招聘總是疲于奔命?做好戰(zhàn)略性人才儲備先!

訊石光通訊網(wǎng) 2017/6/12 11:52:07

  常言道,兵馬未動,糧草先行。說的是打仗前的準備工作,其實,在此之前還有一項關鍵工作,那就是“養(yǎng)兵千日”,換成我們的話講,叫人才儲備。

  人才儲備,意義何在?

  人才儲備工作本質上是為公司未來發(fā)展提前做人才準備,為什么要提前做人才準備呢?因為我們可以預見:

  未來,人才變得更加稀缺。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,對人才的素質也提出更高的要求,人才的供給相對滯后,讓高素質的人才變得更加稀缺。早做人才的準備,可以占得先機。

  未來,人才引進難度加大。特別體現(xiàn)在擁有經(jīng)濟優(yōu)勢的地區(qū),對人才具有更高的吸引力,那些弱勢地區(qū)越來越難以吸引人才。所謂有備無患,提前做好人才規(guī)劃與儲備,是緩解用人之急的有效措施。

  未來,人才引進成本提高。企業(yè)對獲取人才競爭的加劇,為吸引人才提供優(yōu)厚待遇,人才引進的成本增加,提前進行人才儲備,花費的成本比將來吸引人才所需的成本要節(jié)省得多。

  人才儲備工作具有兩個最顯著的特點:為未來而使用,未來有不確定性。

  所以,對于人才儲備工作的困惑和難點在于:

  未來是怎樣的?而未來又需要什么樣的人才?

  未來他們是否真的可用?

  人才儲備最主要的顧慮是,一是不知道未來的前景和走向,于是也不知道未來需要什么樣的人才,就不愿意進行人才儲備;二是不知道所儲備的人才是否真的能夠在未來發(fā)揮作用,是否能真正的“為我所用”。

  人才儲備為未來而生,但誰也無法對未來打包票。未來具有不確定性,企業(yè)也會因為客觀條件的變化,從而對人才需求發(fā)生變化,導致我們精心儲備的人才到時候不能發(fā)揮應有的作用。從這個意義上來講,人才儲備工作都具有一定的風險。

  但,企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,又必須采取有前瞻性的人才隊伍建設工作,提前進行人才規(guī)劃和儲備,才能奠定良好的人才保障基礎。在人才儲備工作的過程中,關鍵要克服以上問題,從分析人才儲備需求和選擇人才儲備模式上多下功夫。

  分析人才儲備需求

  “未來是怎樣的”這個問題,實際是需要回答“企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標是什么”的問題。人力資源部門需要理解這個目標以及分解到各個業(yè)務職能的目標,并要組織分析要實現(xiàn)這些目標需要怎樣的人才。當企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,在戰(zhàn)略實施路徑中計劃采取以下具體經(jīng)營策略的時候,就是我們需要啟動人才儲備工作的時候。

  新業(yè)務:企業(yè)戰(zhàn)略選擇要開展新的業(yè)務,新業(yè)務表示以前沒做過,這將意味著一整票的人都缺,這時候趕緊做好整體人才需求規(guī)劃,趕緊動手,宜早不宜遲。

  擴張收購:企業(yè)需要通過并購來實現(xiàn)快速擴張或彌補短板,體量的增大、并購后的整合帶來大量的人才需求,比如派駐管理運營人員。

  內部轉型:企業(yè)實行內部業(yè)務轉型,現(xiàn)有人員知識技能結構不能滿足新業(yè)務的需求或滿足要求的人員數(shù)量不足。

  了解到人才儲備工作的啟動時機,我們接下來需要回答“未來需要什么樣的人”這個問題,具體到人才儲備的對象(崗位),一般都從這幾類崗位進行分析、盤點,確定儲備需求。

  市場上難以招募的崗位:難以招募的崗位主要包括兩類,一類是比較稀缺的,人才市場供應端比較少,可選擇性小;第二類就是市場需求大,人才爭奪比較激烈,導致招募困難。

  企業(yè)內部關鍵崗位:屬于企業(yè)運營流程中的關鍵節(jié)點的崗位,該崗位的流失或空缺會對內部業(yè)務造成較大的影響,這類崗位應優(yōu)先做好接替儲備計劃。

  流動性較大的崗位:流動性較大意味著存在較大的風險,一旦該類崗位人員的大幅變動,會在短期內影響業(yè)務的開展,典型的如制造單位的關鍵工序操作人員,如果不能及時的補充,就會直接影響生產(chǎn)任務的達成。

  培養(yǎng)周期較長的崗位:這類崗位一般屬于第一種情況談到的稀缺崗位,由于培養(yǎng)周期較長,外部人才市場供給少,即使是內部供給,也需要做好長期的儲備培養(yǎng)計劃。

  人才儲備工作的基本模式

  儲備的人才在未來是否可用,主要從人才質量是否適用、人才數(shù)量是否夠用這兩個方面來回答。

  人才質量實際上指的是人才現(xiàn)在所掌握的能力和知識技能是否能適應未來的需要,我們還需要對他們的知識技能結構做出怎樣的規(guī)劃與調整?如何實現(xiàn)?人才數(shù)量就很容易理解,具備這些能力和知識技能的人才數(shù)量是否滿足需求?

  從儲備人才的來源上,可以從內部來源和外部來源兩個方面來進行規(guī)劃,也就是人才供給的渠道,內部供給就是企業(yè)自身進行內部造血,培養(yǎng)合適的人才,外部供給主要通過招聘、吸納外部人才的模式。

  由此形成了人才儲備工作的四方格,在這四方格中,有很多具體的人才儲備工作實踐,接下來選取較為常見的進行介紹。

  人才儲備四方格

(圖片來源于網(wǎng)絡)

  常見人才儲備工作實踐分享

  ① 企業(yè)人才庫

  建立企業(yè)自身的人才儲備庫,是很多資源不足的企業(yè)最為常見的人才儲備模式。

  企業(yè)人才庫最為常見的外部人才來源就是招聘過程中接觸的人才,還有內部員工推薦的人才,因為種種原因,暫時無法招募到企業(yè),有時是個人原因,有時是企業(yè)暫時還不想過早的儲備(成本或其他因素考慮),但直接放棄掉顯得非??上?,所以才會建立人才庫。

  企業(yè)人才庫主要工作在平時,首先要搞清楚人才庫要儲備哪些人,記錄什么信息,一般而言,人才庫里面的人才都是經(jīng)過考察并滿足企業(yè)需要的人才,把握一個原則:一旦在需要的時候,人才庫的這些人才無需再經(jīng)過多次的考察評估,你可以馬上給他發(fā)OFFER!

  另外,人才庫最重要的是要做好日常信息的維護工作,以及動態(tài)跟蹤,及時掌握人才庫人員的情況,保持聯(lián)系,體現(xiàn)公司的真誠。我們雖然不能確保在企業(yè)需要的時候,人才庫的人才們都能時刻接受召喚加入企業(yè),但當人才庫的人才逐漸多了起來,招攬成功的概率也會大了許多,看著人才庫儲備著大量的關鍵崗位儲備人才,你心里也會踏實。

  ② 關鍵崗位繼任者計劃

  關鍵崗位繼任者計劃的主要工作步驟有以下五個:

  遴選關鍵崗位。找出對于企業(yè)重要的關鍵崗位有哪些。

  進行關鍵崗位人才盤點。目前這些關鍵崗位上的任職者是否符合要求,未來可能會有怎么樣的變動,可以采取接替模型進行分析。

  評估和挑選關鍵崗位的繼任候選人。對關鍵崗位的下級崗位人員的能力、績效表現(xiàn)、發(fā)展?jié)撡|進行評估,一般繼任候選人不少于兩個。

  針對繼任候選人執(zhí)行系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃,使之能滿足擬晉升崗位的要求。

  對培養(yǎng)效果進行評估,并持續(xù)進行過程考察。確定在上級崗位出現(xiàn)空缺后,繼任者能做好相應準備,立即彌補空缺。

  ③ 職務代理人制度

  職務代理人制度重要適用于管理類崗位的人才儲備工作,它實際上也可以視為是一種繼任者培養(yǎng)的方式,類似于OJT培養(yǎng)模式,通過對對管理人員的“離場測試”,來達到培養(yǎng)和鍛煉繼任者的目的。

  職務代理人制度簡單來說,就是為各級管理人員設立職務代理人,當管理人員不在崗時(出差或休假等),其職務代理人可以履行管理人員的職責,通過實踐來達到人才培養(yǎng)的目的,從最初的代理可以實現(xiàn)最終的接替。

  ④ 培訓生計劃

  培訓生計劃是很多大企業(yè)采用的最為常見的人才儲備來源,多適用于管理、技術崗位,我們可以稱之為管理培訓生或技術培訓生。在具體的培養(yǎng)方式上,很多企業(yè)大量采用了師帶徒和輪崗培養(yǎng)模式。

  培訓生計劃的實踐非常多,就不再贅述。

  ⑤ 崗位輪換/多能工/工作再設計

 這些模式都屬于工作崗位的橫向拓展,一般適用于非技術研發(fā)性質的基礎崗位,有助于企業(yè)培養(yǎng)復合型人才。比如說制造型企業(yè)采用較多的多能工培養(yǎng)模式,按照專業(yè)分工的原則,很多生產(chǎn)工人只掌握一個工種的操作技能,如果在平時鼓勵員工多掌握其他工種的技能,取得上崗資格,在車間面臨緊急生產(chǎn)任務或其他情況時,能做到內部人力資源的調配和使用,滿足生產(chǎn)需求。

  還有崗位工作內容的重新設計組合,不但可以提升效率減少人力成本,還可達到培養(yǎng)人才的作用,比如將設備與工程部門的合并,對工作職責重新設計,讓工程師既懂設備又懂工藝。

  人才儲備與人員編制的沖突

  一般意義上來講,一談到人才儲備,我們都會想到需要超出人員編制,這也是很多企業(yè)顧慮的地方。超出編制儲備人員,短期內還無法發(fā)揮這些人的作用,人力成本難以承受。這個顧慮其實不能成為原因,關鍵還是最初的人才儲備決策是否明確。如果明確,這是企業(yè)應當且必須花費的成本。

  此外,人才儲備也不代表這必須突破人員編制,不管是數(shù)量還是質量上的儲備,人才儲備四方格中的內部來源都沒有突破人員編制。通過提升現(xiàn)有人員的知識能力水平或改變知識能力結構,擴展現(xiàn)有人員的技能,同樣可以實現(xiàn)人才儲備的目的。當需要他們的時候,可以立刻走上新的崗位發(fā)揮作用,我們不需要做出額外的人員儲備,只是當他們需要轉崗時,需要提前做好他們原崗位的人員接替工作。一般而言,原崗位的人員替代較新崗位還說,要容易得多。

  結語

  人才儲備工作,之所以讓很多企業(yè)又愛又恨,最大的擔憂還是在于擔心自己好不容易儲備的人才,最后為別人做了嫁衣。不可否認,這個擔憂總是存在,即使不是儲備人才,現(xiàn)有在職的核心崗位人員,也會有類似的問題,我們需要做的就是做好儲備人才的管理,“軟件”上從情感方面強化儲備人才的歸屬感,“硬件”上配套建立相應的長效激勵與約束機制,讓儲備人才為我所用,與企業(yè)實現(xiàn)共同成長。

  版權申明

  作者:老徐 ,來源:豌豆盒子

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新聞來源:豌豆盒子

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