誰最應(yīng)為績效管理失敗買單?

　　從實踐來看，工具是好的，但為何用同樣的工具來處理相同的事情，結(jié)果卻又不同呢，甚至走向截然相反的結(jié)果呢?難道這些經(jīng)過證明的工具不科學(xué)?難道公司的業(yè)務(wù)如此好，可偏偏用不了績效管理工具?企業(yè)主和hr多百思不得其解。

　　帶著這個疑問，我們需要了解一下為何老板多數(shù)喜歡績效管理?原因很簡單，我進(jìn)行了投資，尤其是財務(wù)方面，需要有回報，我需要對使用我的錢的人進(jìn)行管理，主要目的是：我的投資有否增值?

　　以上想法，主要基于以下三點(diǎn)：

　　一、投資就要有回報

　　在bsc(平衡記分卡)之前，企業(yè)一般是從財務(wù)角度來關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，公司是否有盈利?隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的競爭壓力來自于市場的比重越來越明顯，企業(yè)僅僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，對企業(yè)的管理方面明顯已捉襟見肘。因此，企業(yè)的管理維度，從單一的財務(wù)指標(biāo)過渡到財務(wù)、客戶、運(yùn)營、員工等四個維度，管理也從單一化向多元化發(fā)展。

　　二、想了解員工的好與壞

　　作為老板，最怕得是：僅僅聽到關(guān)于公司的片言只語，而聽不到公司完整的信息。比如說，當(dāng)他聽到員工流失率已達(dá)到30%的時候，你認(rèn)為他的第一反應(yīng)是什么?是高了還是低了?引起他擔(dān)心的是：公司的核心技術(shù)人員是否已離職?如有技術(shù)人員離職，是多少?離職原因是什么?

　　以上僅是一個例子，但足以說明，老板需要“數(shù)據(jù)的傳遞”，而且是“誠信的數(shù)據(jù)”!作為hr來講，若不能從紛雜的數(shù)據(jù)里找出老板在經(jīng)營過程中需要的，將是一件多么遺憾的事，你縱有很多理由，如沒有hris等，但你的“專業(yè)性”在老板心目中蕩然無存。

　　三、人員就是要管理

　　當(dāng)公司規(guī)模小的時候，老板可以與每一個員工見面、開會，但當(dāng)公司的員工人數(shù)上了一定規(guī)模，就會“力不從心”，但他內(nèi)心還是想與員工接觸的，不然，怎么培養(yǎng)有與他一樣思想的員工呢?作為hr要理解老板以上心理，不管你認(rèn)同與否，最關(guān)鍵的是要思索如何用系統(tǒng)來管理員工?源源不斷地向老板輸送關(guān)于員工的各方面信息?因為識別員工的好與壞，是hr的責(zé)任。

　　然而，在運(yùn)行過程中，多數(shù)失敗，為何良好的愿望會走向反面呢?有以下四個方面需要注意：

　　一、考的方向錯誤，需要定

　　急病亂投醫(yī)，當(dāng)企業(yè)碰到一個好的行業(yè)、市場時，企業(yè)不需要費(fèi)多少功夫，企業(yè)就可發(fā)展起來，這叫運(yùn)氣，但運(yùn)氣不會天天光顧的，是有機(jī)率性的。

　　企業(yè)需要管理，老板也許會憑經(jīng)驗進(jìn)行開處方，但商業(yè)模式如何調(diào)整?是否需要調(diào)整?將是考驗老板的時候。作為企業(yè)的hr，如何全面、正確理解老板的戰(zhàn)略意圖和公司的行業(yè)現(xiàn)狀，將變得尤為重要!在設(shè)計績效管理體系時，如果只考利潤，公司的運(yùn)營、質(zhì)量、安全等指標(biāo)將被忽略，這也就顯示出了人力資源管理的價值。

　　二、考的范圍狹窄，只考他人

　　一個科學(xué)的績效管理體系應(yīng)包括所有管理層次。董事會是最容易被漏掉的環(huán)節(jié)，董事的績效如何評估?誰來評估?董事會的權(quán)力來源于哪里?董事會的真正資源是什么?

　　如何對董事長授權(quán)?董事長的工作職責(zé)履行得如何?誰來判定?判定標(biāo)準(zhǔn)是什么?這些都決定了他如何向經(jīng)營層進(jìn)行授權(quán)?董事長的工資應(yīng)包含績效工資部分而且占年薪總額的比重要占70%以上。

　　在設(shè)計績效管理系統(tǒng)時，要懸浮于企業(yè)的三個核心系統(tǒng)即運(yùn)營系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、市場系統(tǒng)和支持系統(tǒng)之上，只有如此，績效管理系統(tǒng)才能夠滲透于三個核心系統(tǒng)和一個支持系統(tǒng)。

　　三、考核的節(jié)點(diǎn)孤立，缺乏系統(tǒng)

　　我們知道，在設(shè)計績效管理體系時，要堅持“從上至下分解目標(biāo)，要從下往上傳遞結(jié)果”的原則，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要層層分解，子目標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系要通過關(guān)鍵成功因素(ksf)加以區(qū)別。

　　比如說，kpi指標(biāo)為凈資產(chǎn)利潤率，如果要提高這個指標(biāo)，可以從三個關(guān)鍵成功因素進(jìn)行 1)提高企業(yè)盈利水平 2)提高資產(chǎn)利用率 3)控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)，要想提高企業(yè)盈利水平，則必須提高企業(yè)的銷售凈利潤率，指標(biāo)與指標(biāo)之間存在緊密的邏輯關(guān)系，是一整盤棋，不能分割開來。

　　四、考核得很，糟得很

　　物體與物體之間具有作用與反作用的關(guān)系。在做績效管理時，若企業(yè)在考核的時間節(jié)點(diǎn)、考核的內(nèi)容等方面設(shè)定不合理，不僅起不到激勵員工的作用，反而會逼迫員工加速離開公司的速度。

　　企業(yè)所處的行業(yè)不同，采用的績效管理設(shè)計方法也不同。如：在互聯(lián)網(wǎng)、金融等行業(yè)，要對工作職責(zé)負(fù)責(zé)，對工作目標(biāo)、工作結(jié)果進(jìn)行完全透明化，整個公司上下一心，每個員工都能知道自己的工作結(jié)果對橫向、縱向產(chǎn)生的影響是什么，如果自己的目標(biāo)、工作結(jié)果提出的不合理，其他員工是能看得見的。

　　KPI指標(biāo)的重要程度排序不能一成不變，公司發(fā)展的階段不同時，要充分考慮kpi指標(biāo)的時局性。假如公司提出“產(chǎn)品質(zhì)量提升”戰(zhàn)略，產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)占的權(quán)重比上一考核周期就要加大，同時，要制定提高產(chǎn)品質(zhì)量各項管理指標(biāo)的具體方法。

　　績效管理系統(tǒng)的成功推行，離不開企業(yè)戰(zhàn)略的牽引和企業(yè)文化的土壤。因此，公司必須在推行績效管理系統(tǒng)前，梳理公司的戰(zhàn)略并進(jìn)行文字明確，公司創(chuàng)始人有責(zé)任對企業(yè)文化加以詮釋，作為人力資源管理部門要對這公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化加以培訓(xùn)、宣傳，并將之融進(jìn)企業(yè)的三個核心系統(tǒng)和一個支持系統(tǒng)中，這樣，誰也不需要再為績效管理失敗買單。

來源： 中人網(wǎng)