jī)的代理商走到今天，沒有將軍的長遠(yuǎn)眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產(chǎn)生不了將軍呢?是文化機(jī)制問題，考核機(jī)制問題。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個考核機(jī)制要倒過來，以利益為中心。

　　婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內(nèi)部政策也從培養(yǎng)制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養(yǎng)起來擔(dān)負(fù)這個任務(wù)，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。當(dāng)然其中也會有一些戰(zhàn)略，但不能因此就把我們當(dāng)成是救世主，從來都沒人救過我們。我也有危機(jī)感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有一天我們能找到一個正確平衡之路。

　　在調(diào)整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰(zhàn)略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠(yuǎn)，我們今天就是來賭博，賭博就是戰(zhàn)略眼光。我們不指望都有英明領(lǐng)袖，我們是共同來推動大家都有戰(zhàn)略眼光。