陳天橋：其實世界上沒有做錯的事情，永遠是時間不恰當(dāng)

　　——核心觀點——

　　1.創(chuàng)業(yè)初期最重要的是專注：在創(chuàng)業(yè)初期最重要的是專注，當(dāng)你認準(zhǔn)一個方向的時候，務(wù)必全力以赴。只有專注的企業(yè)才能成功，多元化的企業(yè)可以存活，但是很難成功。

　　2.創(chuàng)業(yè)者面臨的四種風(fēng)險：第一，技術(shù)風(fēng)險。第二，惡性競爭的風(fēng)險。第三，政策風(fēng)險。第四，社會風(fēng)險，也就是道德的風(fēng)險。

　　3.正確的方向是成功渡過轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵：雖然轉(zhuǎn)型中會遇到很多問題，但只要方向準(zhǔn)確，有經(jīng)驗，有數(shù)據(jù)，有邏輯，并且有義無反顧的決心，充分抓住機會，就一定能夠成功地度過轉(zhuǎn)型期。

　　4.沒有做錯的事情，只有時間不恰當(dāng)：其實世界上沒有做錯的事情，只是時間不恰當(dāng)。不要惋惜自己喪失了多少機遇，也不要覺得自己當(dāng)下尷尬，羨慕下一代的機遇，機會任何時候都有，關(guān)鍵是我們能否把握住。

　　——全文——

　　創(chuàng)業(yè)初期最重要的是專注

　　在我很年輕的時候，從來沒想過會成為一個商人，我原以為自己會是一個很好的公務(wù)員，而當(dāng)我進入到國營企業(yè)以后，才發(fā)現(xiàn)自己更適合市場經(jīng)濟的環(huán)境，希望去廝殺和面對困難。

　　于是，我選擇了辭職，而當(dāng)我從陸家嘴集團辭職的時候，走之前有人留我，告訴我單位快要分房子了，建議自己等拿了房子再走。當(dāng)時我畢業(yè)才三四年，就有房子分給我，應(yīng)該說是很幸運的了。但我回過頭又一想，難道我這輩子，自己還掙不了一棟房子嗎?

　　當(dāng)時，直覺告訴我互聯(lián)網(wǎng)是非常有前途的。以往的工作經(jīng)驗讓我覺得，一個公司要贏利需要的是資金流和物流，而物流是比資金流更難解決的問題。那么在互聯(lián)網(wǎng)中，電話線就是物流，數(shù)碼娛樂產(chǎn)品可以通過它來運輸，這樣我就確定了自己的創(chuàng)業(yè)方向。

　　當(dāng)時我們的員工只有5個人，我扛著自制的招聘板搭火車去南京大學(xué)招人，說我們的夢想是要成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的「迪士尼」，大家都不相信。而我的朋友瞿海濱到我這邊兒看了一眼，第二天就背著包過來上班了，他在一個禮拜之內(nèi)把他公司的股份全部賣光了，但當(dāng)時他并沒有讓我給他承諾什么東西，甚至連股份都沒有談。

　　隨后，我們拿到了中華網(wǎng)300萬美元的投資，員工的數(shù)量也迅速擴大到50人，分成四個事業(yè)部，我稱為這是對互動娛樂產(chǎn)業(yè)的「一魚四吃」(「一魚四吃」是指圍繞著一個品牌，運作包括動畫、書籍、游戲等諸多周邊產(chǎn)業(yè))。這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量，又不會離網(wǎng)絡(luò)游戲社區(qū)很遙遠。

　　一年后，我發(fā)現(xiàn)「一魚四吃」這個概念還是太模糊了，所以自己決定放棄原來的四個事業(yè)部的劃分，集中所有資源和精力投入到網(wǎng)絡(luò)游戲的經(jīng)營中。后來，我們就把韓國的《傳奇》拿了回來，然后興奮地向投資方說，這是一個非常好的商業(yè)領(lǐng)域，我們認為到年底不但能賺錢而且能賺大錢。但當(dāng)時投資方覺得，我們在講一個神話，他說：你可以一個人走，但我們不陪你走。

　　于是，我自己買了傳奇，30萬美元是盛大最后的家底兒，給韓國人支付完了版權(quán)費后，盛大剩下的錢僅能維持一個月的運轉(zhuǎn)。

　　現(xiàn)在回過頭來看，在創(chuàng)業(yè)初期，第一階段最重要的是專注，當(dāng)你認準(zhǔn)一個方向的時候，務(wù)必全力以赴，只有專注的企業(yè)才能成功，多元化的企業(yè)可以存活，但是很難成功。其次重要的是節(jié)奏，這就是我對經(jīng)營企業(yè)理解的精髓。

　　當(dāng)時沒有后援了，我的心理壓力非常大，最后決定背水一戰(zhàn)。

　　在人員調(diào)整上，我首先把五十人的公司裁成二十人，最早的那批人全部留下來，但他們只能拿八折的工資。接著就是商業(yè)合作的協(xié)調(diào)，我們就拿著與韓國方面簽訂的合約，找到了浪潮、戴爾，告訴他們我要運作韓國人的游戲，申請試用機器兩個月。然后，我們拿著服務(wù)器的合約，以同樣的方式找到中國電信談，他們給了盛大兩個月的免費測試期的帶寬。最后我們又拿著這些合同，讓單機游戲分銷商上海育碧同意了代銷盛大游戲點卡，分成33%。

　　幾個月后，《傳奇》盈利了，事實上我們是行業(yè)里第一批盈利的公司。那時候做游戲的代理商也很多，但我們的核心競爭力就在于及時地提供高質(zhì)量的服務(wù)，當(dāng)時有些游戲代理商，15塊錢把碟子賣給你，就什么都不管了。

　　但是盛大一開始有了收益，馬上花500萬設(shè)立了Call Centre(電話中心)，受理玩家的投訴。再比如說我們的E-sales(網(wǎng)上銷售)模式，我們的密碼保護系統(tǒng)，這在當(dāng)時的電玩業(yè)是很少見的，玩家覺得，終于把他們當(dāng)人看了。憑借這些，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時我們依然在賺錢，同時也獲得了更多人的認可并贏得了VC的投資。

　　2004年5月13日，盛大在納斯達克上市。此時中國概念股遭遇寒流，我在上市前的24小時之內(nèi)備受煎熬，沒有合眼。但最終我還是決定下調(diào)發(fā)行價，將每股13美元下調(diào)到11美元，并減小了50%的上市規(guī)模。公司就這一筆要損失兩千萬美金。因為在我看來，上了市以后以我們每個季度百分之二十幾的增長率，肯定很快就可以獲得投資者的認可。

　　盛大半年內(nèi)，上市、發(fā)季報、融資、收購……最重要的就是對節(jié)奏的把握，是我們手里有錢才有談判權(quán)。如果這過程中沒有踏準(zhǔn)任何一步，我們都將會落入萬丈深淵。

　　創(chuàng)業(yè)者面臨的四種風(fēng)險

　　現(xiàn)在回想起來，2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去;2002年盛大每個月都有可能死去;進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。我一年里承擔(dān)了別人十年的風(fēng)險，因為我們的產(chǎn)業(yè)是前所未有的東西，是與中國傳統(tǒng)文化相抵觸的，其中的壓力可想而知。

　　總的來說，有四種風(fēng)險，或許今天的創(chuàng)業(yè)者也還在面臨同樣的問題：

　　1)、技術(shù)風(fēng)險。比如黑客攻擊等，這對于任何一個網(wǎng)絡(luò)型的公司來說都是不可避免的。

　　2)、惡性競爭的風(fēng)險。我們的競爭對手曾經(jīng)舉報盛大偷稅漏稅，還有人舉報我們使用盜版軟件。于是我就得陪著檢查人員，到機房、到倉庫，把我們上百張正版的license(授權(quán)書)一張一張地點給他們看。

　　3)、政策風(fēng)險。網(wǎng)絡(luò)是個新興的行業(yè)，很多地方還有待國家政策的規(guī)范。

　　4)、社會風(fēng)險，也就是道德的風(fēng)險。有些青少年玩游戲上了癮，憤怒的家長和社會輿論也會把板子打到我們頭上來。盛大專門發(fā)行過一張青少年限時卡，希望經(jīng)銷商賣給十八歲以下的青少年限時卡，到了半夜十二點就把小孩子趕下網(wǎng)。

　　隨著盛大自主研發(fā)的游戲聲名鵲起，一家臺灣公司找到我，要求用150萬美金購買其中一款游戲在臺灣的代理權(quán)。最后我拒絕了，因為沒把握。

　　游戲是一種文化產(chǎn)品，臺灣雖然跟中華文化同文同種，但畢竟存在差異，大陸以外的市場盛大要么不做，要做就要贏。這就好像一條領(lǐng)帶雖小，但要是不合適，可能你身上的襯衫、皮鞋都要換掉。

　　我不想為了一條領(lǐng)帶把一身衣服都換掉，同樣的，我不能為了區(qū)區(qū)150萬美金，把盛大的通盤計劃給打亂了。盛大是一家保守的公司，雖然公司在關(guān)鍵的幾步都邁得異常大膽，但在邁步之前，我們卻是慎之又慎。

　　正確的方向是成功渡過轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵

　　盛大的幸運和不幸是共通的，網(wǎng)絡(luò)游戲這一新興領(lǐng)域，機會多，雷區(qū)也多，很多時候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便是全盤皆輸。

　　而且我的內(nèi)心是有家國天下的情懷，網(wǎng)游承載不了我的夢想。我每年上交國家利稅有1個億，如果這是在鋼鐵行業(yè)或者汽車業(yè)，一定會被當(dāng)成大企業(yè)的典范而大加宣傳，而我卻不得不小心謹(jǐn)慎地收旗放簾，不敢對外多說一句話，所以轉(zhuǎn)型是早就在計劃之中的事情。

　　轉(zhuǎn)型唯一的問題就是方向問題。方向是雷達，越是大企業(yè)就越是要小心，無論如何充分地討論方向都不為過。盛大有三次非常大的轉(zhuǎn)型：

　　第一次是2001年，盛大確立的規(guī)則是：游戲按時間收費，在網(wǎng)吧抵達玩家，靠點卡和線上銷售系統(tǒng)實現(xiàn)支付。

　　第二次是2005年，盛大改變的規(guī)則是：游戲不再只按時間收費，也可以按道具收費。這再一次成為中國網(wǎng)游業(yè)所遵守的規(guī)則，按道具收費的方式成為玩家最歡迎的方式。

　　第三次是2007年，盛大的新規(guī)則是：開放自己的運營平臺，歡迎所有第三方游戲開發(fā)商把自己的產(chǎn)品拿給盛大運營。并且，鼓勵創(chuàng)業(yè)，把研發(fā)者當(dāng)做伙伴，與其分成。2009年，巨人、金山、騰訊等大公司響應(yīng)，開放漸成氣候。

　　通過這些經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)：雖然轉(zhuǎn)型中會遇到很多問題，但只要方向準(zhǔn)確，所有的問題并不是轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的問題，而是轉(zhuǎn)型不徹底產(chǎn)生的問題。盛大在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的過程中，遭到同行的反對、輿論的指責(zé)，甚至被華爾街認為無藥可救。

　　但是我們堅持下來，并且實現(xiàn)了在之后的九個季度連續(xù)兩位數(shù)的增長。只要你有經(jīng)驗，有數(shù)據(jù)，有邏輯，同時有義無反顧的決心，充分抓住機會，就一定能夠成功地度過轉(zhuǎn)型期。

　　這些嘗試有些未盡人意，比方說以盛大盒子為中心的家庭戰(zhàn)略，其實就是現(xiàn)在企業(yè)都想要做的生態(tài)，可我們的激進之處在于：盛大在一個錯誤的時間，啟用了一支尚未準(zhǔn)備好的團隊，在超前的階段，去執(zhí)行一個正確的任務(wù)。

　　沒有做錯的事情，只有時間不恰當(dāng)

　　盛大這段經(jīng)歷讓我得以成長，也得以反思，事后我總結(jié)了三點：

　　1)、就是個人的堅持。熟悉我的人知道，我并不是特別喜歡錢的人。我之所以拼命掙錢，就是為了證明自己的價值。當(dāng)我們的財務(wù)跟我報告說，公司一天的收入超過了100萬，而那個時候我們只有100個人不到。這突然之間就好像是一種刺激，或者是警鈴：我到底想干什么?我現(xiàn)在在干什么?因為100萬這個數(shù)字足以讓我安于現(xiàn)狀了。

　　當(dāng)時我只有三十歲左右，所以急需要有一個人來鞭策我，來讓我們每天去反省和思考，就像唐僧西天取經(jīng)一樣，到了女兒國，有美女有金錢，你是選擇住下來還是選擇繼續(xù)往西天?我們希望有人在邊上不斷督促說：你應(yīng)該繼續(xù)往你取經(jīng)的地方去，這才是你的理想。

　　這種誘惑力太強烈，我可以隨時隨地說：你來給我們做CEO吧，那我就變股東了，一句話就能把自己給解脫出來了。但我的個性不希望在一個轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中把巨大的挑子往這一扔，然后說：我去享福去了。這種事情不是我這個人所為。

　　2)、就是員工的發(fā)展。對我來說，最不容易的事情，是在現(xiàn)代企業(yè)制度管理下，看著別人把自己某下屬企業(yè)的經(jīng)營做差了，而沒有再親自跳進去做CEO。因為我知道，如果我這么做了，他們的信心就被抹殺了。我不需要告訴每個人的未來在何處，我只給他們創(chuàng)造一個能夠自己掌握未來的空間。

　　這其實是更高等級的事情，不但要滿足員工的需求，還要讓他們實現(xiàn)自我價值。比如，《征途》最初從盛大挖人的時候，我是有意見的。后來一看《征途》做得這么好，我沒法對史玉柱有意見了。我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這么高在線人數(shù)的游戲嗎?做不到，既然做不到，那人家走就沒錯。

　　3)、做企業(yè)難的不是「爆發(fā)」，而是做百年老店。在中國，十年、二十年仍能保持成功的企業(yè)已經(jīng)很少了。這里最關(guān)鍵的就是如何圍繞核心優(yōu)勢進行戰(zhàn)略布局：首先，企業(yè)的理想是什么?其次，圍繞這個理想如何布局?最后，布局后如何執(zhí)行，如何利用外部資源加快落實。在中國做企業(yè)應(yīng)該是幸運的。韓國那么小的面積都能有三星這樣的大公司，中國應(yīng)該有更大、更成功的企業(yè)。

　　許多年前，我看到一個記者在報道盛大的時候，引用了一個印第安語，「如果我們走得太快，停一停，讓靈魂跟上來」。我覺得它不僅適用于盛大，也適用于整個現(xiàn)在快速發(fā)展的中國。就是當(dāng)我們的經(jīng)濟飛速發(fā)展的時候，我們常常會覺得靈魂稍微滯后了一點，但是一個沒有真正靈魂的企業(yè)，實際上不能夠維持這樣的一種發(fā)展速度。

　　其實世界上沒有做錯的事情，永遠是時間。不要回頭看，惋惜自己喪失了多少機遇，也不要覺得自己當(dāng)下尷尬，羨慕下一代的機遇，任何時候都有機會，關(guān)鍵是我們能否把握當(dāng)下。

　　本文作者：陳天橋，盛大網(wǎng)絡(luò)董事會主席和首席執(zhí)行官。