留住人才的不一定是高薪，更是認(rèn)可

　　麥肯錫公司的動(dòng)機(jī)研究發(fā)現(xiàn)：頂頭上司的贊揚(yáng)比基于績效的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)更有作用。每個(gè)人都希望能在工作中得到上司或同事的認(rèn)可和贊揚(yáng)，這似乎比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更能激勵(lì)員工的工作動(dòng)力。本文作者 Rajeev Behera 認(rèn)為留住人才的唯一方式是對他們的認(rèn)可，但認(rèn)可又有多種不同的形式。

　　在工作過程中希望得到認(rèn)可乃是人類天性。但區(qū)別在于，有的人喜歡私下里得到上司的表揚(yáng)或同事的認(rèn)可，另外一些人更希望自己的功績被大喇叭昭告天下。但無論我們更喜歡哪種類型的認(rèn)可方式，大多數(shù)公司并不能認(rèn)識到激勵(lì)員工的重要性，多數(shù)員工對于此現(xiàn)象感到不滿意，你有沒有過這樣的感覺?

　　雖然一個(gè)員工以一己之力不可能修復(fù)公司缺乏認(rèn)可的文化，但只要開始，就永遠(yuǎn)不晚。你可以在先在小范圍之內(nèi)做出改變。當(dāng)你目睹你的同伴，甚至你的上司加班加點(diǎn)幫助團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目時(shí)，別忘了下次開會的時(shí)候?qū)λ麄兊男袨楸硎疽幌抡J(rèn)可。如果你的公司明文規(guī)定不允許在小組會議中分享此類信息，你也可以以郵件或短信的形式激勵(lì)你的同事朋友。如果您的公司使用的是實(shí)時(shí)反饋類工具，那就將這件事養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，定時(shí)向你的同事朋友表示不定程度的認(rèn)可與感謝。將這件事放在你的月度日歷上，每月最好能做到不少于兩次。

　　許多公司設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)去鼓勵(lì)員工更好地為公司效力，但這些已存在的系統(tǒng)顯然不能很好地激勵(lì)員工參與其中。在美國，公司每年在獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃上花費(fèi)超過1000億美元。然而，69%的員工表示，如果他們覺得他們所付出的努力得到更多發(fā)自內(nèi)心的贊賞，他們會更努力工作。顯然，這些為績效提供外在獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃，并不能彌補(bǔ)對員工認(rèn)可的缺失。當(dāng)然，在成功完成一個(gè)項(xiàng)目后得到一定積分，日積月累下來也許能換來某種程度上的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)?？墒沁@更像是一個(gè)短期內(nèi)具有吸引力的噱頭，而不能作為激勵(lì)員工努力工作的動(dòng)力。想要贏得員工的滿意度和工作的動(dòng)力，發(fā)自內(nèi)心的贊賞也許要更有效。

　　當(dāng)今社會，工作形勢的分布正在發(fā)生著巨大改變。也許你已經(jīng)在你的公司注意到了這一點(diǎn)。普通日常工作，也就是大部分人都能勝任的那類工作需求量在逐漸減少，需要掌握特定知識的認(rèn)知類工作需求量日漸提升。自1985年以來，美國知識工作者的人數(shù)已從原來的三千萬增加到六千多萬。

　　為了促進(jìn)公司更好的成功，知識工作者必須保持平穩(wěn)的績效水平和進(jìn)展，向最終的目標(biāo)一步步靠近。換句話說，知識工作者必須積極地并且具有創(chuàng)造性地思考和解決問題，而不是一遍又一遍地重復(fù)相同的事情。

　　但是擁有這類知識工作者并使其為公司最大限度上效力，對于公司來說又是一系列的挑戰(zhàn)。大部分人已經(jīng)不會把自己的整個(gè)職業(yè)生涯奉獻(xiàn)給一個(gè)公司。尤其作為知識型工作者，隨著時(shí)間的流逝，他們的工作經(jīng)驗(yàn)逐漸提升，甚至變成他們專業(yè)領(lǐng)域的專家型工作者。這個(gè)時(shí)候，其他公司的橄欖枝會自然而然被遞到面前。雖然薪酬是保留和激勵(lì)人才的一部分，但研究證明，薪酬一旦滿足生活預(yù)期成本，對大多數(shù)人來說，額外的薪酬是不會提高生產(chǎn)力或忠誠度的。

　　那什么能夠提升生產(chǎn)力和忠誠度呢? 不計(jì)其數(shù)的研究成果表明，對于員工工作的贊揚(yáng)和認(rèn)可，是激勵(lì)員工更加努力更加忠誠的最大動(dòng)力。事實(shí)上，麥肯錫公司的動(dòng)機(jī)研究發(fā)現(xiàn)，你頂頭上司的贊揚(yáng)比基于績效的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)更有作用。另一個(gè)此行業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，同等級別員工的認(rèn)可比上司的認(rèn)可對于公司財(cái)務(wù)方面的積極影響要高35.7%。

　　作為一個(gè)員工，你不會因?yàn)檎J(rèn)識到適當(dāng)?shù)募?lì)與贊揚(yáng)對公司績效的有積極影響而受到激勵(lì)，但是在個(gè)人層面上來考慮，身邊人對你的認(rèn)可和贊揚(yáng)能夠讓你對自己的日常工作感到滿意。在我們小的時(shí)候，就知道要積極回應(yīng)家長和教師的認(rèn)可和贊揚(yáng)。擁有明確的目標(biāo)，并在作出努力取得進(jìn)步時(shí)得到認(rèn)可，這大大增加了我們完成任務(wù)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，并提高了我們對自己的滿意度。

　　為了讓你擁有前進(jìn)的動(dòng)力，認(rèn)可并不總是需要直接發(fā)生。但讓員工的工作得到認(rèn)可在整個(gè)大環(huán)境下是一件極其鼓舞人心的事情。

　　《財(cái)富》把多年對于工作滿意度的研究歸納為五個(gè)具體要求：首先，要做有挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)橹挥羞@樣，你才能夠感覺到自己的進(jìn)步，久而久之，擁有歸屬感。被認(rèn)可是這些要求的極重要組成部分。為了獲得進(jìn)步感，你往前邁進(jìn)的每一步都要得到或多或少的認(rèn)可，還有對最終結(jié)果的慶祝，這些都可以提高你對工作的滿意度。歸屬在工作中可以被定義為你“最好的朋友”，但被同行認(rèn)可你的貢獻(xiàn)將會提供更有意義的歸屬感。

　　但是我所說的認(rèn)可不應(yīng)該是一次性的表達(dá)感謝。如果是為了提高公司價(jià)值、增強(qiáng)員工士氣和生產(chǎn)力，這種認(rèn)可應(yīng)該是持續(xù)不斷的。事實(shí)上，如果想要達(dá)到效果，就算做不到每天，對于員工的認(rèn)可至少要每周都定期發(fā)生。根據(jù)Absolute Global報(bào)道的一篇文章所說，員工辭職的的最重要原因之一是他們感到不高興或者他們的工作被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，等待一個(gè)多星期后，再去認(rèn)可員工的工作就太晚了。蓋洛普組織發(fā)現(xiàn)，對良好工作的認(rèn)可具有僅一個(gè)星期的“保質(zhì)期”。

　　雖然改變公司的文化聽起來似乎是一個(gè)艱巨的任務(wù)，但是這并不是一個(gè)不可能被完成的任務(wù)，很一些小小的改變就是很好的開始。也許今天分享一封感謝信，發(fā)布到你公司的內(nèi)部溝通渠道，明天對身邊的人做出口頭贊揚(yáng)。一次花費(fèi)幾分鐘甚至幾秒鐘，就會使你的工作環(huán)境具有更高的吸引力和價(jià)值。